¿Innovar en selección de personal?

Estamos en pleno estío y en menos de 15 días este Blog cumplirá cuatro años. Voy a dedicar estas líneas a escribir sobre innovar, lo que supone innovar en la administración y, específicamente sobre las dificultades de hacerlo en el ámbito de la selección de personal. Son 30 años de experiencia profesional, varios de formador (INAP, IVAP, EUDEL, FEMP, COSITAL..) y casi 4 de bloguero :-). Comparto mis reflexiones acerca de esta cuestión y me gustaría conocer las suyas.

Este Blog tiene como principal objetivo plantear cambios en el ámbito del acceso al empleo público, buscando su eficacia y eficiencia en relación con los objetivos que la selección de personal tiene en el ámbito de las administraciones. Es  propositivo, abierto al debate, al intercambio, es un espacio destinado a la innovación en este particular campo de la actividad de la administración. Gracias por leerlo, gracias por compartirlo y gracias por sus aportaciones.

Innovar. Empecemos por el principio. La RAE define innovar como "Mudar o alterar algo, introduciendo novedades" y nos sugiere estas similitudes: cambiar, renovar, mejorar, reformar, perfeccionar o progresar. 

Se suele, dicen los expertos, confundir innovación con creatividad. La innovación no es sólo un campo para los creativos. La innovación no son sólo ideas. Una idea es parte fundamental del proceso de innovación, pero por sí misma no tiene ningún valor si no es accionable, si no no sé ejecuta. Innovación es implementar algo nuevo que añade valor y que cuenta con una medición concreta de lo que esa novedad aporta.

El mundo cambia de forma constante, evoluciona. Para adaptarse, para sobrevivir, hay que innovar porque cuando todo cambia hacer lo que siempre se ha hecho deja de tener sentido, deja de ser adaptativo. Como individuos, en mayor o menor medida, lo hacemos desde que nacemos. Con el transcurso del tiempo, por pura economía y basados en la experiencia, tendemos mas a la rutina que al cambio. 

Innovar supone hacer las cosas de forma diferente. Innovar es la cualidad humana que nos ha llevado a ser la especie mas evolucionada de este planeta. Sin embargo, innovar no es fácil, va en contra la costumbre, la rutina, la forma habitual de actuar o de enfrentarse a una situación. De hecho los que innovan son siempre una minoría. Innovar, entendido como adaptación al medio debe ser, además, una constante porque no se puede vivir siempre de las rentas.

Todo cambio generará reticencias y resistencias. La revolución industrial es un caso paradigmático del siglo XX, la implementación de la IA lo será en el XXI. 

John Cleese, actor y guionista de Monty Pyhton, explica que la innovación no es cuestión de talento ni de inteligencia, sino de seguir un procedimiento (aquí nos lo explica). Es una forma diferente de mirar un problema, precisa tiempo, precisa método, precisa quitarse responsabilidad, necesita jugar, abrirse, humor. No podemos ir siempre a lo seguro, hay que perder el miedo.

Creo que es importante tener en cuenta las circunstancias, el momento y la coyuntura en la que una innovación surge. Por ejemplo, a principios de la era del automóvil los primeros vehículos que se desarrollaron eran eléctricos - nacieron 30 años antes que los de combustión -. Fueron las circunstancias las que hicieron que otra solución, la combustión, prosperase, y ahora son los problemas con esa combustión - la contaminación - la que nos devuelve la propuesta inicial como la respuesta mas adecuada. Mismas propuestas, diferentes tiempos y circunstancias.

Innovar en campos tecnológicos es una necesidad. Nadie jubila su TV tras 10 años de brillantes servicios y busca comprarse otra del mismo modelo "porque le salió muy buena".

Innovar en el ámbito empresarial es vital. No solo es  necesario generar nuevos productos o nuevos servicios, También hacerlo de forma mas eficaz y eficiente. Responde, además, a la necesidad de las empresas de ser competitivas en un mercado que exige innovaciones de forma compulsiva.

Innovar en la administración... esto es más complicado. En primer lugar, y este sería el primer escollo, no existe competencia entre administraciones. Hay un reparto en el que para cada administración se definen su área o áreas competenciales y sus correspondientes ámbitos territoriales, pero no hay competencia entre ellas. La ciudadanía, para cada problema o necesidad de un servicio público, solo tiene un único proveedor. 

Esta falta de competitividad, mas allá de la queja ciudadana por el mal funcionamiento de un servicio público o, muy raramente, por el excesivo coste del los mismos, nos lleva al estancamiento y a la rutina. El gasto en la administración se justifica porque no hay otra alternativa. Un ejemplo, que se tarden 3 años o mas en cubrir una plaza vacante de un puesto que se entiende necesario solo es posible - y asumido como "lo normal" - en el ámbito de las administraciones públicas.

Normas, procedimientos, burocracia... hacen perder el sentido del trámite, el objeto al que deben su existencia. La propia estructura de la administración que, como toda organización dedica gran parte de su energía en autojustificarse, dificulta el cambio. Por último, pero no menos importante, las personas que trabajan en empresas grandes y burocráticas como son nuestras administraciones se centran en la tarea, en el procedimiento y fácilmente pierden el porqué de su labor, el objetivo final de la organización.

¿Hay innovación en selección? ANEXPAL, la Asociación Nacional de Responsables y Expertas y Expertos en Gestión de Personas en la Administración Local, difundió recientemente entre sus asociados una consulta para recabar experiencias de innovación en este ámbito. El resultado, vista la respuesta obtenida, es que innovar en selección no parece ser una prioridad para la inmensa mayoría de las administraciones.

¿En que ámbitos se puede innovar en selección? Como los procesos de selección actuales son ineficaces - no atraen ni seleccionan a las personas mas adecuadas -  e ineficientes - años para conseguir el objetivo de cubrir una plaza, económicamente costosos...  - no es difícil encontrar oportunidades de mejora. 

Hay campo de juego, desde grandes innovaciones como puede ser cambiar todo el sistema evaluando a las personas antes de que se produzcan las ofertas o unificar en entidades externas la selección, hasta la incorporación y mejora de las herramientas de selección, pasando por optimizar la gestión de solicitudes, ampliar la publicidad, fomentar la comunicación, agilizar la revisión y la corrección de pruebas, optimizar tiempos y recursos... 

Indudablemente, no podemos incluir como innovación esas ingenierías que se han desplegado en los procesos de estabilización para consolidar a las personas que los ocupaban. 

Para comprobar si hay o no innovaciones en el ámbito de los procesos de selección debemos analizar qué y cuántos cambios se han implantado. Analicemos las mejoras que se han podido dar en estos ámbitos: 

a) Normativa: Mejoras en la normativa de referencia que permita 

b) Proceso: Mejoras en la logística y en los procedimientos que reduzcan tiempos y/o costes.

c) Objeto: Seleccionar a las personas mas adecuadas para cada puesto

d) Seguridad jurídica: Un mejor ajuste a los principios de igualdad, mérito y capacidad

ÁMBITO NORMATIVO.

En el ámbito normativo la innovación se traduce en las posibilidades en forma de herramientas de selección que el legislador pone en manos de los gestores. Es un impulso político, pero serlo no siempre garantiza su éxito. 

Un ejemplo sería el artículo 61 del Estatuto Básico del Empleado Público de 2007 - hoy Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público -. En este artículo el legislativo incorporó, allá por 2007, entre otros elementos, estas perlas:

Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.

Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas.

Las Administraciones Públicas podrán crear órganos especializados y permanentes para la organización de procesos selectivos, pudiéndose encomendar estas funciones a los Institutos o Escuelas de Administración Pública.

Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos.

En el año 2007, desde el Parlamento Español, una ley ponía en mano de los gestores principios y herramientas orientadas a la mejora de los procesos de selección. 17 años después, con escasas excepciones, este es el resultado:

1) Pruebas para comprobar conocimientos.  Los test de conocimientos se han hecho fuertes. En muchas ocasiones poco o nada conectadas con el desempeño de tarea. Este formato de prueba mide la memoria y no tanto el conocimiento entendido como la compresión de la materia de estudio.

2) La capacidad analítica no se valora. La razón, la dificultad de objetivar su evaluación. Es mas sencillo valorar la capacidad de memorizar datos, mas seguro a la hora de justificar un resultado.

3) La valoración de habilidades y destrezas. A pesar de su alto nivel predictivo se realizan pocas pruebas prácticas y por su dificultad logística, consumo de recursos o de tiempo se tiende a simplificarlas.

4) Cada administración, tenga o no personal especializado, ha asumido la gestión de sus convocatorias. La independencia de los tribunales esta comprometida, la profesionalidad no siempre se puede cumplir, la calidad de la gestión es limitada. Hasta los procesos de estabilización nadie, o casi nadie, ha pensado en recurrir a órganos especializados de ámbito supramunicipal.

5) En algunos casos, muy pocos, se han implementado cursos en el contexto del proceso selectivo, pero estos casi nunca son selectivos. Tienen un carácter mas de acogida - que no esta mal, pero no es selección - que un elemento de evaluación de las capacidades y competencias. Dos ejemplos: En el ámbito del acceso a la categoría de agente de policía los cursos son exigentes y selectivos, en el ámbito de los FHN son cursos completos, de alta cualificación pero no selectivos.

6) Prácticas. Una herramienta de selección muy válida para evaluar la adaptación y adecuación de las personas de nuevo acceso. ¿se utiliza? ¿se hace una evaluación? ¿tiene efectos en el proceso de selección?

7) Pruebas psicotécnicas. Pruebas objetivas que evalúan rasgos de la personalidad y aptitudes o habilidades personales difícilmente medibles por otros medios. Herramientas frecuentemente utilizadas en los procesos selectivos en el ámbito privado por la alta predictibilidad de las capacidades del candidato y, por tanto, de su futuro desempeño profesional. Con alguna digna  excepción como el Ayuntamiento de Sabadell que incluye pruebas de evaluación de competencias - test psicotécnicos y entrevista ECE - en sus convocatoria de listas de contratación temporal, su uso es minoritario y restringido a colectivos muy específicos como la policía.

Estas pruebas merecen un punto aparte. Son las únicas que están testadas y han sido objetivadas. Su uso, sin embargo es muy restringido. Pruebas muy cuestionadas por aspirantes, sindicatos, juzgados y los propios equipos de RRHH:

• Los opositores las temen porque no pueden controlarlas - aunque haya academias que las prepararen -.

• Los sindicatos las consideran anatema, oscuras, subjetivas... porque se escapa de su control. 

• Los juzgados no tienen piedad con ellas. Las consideran complementarias, que no pueden ser eliminatorias. A la hora de revisar estas pruebas las confunden con un test de conocimientos, no reconocen que son herramientas que tienen un importante respaldo técnico.

• Los equipos de RRHH. En su mayoría compuestos por personal especializado en la administración de personal, centrados en asegurar el procedimiento, en su seguridad jurídica, no reconocen en muchos casos la necesidad de evaluar estas competencias diferentes al conocimiento y reconocer el trabajo y profesionalidad de quienes asumen estas tareas, profesionales de la evaluación de la conducta humana.

• Entrevistas. Solo hay algo que los anteriores colectivos teman mas que a un psicotécnico, la entrevista. Al igual que con cualquiera de las anteriores herramientas de selección, han existido, existen y existirán malos usos de esta herramienta. Se debe perseguir la mala praxis, no la herramienta.

Hay mas, como la Ley 20/2021 cuando impulsa la posibilidad de que los municipios encomienden la gestión material de la selección de su personal a las diputaciones provinciales, cabildos, consejos insulares, entes supramunicipales u órganos equivalentes en las comunidades autónomas uniprovinciales. Son pocas las entidades que lo solicitan y menos las que ofrecen un recurso para una gestión mas eficiente, profesional e independiente de sus ofertas de empleo publico. 

En resumen, que la innovación venga desde el legislador no supone que esas innovaciones se vayan a implementar. Y, en nuestro caso, la normativa es en muchos aspectos especialmente restrictiva a la hora de proponer alternativas al actual y poco eficaz sistema de acceso al empleo público.

A pesar de todo, hay brotes verdes. Destacaría que tras la exitosa apuesta realizada hace ya varios años por la Academia Vasca de Policía y Emergencias de convocar de forma conjunta, en un único proceso, las plazas de policía local de todas aquellas entidades locales que lo deseasen, y en 2022 ampliar esta oferta a las categorías de bomberos/as, hoy son varias las comunidades que han seguido este camino: Galicia (policía local), Extremadura (policía local), Andalucía (policía local), Cataluña (policía local) Islas Baleares (policía local),...

Otro ejemplo, este en el ámbito del empleo temporal, nos lo da la Diputación de Barcelona con una convocatoria supramunicipal conjunta para generar una lista única de Técnicos/as Auxiliares de Bibliotecas que surta de este personal a los municipios asociados o las listas de contratación temporal de profesorado que convocan trienalmente y de forma conjunta todas las escuelas públicas no regladas de música y danza del País Vasco.

Pero fuera de estos ejemplo, el recurso a unificar convocatorias, a optimizar recursos, a facilitar la participación, a profesionalizar la selección y a independizar a los órganos de selección brilla por su ausencia.

ÁMBITO DE LOS PROCESOS.

En este ámbito podemos encontrar interesantes mejoras. Mejoras que han venido impulsadas desde y por:

- Administración electrónica. Es indudable que su desarrollo  ha afectado a todas las áreas de la administración en general y a los procesos de selección en particular. inscripciones telemáticas, gestión de publicaciones, notificaciones, expediente electrónico...

- Registros electrónicos. La posibilidad de acceder de forma automatizada a los registros existentes en la "Carpeta Ciudadana" o la opción en algunas CAV de acceder a los servicios prestados de otras administraciones u otros registros accesibles por interoperabilidad ha supuesto una pequeña revolución. Ya no es necesario que los aspirantes incorporen documentación que la administración puede procurarse de oficio y estas no precisan realizar comprobaciones al recibir la información directamente el registro.

- Aplicaciones de gestión. Tanto las generales de gestión de RRHH como las específicas de gestión de procesos selectivos, desarrolladas estas fundamentalmente por empresas especializadas, han mejorado de forma sustancial la calidad de los procesos selectivos en lo que respecta a publicaciones, gestión de resultados, recogida de documentación, comunicación con los aspirantes, documentación del tribunal...

ÁMBITO DEL OBJETO.

Seleccionar a la persona mas adecuada para el desempeño de un puesto de trabajo no es tarea fácil. Es necesario conocer bien el puesto, sus requisitos y el contexto en el que desarrollará sus funciones... 

También es importante dotarse de herramientas que permitan calificar a los aspirantes en base a esos conocimientos y competencias en el marco de los principios de igualdad, mérito y capacidad que deberían llevarnos a conseguir este objetivo. 

Sin embargo, nuestros procesos de selección no son eficientes, ahuyentan el talento, seleccionan en base a criterios poco predictivos (memoria, antigüedad en la administración...), no es fácil incorporar determinadas herramientas, aunque tengan un buen valor predictivo, y tampoco se evalúa la calidad del resultado de cada proceso selectivo. 

Al fin y al cabo, por supervivencia de las instituciones a sus propias convocatorias, lo importante ya no es tanto seleccionar a las personas mas adecuadas al puesto como evitar la conflictividad asociada - tanto la previa de la negociación de las bases como en la propia ejecución -.

Es quizás este ámbito del objeto en el que menos innovación ha existido. En algunos casos, por el contrario, avances e innovaciones previos han sido apartados en las siguientes convocatoria. Los reducidos intentos de mejorar en herramientas, incorporando pruebas psicotécnicas, pruebas prácticas en situaciones reales, rol-playing, entrevistas de evaluación de competencias, períodos de prácticas... en su mayoría han fracasado. Generalmente porque los propios equipos de RRHH, en los que predominan perfiles administrativos en perjuicio de los perfiles técnicos, no los proponen y en el caso de hacerlo porque no superan la fase de negociación.

ÁMBITO DE LA SEGURIDAD JURÍDICA

Es complicado hablar de innovación en este ámbito. Es cierto que los juzgados de lo contencioso-administrativo han estado ocupados - y lo que les queda - con la conflictividad que estos procesos conllevan.  Fruto de ello la doctrina casacional que él TS ha desarrollado .

Aquí podemos ver la síntesis de la jurisprudencia casacional sobre acceso al empleo público realizada por José Ramón Chaves García, Magistrado especialista de lo contencioso-administrativo en el Tribunal Superior de Justicia en Asturias, y Juan José Rastrollo Suárez, Profesor Titular de Universidad de Derecho administrativo en la Universidad de Profesor Titular de Universidad de Derecho Administrativo en la Universidad de Salamanca:

• Sentencias Casación Selección TS (2023 II)
• Sentencias Casación Selección TS (2023 I)
• Sentencias Casación Selección TS (2022)

Mas allá de lo que estas sentencias aportan en los concretos elementos que analizan, mi sensación particular es que la selección de personal se esta convirtiendo, cada vez mas, en un puro procedimiento administrativo. Deja a un lado la visión técnica, apartándose conscientemente de la discrecionalidad técnica, justificándose en un sentido garantista de la justicia. 

Esta corriente, que obliga a los órganos de selección a tener que justificar y motivar todas y cada una de sus actuaciones, tiene como efecto secundario que estos se autolimiten a la hora de diseñar y corregir pruebas. 

Loas entidades convocantes en sus simplifican las pruebas para reducir las alegaciones y facilitar la corrección. De ahí el éxito de las pruebas de conocimientos tipo test que, para puestos de alto valor añadido, tienen tanta seguridad jurídica como poco valor predictivo. Lo que se gana en seguridad, entendiendo esta como refuerzo del principio de igualdad, lo pierde otro principio, el de capacidad. 

El propio concepto de igualdad en el ámbito de lo contencioso ha variado ¿innovación?. Si antes esta igualdad pivotaba sobre el hecho de que todos los aspirantes debían ser tratados de forma igualitaria en el mismo contexto (misma prueba, mismos criterios de evaluación...), ahora la igualdad se personaliza y los juzgados ya no tienen en cuenta el contexto. Es el aspirante y sus circunstancias contra la administración, es aquí donde los juzgados revisan, corrigen pruebas y valoran méritos sustituyendo a los órganos especializados. Juzgan sin considerar  el contexto en el que estos órganos de selección las han tomado (para todo el colectivo, corrección anónima...)

Otro elemento importante en este ámbito es la cada vez mas compleja redacción de las bases de las convocatorias. Con cada elemento que surge susceptible de ser mal interpretado o que pueda poner en un compromiso el desarrollo del proceso selectivo el personal de administración general se afana en que las bases cubran todos los huecos posibles. Este gran trabajo tiene también su efecto secundario no deseado, la complejidad de las bases.

Las bases de las convocatorias son cada vez mas complejas, mas abigarradas, provocan rechazo y se leen poco o nada. En este sentido me recuerda a las políticas de privacidad en los sitios que visitamos cuando navegamos. Los sitios web están obligados a mostrarnos unas condiciones de acceso que debemos aprobar para seguir navegando. Unas condiciones que son cada vez mas abigarradas para atender a toda la casuística que se va generando con las reclamaciones. Pero pocas veces - o ninguna - las leemos. Entendemos al aceptarlas que esas condiciones son para que la empresa se proteja de nuestras reclamaciones, pero a nosotros nos aporta poco o nada.

De la misma forma, las bases de nuestras convocatorias han evolucionado ¿innovado? hasta convertirse en una especie de documento contractual en el que la administración se protege del aspirante y no en unas instrucciones para que el aspirante pueda entender y guiarse por el tortuoso camino de unas oposiciones.

Se esta perdiendo el objetivo de atraer y seleccionar al personal que necesitamos con las competencias que se precisan porque somos puro procedimiento. A veces, y esto es una sensación que quiero compartir, me da la sensación que si buscase parangón en otras áreas de la actividad de los servicios públicos, la doctora que me atiende en mi centro de salud debería serlo en derecho, serían los especialistas en procedimiento administrativo quienes diseñarían la ciudad, sus barrios o quienes estudiarían, atenderían y gestionarían mis demandas de ayudas sociales o participación en programas de inserción. ¿No? entonces ¿Por qué la selección de personal se realiza bajo criterios estrictamente administrativos? ¿Por qué nos diferenciamos tanto del sector privado en cuanto a eficacia y eficiencia? 

Resumiendo mi visión. 

• La innovación en selección es muy escasa. 
• La normativa es, en general muy rígida para hacer cambios, y en las excepciones es propositiva es decir, no obliga, y su posible influencia innovadora se diluye a las primeras de cambio. 
• Si hablamos de aplicación de herramientas o tipos de pruebas de selección el panorama es desalentador no se evoluciona, se involuciona. Los tests de conocimientos y la valoración de la antigüedad reinan.  
• En el ámbito del procedimiento hay mas innovación. Sí, pero derivada de elementos externos como la implementación de la administración electrónica o las propuestas de herramientas de gestión de las empresas consultoras especializadas. 
• En el ámbito jurídico se prima un diferente concepto de igualdad y se rema en contra de la evaluación de la capacidad de los aspirantes. 
• Las convocatorias están derivando en procesos meramente administrativos, sin un criterio técnico que guie hacia el objetivo de atraer y seleccionar a las personas mas competentes. 

¿Cuál sería su opinión o su experiencia en relación a la innovación en el ámbito de la selección? ¿Conoce alguna experiencia que pueda valorarse como innovación y desee compartir?. 

Gracias por su interés.

¿Es el momento de pasarse al Prêt-à-porter?

Estamos en el siglo XXI y estamos acostumbrados a obtener lo que necesitamos o deseamos en un tiempo corto de plazo, por no decir de forma inmediata.

Esta primera reflexión contrasta con uno de los principales males de los procesos de acceso a la función pública, el incalificable espacio de tiempo necesario desde que se produce la necesidad - vacante - hasta que ésta es satisfecha - cobertura reglamentaria -. 

Un plazo de tiempo que conlleva situaciones tan disfuncionales como tener que recurrir a un personal temporal en el que se tiene que invertir en su selección y formación para luego, en teoría, prescindir de él, o como que una vez incorporada la persona el puesto pueda ya no ser necesario o precisar un cambio en su perfil.

Para visualizar mejor este disparate, solo entendible en términos de procedimiento administrativo y criterios de seguridad jurídica, voy a proponer dos comparaciones: La compra de ropa y de un vehículo.

La ropa. 

Hasta los años 70 de la pasada década eran habituales las modistas y los sastres. Profesionales que confeccionaban la ropa que se utilizaba en las ocasiones especiales, aquella que no heredábamos o que no confeccionaban nuestras madres y abuelas a base de patrones, telas, agujas, ovillos de lana... Tomaban medidas, proponían cortes, tejidos....y daban un plazo para venir a realizar las primeras pruebas. 

Indudablemente, con los plazos y costes que se manejaban, para el común de los mortales este tipo de confección estaba reservada a grandes acontecimientos y siempre que se contase con plazo suficiente desde el encargo hasta la previsión de su uso.

En los años 50, en Francia, había surgido el Prêt-à-porter, expresión francesa que significa textualmente Listo para llevar. Suponía la producción de prendas en serie con patrones que se repiten en función de la demanda. Es lo contrario a la Haute couture, ropa hecha a medida por grandes modistas, y con bastante frecuencia, de diseño exclusivo.

En el ámbito de la selección nuestra situación es, para el acceso a la condición de funcionario de carrera, un proceso de "haute couture", mientras que para el personal interino, especialmente en categorías de mucha movilidad y gracias a los sistemas de lista de contratación, puro Prêt-à-porter.

Hoy en día existen pocos profesionales - y los que hay son muy exclusivos - que confeccionen a media y si muchas opciones de acceder a una ropa que se adecúe a las necesidades y gustos del cliente.

Nuestra "alta costura en selección de personal" es utilizada para todo tipo de puesto y tan eficiente como encargar el traje para celebrar la obtención de la plaza y no poder estrenarlo hasta la fiesta de despedida por jubilación.

El automóvil

Si recurrimos al ejemplo del mercado del automóvil podemos visualizar también estos dos modelos de venta. La alta costura, construir el vehículo una vez se ha vendido, con las concretas especificaciones del cliente, y el Prêt-à-porter, llevarse uno de los modelos existentes en la red de concesionarios. 

Si bien la opción personalizada, construir el vehículo con las especificaciones personalizadas, permite un producto mas ajustado y a pesar de ser un proceso industrial altamente eficiente, supone meses de espera. Es una opción adecuada si deseamos cambiar de coche y podemos esperar a que llegue porque el actual sigue dando servicio, pero inadecuada si nos hemos quedado sin el vehículo que necesitamos.

El problema es que nuestra ineficiente "industria del automóvil administrativa" nos facilitaría nuestro flamante vehículo diésel coincidiendo con la entrada en vigor de la prohibición de su circulación.

¿Y el acceso a la función pública? ¿Prêt-à-porter o alta costura?

En base a las reflexiones anteriores, mi propuesta es que la mayoría de los puestos, aquellos que están estandarizados, normalizados, se cubran por un sistema de "Prêt-à-porter", lo que implicaría que las personas interesadas en acceder al empleo público estuviesen evaluadas y certificadas en las competencias de estos puestos por entidades especializadas antes de que se produjese la necesidad (vacante) de forma que la selección se realizase, no por convocatoria, si no por selección entre las candidaturas ya evaluadas. 

Si nos inclinamos por la alta costura, el traje a medida, posiblemente adecuado para determinados puestos de alto valor añadido habría que trabajar en dos direcciones:

• Proactividad, anticipación. Al contrario que se hace actualmente - primero se genera la vacante, luego se incorpora a una oferta  y posteriormente hacemos la convocatoria -, estas convocatorias deberían iniciarse antes de que se produzca la necesidad para que la personas esté seleccionada para cuando sea necesaria su incorporación.

• Eficiencia. Estos procesos deben ser mas eficientes, quizás pudiendo realizarse procesos específicos a partir de una preselección de candidaturas a través de los sistemas de evaluación y certificación propuestos.

¿Estamos preparados para evolucionar en nuestro sistema de acceso al empleo público?

La movilidad en la administración: Características, efectos no deseados y propuesta de gestión.

La administración es la empresa mas grande de este país. Una empresa compuesta, a su vez, por 16.851 organismos públicos distintos, uno por cada 2.800 habitantes y que emplea, según los datos de la EPA, a 3.471.000 personas de las cuales 2.004.000 son mujeres - 57,73% - y 1.445.100 hombres - 42,26% -.

Adelantando el resumen de esta entrada, el colectivo de empleados públicos tiene mas posibilidades de movilidad, aunque esta que no es igual para todo el colectivo ya que depende de factores tales como la especialización profesional, el nivel y, especialmente, el tamaño de la administración en la que se presenta el servicio. A mayor movilidad, mayor dificultad de garantizar la calidad en la prestación de servicios. Un conflicto entre el derecho a la carrera profesional de los empleados públicos y el derecho fundamental de la ciudadanía a la buena administración, tal y como está redactado en el artículo 41 de la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea de diciembre de 2000.

MOVILIDAD.

Como toda gran empresa una de sus principales ventajas como empleadora es que brinda amplias posibilidades en términos de movilidad. Si bien el empleado público, el funcionario, es visto desde fuera de la administración como un empleado "de la administración", la existencia de esos casi 17.000 organismos públicos nos hablaría de casi 17.000 empresas diferentes. Cada empleado, por lo tanto esta asignado a una empresa diferente.

El empleo público tiene algunas particularidades que son impensables en el ámbito privado y que facilitan la movilidad:

• El reconocimiento de la antigüedad fuera de la empresa en la que se ha generado. 

• La antigüedad en la empresa privada es el tiempo que un trabajador permanece en una empresa. Es un complemento que retribuye el compromiso con la empresa. 

• En la empresa privada esta antigüedad va creando un vínculo y un compromiso positivo para ambas partes:
• La empresa retiene talento y experiencia. Cambiar de empresa conlleva la pérdida de esa antigüedad. Su acumulación, por el contrario, favorece la permanencia.
• La persona empleada ve reconocido este compromiso y se incrementa su sensación de pertenencia e, indirectamente, su expertise y productividad.
• Es un complemento que esta orientado a lo que en la administración entenderíamos como carrera horizontal (TREBEP, articulo 18, a).)

• Sin embargo, cosas del sector público, el complemento de antigüedad se cobra de forma independiente de en que organismo o empresa pública haya sido generada - , lo que, paradójicamente, alejándolo de la filosofía del citado articulo 18 a, hace que el complemento no tenga los efectos beneficiosos que tendría en el ámbito privado en el sentido de retener el talento y favorecer el compromiso.

• Paradójicamente, la incorporación de personal a una administración tiene siempre un coste de difícil previsión al desconocerse esa carga económica con la que se incorpora el persona, tanto temporal como de carrera. 

• En definitiva, al contrario que en la empresa privada, la antigüedad, los "trienios" se los lleva de empresa en empresa la persona, sea esta funcionaria o laboral y tanto fija como temporal, 

• El reconocimiento del grado personal. 

• La carrera profesional de los funcionarios de carrera se inicia en el grado, nivel, categoría, escalón y otros conceptos análogos correspondientes a la plaza inicialmente asignada al funcionario tras la superación del correspondiente proceso selectivo. En algunas comunidades el grado inicial es el correspondiente al mas básico de la escala/grupo de pertenencia. (Si desea ampliar información acerca del grado le recomiendo este enlace)

• La carrera profesional del personal temporal se inicia directamente en el grado - complemento de destino - de la plaza en la que haya sido nombrado temporalmente.

• A partir de la consolidación de ese primer grado - equivalente al complemento de destino del puesto que se ocupa - se va incrementando si, consecuencia de la movilidad de puesto, se es adscrito a puestos de superior nivel de complemento de destino. 

• El grado es también un elemento que, una vez reconocido ("Consolidación de grado"), se lleva en la mochila personal y genera derechos retributivos tanto en la administración en la que se generó como en otras administraciones en las que se ingrese posteriormente.

• El grado, a efectos prácticos, permite seguir cobrando la parte del salario que corresponde al complemento de destino del puesto en el que se consolidó si este es superior al que tiene el puesto que se ocupa. Un elemento que, al igual que la antigüedad, no cumple con el objetivo de una carrera profesional en tu administración, no redunda en un mayor compromiso con ella y supone un gasto no previsto en las administraciones a las que se incorpora. Es un elemento que, al igual que la antigüedad, cuestionaría la máxima de "A igual trabajo, igual salario".

• La reserva del puesto de trabajo. 
• La condición de funcionario de carrera permite una movilidad temporal que asegura la reserva del puesto de trabajo, unas veces solo el puesto adquirido tras el ingreso y otras también el destino del que se es titular.

• Los efectos de esta reserva son causa de una importante temporalidad en la administración:
• Los titulares no están desempeñando sus puestos, 
• Muchos puestos son desempeñados por personal de carrera, pero de forma temporal
• Es importante el de personas que, de forma temporal, "guardan" estos puestos a sus titulares
• Los desempeños temporales son de muy larga duración, por lo que esta doble temporalidad, lo es también de larga duración. 
• Además de los propios movimientos internos que desarrollaré en el apartado siguiente destacar estas situaciones que tienen una elevada duración:
• Liberaciones sindicales: 10.000 aproximadamente.
• Cargos políticos, mediante Servicios especiales: duración media 4 años, prorrogables en "paquetes de 4"

Las administraciones disponen de diferentes procedimientos internos de movilidad a los que recurre para la cobertura de puestos y que están restringidos a su personal interno.

• Para el personal fijo, y con el permiso del TSJ de Cataluña, para el acceso a puestos con ese mismo carácter de fijeza:
• Promoción interna
• Provisión o concurso de traslados, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.
• Procesos selectivos de Libre Designación, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.

• Para el personal fijo, esta vez con carácter temporal: 
• Comisiones de servicio, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.
• Adscripciones a cargo superior.

• Para el personal temporal, sistemas de promoción interna temporal y listas de contratación que permiten recibir ofertas de contratos "mejores" que los que se están desempeñando en duración, categoría y/o grado.

Las posibilidades reales de movilidad no son homogéneas. Hay que tener en cuenta que una persona que sea empleada pública en un municipio de 5.000 habitantes tiene menos posibilidades de movilidad que una que este asignada a uno de 500.000, a una diputación, a una comunidad autónoma o a la AGE. Además del tamaño, en relación con la especialidad funcional, un administrativo, por ejemplo, tiene mas posibilidades de movilidad que un topógrafo.

Un cambio del modelo de acceso y carrera profesional en este otro sentido podría permitir una mejor movilidad, mas democrática, mas general, mas abierta y basada mas en el mérito y capacidad que en el tamaño de la administración a la que se está vinculada. Permitiría también, e independientemente de las características de la concreta relación o vínculo actual con la administración, un diseño personalizado, enfocado en los intereses y competencias de cada persona, de su carrera profesional.

GESTIÓN DE LA MOVILIDAD Y AFECTACIÓN AL SERVICIO PÚBLICO.

Este importante abanico de posibilidades de movilidad que se ofrece al empleado público conlleva una serie de problemas de gestión que afectan a la calidad de los servicios públicos. Desconozco si esta experiencia que voy a compartir es generalizada o es una singularidad de la administración en la que presto mis servicios.

Como gestores de RRHH nuestra misión es dotar a los servicios municipales del personal que precisan para dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía. No solo en cantidad, también en calidad. 

De ahí nace la necesidad de convocar y realizar procesos selectivos. Unos procesos selectivos que, si bien garantizan un mínimo nivel de calidad - todos sabemos de que pie cojean nuestros sistemas de acceso -  precisan de un posterior e importante esfuerzo de adecuación a las concretas tareas a desempeñar, a los procedimientos de trabajo, al concreto contexto laboral y cultural donde se desempeñan. Un esfuerzo que recae en las unidades administrativas en las que se adscriben.

Los continuos cambios que se producen de personal en los puestos repercuten de forma indefectible. La inversión en selección y adecuación al puesto raramente se amortiza y la ciudadanía ve disminuida la calidad de las prestaciones en la misma medida que se disparan los niveles de ansiedad en los responsables de su funcionamiento.

Por otro lado, y al contrario de lo que ocurre en el ámbito privado, los responsables de RRHH no disponen de herramientas para reducir, contener o evitar los efectos de una movilidad disparada. El sistema de carrera profesional esta pensado para el empleado, no para una mejora de los servicios. El responsable del servicio esta vendido, solo puede, en el mejor de los casos, ver como hacer frente a un hecho consumado. 

En el ámbito privado la decisión en relación con una promoción es de la empresa, que es la que la ofrece al candidato/a que considera adecuado y en esta se tienen en cuenta, además de la valía del aspirante, los objetivos, necesidades e intereses  de la empresa. 

Para mantener a un empleado clave, incrementar su motivación o fijarle al puesto y la tarea, se pueden negociar mejores condiciones - económicas, laborales, sociales... - , algo que impensable en la administración del "café para todos".

Volviendo al caso del impacto de la excesiva movilidad en la administración, que supone que estemos pasando personas formadas en un puesto a otro del mismo nivel pero en diferentes servicios, robándolas de unos para llevarlas a otros obligados por nuestras propias normativas, creo que es necesario establecer nuevos sistemas que permitan una mejor gestión de la movilidad.

Debemos procurar una movilidad eficiente, eficaz, ordenada, limitada a verdaderas promociones profesionales, y a la vez mas abierta a mas personal. Deberíamos evitar el cambio continuo y deberíamos optimizar el esfuerzo institucional en seleccionar y formar al personal. A la par, aprovechar la movilidad para realizar una continua evaluación de necesidades de puestos y en su caso, las modificaciones pertinentes para adaptarlos a las nuevas necesidades.

SOLUCIONES. PROPUESTA.

Una solución a este conflicto movilidad / calidad de los servicios estaría en disponer de un sistema centralizado de selección, acceso y promoción profesional a nivel de comunidad e integrado en un sistema nacional que permitiese la movilidad a nivel de todo el Estado. 

Las ventajas de un sistema de estas características serían:

• Permitiría una carrera profesional abierta a todas las administraciones. Se es empleado público, independientemente de en que organismo se esté desarrollando la actividad profesional.
• Facilitaría una  carrera profesional personalizada, abierta a las categorías y organismos de interés para cada persona, 
• Trasparencia, independencia y profesionalidad por estar basado exclusivamente en criterios de igualdad, mérito y capacidad y no depender del organismo en el que se va a incorporar.
• Eficacia, ya que seleccionaría a la persona interesada en la oferta que acredite el mayor nivel de  competencia.
• Eficiencia, ya que permitiría la cobertura en un tiempo razonable, de horas o días o semanas, en función de la urgencia.
• Sería un sistema abierto tanto a personas que no hayan trabajado en la administración como temporal o fijo que desee promocionar o una movilidad.
• Obviaría el debate de si la oferta es por promoción interna o por libre. Tanto el personal interno (fijo o temporal) como el externo tienen la opción de participar y competir por las ofertas.
• Mantendría la calidad de los servicios ya que, salvo ofertas de mayor grado, no se realizarían nuevas hasta finalización del objeto del contrato. 
• Permitiría la selección directa de la misma persona cuando se trata de sustituir al mismo titular, en el mismo puesto por diferente motivo.
• Reduciría la movilidad de baja calidad, aseguraría mejor el cumplimiento del objeto de la contratación y facilitaría una movilidad de mayor calidad para el empleado.
• Permitiría a los responsables de RRHH, mediante la amortización y/o transformación de los puestos cuyo ocupante lo abandona, la continua y necesaria adaptación de puestos (definición, funciones, tareas, exigencias, competencias...) y adaptar su estructura administrativa a las necesidades reales de los servicios.

¿Es la movilidad un problema en tu administración? 

... abriendo hilo en los comentarios

Ley de Empleo Público Vasco (En tramitación)

Trabajando en el Ayuntamiento desde el siglo pasado y solo he conocido una Ley de la Función Pública Vasca, la de 1989. Tras varios intentos, parece que el Parlamento Vasco, ahora sí, decidirá sobre el futuro del empleo público aprobando una nueva Ley.

He tenido la fortuna de ser invitado a comparecer en el Parlamento Vasco (Legebiltzarra), concretamente en la Comisión de Instituciones, Gobernanza Pública y Seguridad Una invitación a exponer mi opinión acerca del proyecto de Ley de Empleo Púbico Vasco (LEPV). Ha sido una breve pero interesante experiencia que quiero compartir con quienes os acercáis a este Blog.

La primera reflexión que me hago es acerca de mi presencia en esta Comisión. Soy un técnico en una entidad local y me dedico a gestionar personas en general y a la selección en particular. No suele ser habitual incluir en este nivel de debate especialistas técnicos tan operativos, tan del día a día. Lo normal, visto quienes me acompañaron en la jornada del 8 de noviembre, debe ser que acudan a estas comparecencias expertos con un discurso mas teórico y representantes sindicales. Si a mi me sorprendió la invitación, a quienes estaban allí presentes creo que tanto o más. 

Como nota curiosa, que explica el importante número de organismos interesados, es que en la relación de trámites se puede leer "28.09.2021/Toma de conocimiento del escrito por la Mesa del Parlamento (La Mesa, en atención a las circunstancias excepcionales, y sin que sirva de precedente, concede ampliar hasta el 31 de octubre el plazo para llevar a cabo las comparecencias)" Yo fui el 8 de noviembre y creo que tengo el honor de haber sido el último de los comparecientes.

Agradezco la invitación del grupo Elkarrekin Podemos-IU y a la Mesa que aprobó su propuesta de comparecer. Soy de los que piensan que la voz de quienes tienen que aplicar las leyes debe ser escuchada cuando se debaten.

El reto me obligó a estudiarme las 200 páginas del proyecto de Ley. Sabía que disponía de poco tiempo de exposición (15-20 minutos) por lo que tuve que decidirme entre::

• Opción 1ª, porque fue la primera, la que me pedía el cuerpo. Dedicar el tiempo a explicar las carencias e ineficiencias del sistema de acceso al empleo público.
• Opción 2ª. Coger la ley, artículo por artículo, mirarla con ojos críticos, visualizar su efecto y, en su caso, intentar salvar los muebles con una propuesta que evite en un futuro que esos artículos puedan ser causa de desazón.

Finalmente, considerando que una Ley de Función Pública de nivel de comunidad autónoma, y aunque sea la del País Vasco, no puede cambiar el modelo de acceso, me decidí por hacer una propuesta mas técnica, mas terrenal. Estas fueron algunas de esas propuestas:

- Reforzar la presencia en el articulado de la creación de órganos con una clara misión de desarrollar reglamentos para todas las administraciones (Gobierno Vasco), unificar criterios en materia de evaluación del desempeño y promover políticas comunes (Comisión de Coordinación del Empleo Público de Euskadi), Proponer medidas coordinación: acceso, promoción, carrera, homologación funcional y retributiva y oferta pública de empleo (Consejo Vasco del Empleo Público)

- Reforzar la creación de una Inspección General de Personal y Servicios a todos los niveles de la administración.

- Reclamar para el Instituto Vasco de Administración Pública (IVAP) un papel mas proactivo, que se convierta en una agencia de certificación, evaluación y selección y que impulse convocatorias unificadas a las que se pueda sumar cualquier administración.

- Definir lo que serían las RPT, reduciendo las mismas a los elementos esenciales, favoreciendo el desarrollo de herramientas complementarias de gestión, ágiles y fácilmente actualizables, a la vez que favoreciendo a la ciudadanía y al propio personal el acceso a ese conocimiento de una forma mas sencilla. Frente a la consulta de la publicación en el Boletín oficial, acceso mediante formularios electrónicos con opción de filtros y ampliación de la información existente sobre puestos y dotaciones. 

- Personal directivo. Creo que la Ley le dedica el suficiente espacio y lo define claramente. 

- El concepto de puesto. Se define, pero en ocasiones, como antes pasaba con puesto y plaza, se confunde lo que es el puesto con lo que sería una dotación de un puesto.

- Herramientas de ordenación. la agrupación de puestos. Debemos ir a simplificar, a reducir la gama de puestos. Ello debe redundar en una mayor polivalencia y adaptabilidad a las necesidades cada vez mas cambiantes de nuestras organizaciones.

- Funcionarios versus laborales. La ley prevé qué puestos deben ser de un tipo y cuáles de otro y establece procesos de funcionarización y de laboralización. Esta clara la intención, pero no deja de ser un problema de gestión, ya que ni es automático, ni es obligatorio. Hay añternativas mas sencillas.

- Ofertas de empleo anuales. En este momento, este sistema de ordenación, en especial para las administraciones locales, es un problema. Propuesta: ni obligar ni limitar. Que exista la posibilidad de convocar las plazas vacantes dotadas presupuestariamente en cualquier momento: por escalas, por grupos, para incluir en unificadas... 

- Subgrupos de titulación y Titulaciones. La combinación Bolonia + EPEP nos causa muchos quebraderos de cabeza. Propuse que la ley clarificase estos temas a nivel de asignación y movilidad.

- Selección. Necesidad de un organismo que garantice los principios que CE y TREBEP establecen para los procesos selectivos de acceso, amén de ganar en eficiencia y eficacia.

- Lista o Bolsas de contratación temporal. Pedí que la Ley contemple y reconozca su existencia ya que son los instrumentos sobre los que se basa el 99% de la selección del personal que accede a la administración, y que defina principios básicos de ordenación y funcionamiento.

- Concurso versus oposición. A la declaración de que "A esta valoración de méritos deberá otorgarse una puntuación proporcionada de forma que no determine por sí misma el resultado del proceso selectivo." no puede seguir una valoración máxima del concurso que, si descontamos a la fase de oposición los puntos necesarios para superarla, se le otorgue hasta el 47% del valor de ordenación (53% correspondería a la oposición).

-Herramientas de selección. El proyecto incluye y define herramientas que pueden utilizarse en un proceso selectivo. Mi petición va en la línea de que conste que serán las bases de la convocatoria las que determinen si serán obligatorias y eliminatorias - oposición - o formarán parte del concurso. El objetivo, clarificar el alcance de estas herramientas para evitar inseguridad jurídica.

- Promoción interna. Aclarar términos y condiciones. Por ejemplo, restringir la participación en estos procesos al personal de la propia administración porque, aunque no lo parezca, la ley no lo limita y creo que hay que dejarlo claro.

- Provisión/Concursos. Cuando se opte a puestos con responsabilidad sobre equipos poder recurrir a la evaluación de competencias en la gestión de personas.

Cierro esta entrada reiterando mi agradecimiento al grupo Elkarrekin Podemos-IU por su invitación, a la Comisión de Instituciones, Gobernanza Pública y Seguridad por aceptarla y a quienes estuvieron en la comparecencia por el trato que me dispensaron. 

Espero que estas propuestas sirvan para reflexionar y mejorar el proyecto de Ley y que esta sea un revulsivo para mejorar la gestión y el desarrollo de las personas que prestamos servicios en las administraciones públicas en este territorio.

    Autor: Eusko Legebiltzarra/Parlamento Vasco.

PD. Anécdotas de la jornada:

• La silla estaba estropeada, no funcionaba el hidráulico. En el video aparezco muy bajito, hundido. Pero como comenté antes de empezar la grabación, yo había ido a que se me oyese, no a que se me viese. 
• Nos costó empezar. No encontraba el ratón para la proyección - no había -. No veía el teclado blanco que estaba por allí - estaba sin gafas -, costó activarlo - estaba apagado y no encontraba el botón de encendido -.
• La combinación hablar en público + mascarilla + gafas no se la recomiendo a nadie.

Temporalidad. Proyecto de Ley. ¡Una de enmiendas!

Ya podemos conocer las enmiendas presentadas por los grupos políticos al "Proyecto de Ley de medidas urgentes para la reducción de la temporalidad en el empleo público", en mi caso gracias al Blog de Eduardo Rojo cuya visita y consulta recomiendo.

Las numerosas enmiendas, con algunas diferencias y matices, se plantean en estas líneas de actuación.

- Solo concurso de méritos y/o fase de oposición no eliminatoria, fase de concurso con valoración de la antigüedad mínima el 40%, valoración y prioridad a la antigüedad en el desempeño del puesto en la administración convocante...

- Pruebas ad hoc para cada aspirante consistentes en entrega, presentación, defensa, exposición o demostración práctica de proyectos, informes, memorias, trabajos o similares que guarden vinculación directa con las funciones del cuerpo, escala, categoría o equivalente objeto de provisión. No hay competencia.

- Ampliar al máximo en número de plazas que puedan beneficiarse de esta medida dando la posibilidad de incluirlas en una Oferta de Empleo (tasa adicional para la estabilización de empleo temporal).

- Ampliar los plazos para aprobar estas ofertas y resolver estas convocatorias.

- Contratación temporal. Si una plaza esta dotada presupuestariamente la opción de nombrar personal temporal hasta cobertura reglamentaria desde el primer momento.

- Medidas de eficiencia en la ejecución de los procesos selectivos. Las Administraciones Públicas deberán asegurar el cumplimiento del plazo establecido para la ejecución de los procesos selectivos mediante la adopción de medidas apropiadas para un desarrollo ágil de los procesos selectivos, tales como la reducción de plazos, la digitalización de procesos o la acumulación de pruebas en un mismo ejercicio. 

- Bolsas de interinos. Por primera vez se hace referencia a esta herramienta de gestión de la contratación temporal - utilizada para la cobertura del 99% de las contrataciones temporales anuales de muchas administraciones - en una norma de este rango.

- Turnos y procesos específicos para interinos de cada administración.  Reserva en la oferta de empleo de puestos reservados a personas que cumplen con la característica de llevar trabajando un cierto tiempo en la administración. o que la Ley prohíba que el proceso de estabilización pueda concluir con el nombramiento en la plaza de una persona que no haya desempeñado el puesto en esa administración. 

- Penalizar a las administraciones incumplidoras. La indemnización como medida disuasoria. Pueden variar la fórmula de cálculo, el número de días por año, el máximo de mensualidades, la forma de computar este plazo, la cantidad  o las causas para no tener derecho a indemnización. 

Un fantasioso e iluminado ejercicio de medidas de ingeniería legal para saltarse la legalidad, sin que lo parezca que se resumen en tres líneas de ataque:

- Procesos de selección restringidos al personal temporal en activo. El turno libre desaparece.  ¿Adiós al libre acceso en condiciones de igualdad?.

- La selección se reduce a un mero trámite. Da igual si el sistema de acceso es por concurso o por concurso-oposición, no se selecciona, se viste de selección. Los estándares de acceso quedan gravemente dañados, quizás para siempre. El trámite, aun y todo, durará tres años. ¿Para este viaje eran necesarias tamañas alforjas?

- Se combate la temporalidad actual y futura a golpe de talonario. Indemnizaciones por parte de la entidad contratante. ¿Quién se cree que las indemnizaciones son la solución a la cobertura de los puestos de forma reglamentaria en tiempo y forma?

No hay, echo en falta:

- Se habla de eficiencia de los procesos selectivos. Tampoco se dota de ningún instrumento, herramienta o apoyo para realizar unos procesos selectivos cada vez mas complejos jurídicamente y tecnificados en su ejecución. Incrementar el gasto del Capítulo I como consecuencia de las indemnizaciones no es eficiencia.

- No hay ninguna referencia a las personas que llevan años esperando a entrar en la administración y no han tenido ocasión por falta de ofertas. Y si la hay, es para decirles que no se cuenta con ellos.

- No hay una sola propuesta sobre la eficacia de los procesos selectivos, que permita cambiar, modernizar y adecuar el sistema de acceso al empleo público de forma que realmente asegure la igualdad, el mérito, la capacidad, la publicidad en la selección de las personas mas adecuadas.

-  No hay una sola medida - las indemnizaciones no las considero como tal - que vaya a evitar tener que volver a este sistema extraordinario de consolidación de personas en un futuro próximo.

Me da la sensación que la respuesta esta muy limitada. Prevalece una óptica excesivamente centrada en el problema, cortoplacista. Falta una visión general y, sobre todo, plantear cambios en los sistemas de cobertura de vacantes que eviten la temporalidad. Es el "¡y yo mas!". El colectivo de personal interino temporal es numéricamente importante y apuntarse el tanto tendría un indudable rédito electoral. Hablamos de incorporarles mediante procesos selectivos que no pueden recibir ese calificativo y de importantes indemnizaciones a quien no lo obtenga o no quiera intentarlo.

Muchas administraciones son rehenes de su personal interino y buscan solucionar su problema, no el del interino. Pero este último no dirá nada si de esa necesidad sale beneficiado.

Propuestas para resolver el problema actual de las personas en situación de temporalidad, pero ninguna orientada a evitar que la temporalidad se vuelva a repetir, y en un plazo relativamente corto, tener que volver a habilitar nuevos procesos extraordinarios de consolidación. Como siempre, haremos de lo extraordinario lo habitual.

Las soluciones que se proponen para evitar la situación en un futuro pasan por obligar a las administraciones a cubrir sus vacantes en un tiempo inferior a tres años, amenazándolas con tner que pagar por no hacerlo. El papel lo aguanta todo, pero la realidad es que, con el procedimiento actual, los plazos para la cobertura de una vacante no son nunca inferiores a los tres años que se marcan como límite. Un proceso selectivo es una acumulación sucesiva de actos técnico-administrativos y plazos:

- Las vacantes generadas durante el año se agrupan en la oferta de empleo ¡del año siguiente!.

- La aprobación de las bases de una convocatoria - siempre sujetas a duras negociaciones con la representación sindical - precisan sus tiempos, nunca menos de 6 meses. Es mi experiencia.

- Los plazos para realizar las publicaciones en los diarios oficiales, la difícil conformación de los tribunales, los plazos de presentación de solicitudes, los plazos desde la publicación de las bases hasta poder convocar el primer examen. 

- Añadimos los tiempos para confeccionar pruebas, aplicarlas, corregirlas, presentación y estudio e informe motivado a las respuestas a las alegaciones a cada prueba, recursos administrativos y en el contencioso.

- En convocatorias masivas la logística exige sus plazos. gestionar el acceso a los expedientes (transparencia). Convocatorias extraordinarias de pruebas por razones de fuerza mayor o maternidad

- Plazos de revisión de expedientes para la valoración de méritos y sus posteriores alegaciones 

- Plazos para tomar posesión...  

En definitiva, obligar por ley a resolver en un tiempo no significa que esto pueda cumplirse. La consecuencia directa será importantes desembolsos para todas las administraciones. 

Por otro lado, obligar a convocar anualmente todas sus vacantes sería una locura para el colectivo opositor que se vería obligado a presentarse todos los años con una oferta de puestos muy reducida en cantidad y dispersa en variedad. No es lo mismo, ni para la administración convocante ni para el colectivo de aspirantes, ofertar cada año 5 plazas de un mismo puesto que 5 convocatorias distintas o acumular 25 dotaciones de un mismo puesto cada 5 años. Y esta situación multiplicada por todas las administraciones del territorio genera una situación demencial para el colectivo opositor.

Las propuestas dirigidas a contentar al personal temporal generan mas problemas que los que resuelven.

- Destrozan los principios constitucionales de acceso: igualdad, mérito y capacidad. No hay opciones de acceso fuera de la temporalidad.

- Prostituyen los procesos selectivos de acceso dejándolos tocados a futuro. Recuperar el nivel de calidad y rigurosidad en el acceso no será tarea fácil.

- A las apuradas organizaciones con alta temporalidad - léase Gobiernos Autónomos - este acceso masivo como personal funcionario de carrera les supondrá el mismo caos organizativo que si entrase personal nuevo. Al terminar el proceso selectivo, los nuevos funcionarios de carrera elegirán sus nuevos destinos que no tendrán porque ser los que les han facilitado el acceso. La pretendida excusa de un proceso de estabilización para mantener al personal temporal en su sitio quedará en entredicho.

- Generaran picaresca para el cobro de indemnizaciones y sobrecostes. No aprobar para ser indemnizado, cobrar el paro y adelantar cuatro años la jubilación. O cobrar indemnización para seguidamente volver a ser contratado por estar en la lista/bolsa de contratación en la misma o en otra administración... 

Terminado el análisis de lo que nuestros representantes políticos aportan como solución al problema del empleo público y a la alta temporalidad me reto a presentar una alternativa.

Pero ello será objeto de una nueva entrada del Blog.

Entradas relacionadas:

• Temporalidad. Proyecto de Ley. Perdedores y vencidos 
• Temporalidad. Proyecto de Ley. Una propuesta revolucionaria 
• Temporalidad. Proyecto de Ley. ¡Una de enmiendas! 
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Temporalidad. Proyecto de Ley

El 30 de agosto el BOE publicaba el "Proyecto de Ley de medidas urgentes para la reducción de la temporalidad en el empleo público (procedente del Real Decreto-ley 14/2021, de 6 de julio)" dando el pistoletazo de salida al trámite parlamentario que debe culminar con una modificación del TREBEP. 

Hago públicas mis reflexiones sobre las medidas que el RDL 14/2021 introdujo en el TREBEP y le invito a expresar las suyas y enriquecer el debate a través de los comentarios.

Comienza el texto con una referencia a la Constitución Española, a su artículo 103, el que exige a la Administración Pública que el desempeño de su actividad se realice con garantía de objetividad e imparcialidad y con sometimiento al principio de eficacia. Si la eficacia se refiere a los procedimientos de acceso, deberemos reconocerles que es nula. Porque no es eficacia, ni es admisible, que la cobertura de un puesto que se supone necesario precise mas de tres años de media. 

La referencia en el primer párrafo del RDL a que "nuestra Norma Suprema obliga a que el acceso a las funciones públicas se efectúe en condiciones de igualdad y de acuerdo con los principios de mérito y capacidad", pueden quedar en palabras huecas, cuando no directamente contravenirse en la parte dispositiva ya que afectan directamente tanto a las garantías de objetividad e imparcialidad, como a los principios de mérito y capacidad.

El objetivo de esta modificación si queda meridianamente claro en su título; reducir la temporalidad en el empleo público. 

No nos debemos entusiasmar con la parte expositiva o declarativa del RDL. No podemos llevarnos a engaño, ni siquiera por estos vacuos preámbulos cuyo fin debería ser orientar y justificar la norma. Olvidemos las alusiones a la "La modernización y mejora de la Administración Pública", "hacer frente a desafíos derivados de importantes transformaciones económicas y sociodemográficas" o "contar con una Administración eficaz en su actuar al servicio de los intereses generales" porque la parte dispositiva no va de en esa dirección, si acaso, en la contraria.

No se trata, por tanto, de revisar la figura del empleado público para adecuarlo a las necesidades de una administración del siglo XXI. Tampoco la iniciativa tratará de mejorar los sistemas de acceso para reclutar y seleccionar al personal mas adecuado, mas competente, respetando los principios de igualdad, mérito y capacidad. No, el objetivo es reducir la temporalidad existente actualmente en las AAPP y el instrumento, como veremos, es la deconstrucción, por no decir prostitución, de los procesos selectivos. 

Indudablemente, "La mejor gestión del empleo al servicio de las distintas Administraciones Públicas exige, sin duda,  disponer de políticas coherentes y racionales de dotación de efectivos de carácter permanente, que cubran las necesidades reales de los servicios y limiten la temporalidad a la atención de necesidades de  carácter estrictamente coyuntural" pero las disposiciones no están orientadas hacia una mejora de la gestión, se orientan a resolver un problema de gestión, que no es lo mismo. Y lo hacen a costa de la deconstrucción fantasiosa y perversa de las herramientas y procesos de selección, 

La poco sutil referencia a las administraciones locales a las que, en contraposición con la AGE, se les señala como incumplidoras de las disposiciones en materia de acceso - "se ha constatado que no siempre existe una práctica asentada de convocatoria periódica y sistemática, preferentemente con carácter anual, de las plazas vacantes, para su provisión definitiva"- ni entra en los motivos que han llevado a ello, ni les ofrece una respuesta adecuada y con garantía a sus necesidades.

Mas allá de la realizada a la tasa de reposición, que se sigue manteniendo, falta autocrítica y valentía. Falta reconocer la ineficacia de un sistema de acceso, incompatible con las actuales necesidades de las administraciones, con plazos de respuesta demenciales y que carga todo el coste de la preparación en la ciudadanía. Indisimulada es también la desconfianza del legislador en la responsabilidad de las administraciones locales para autogestionar sus necesidades de personal.

Se constata un cambio en el modelo de acceso. De un sistema basado en la memorización de contenidos que se evaluaban mediante exigentes pruebas de oposición, derivamos en un sistema en el que el conocimiento se relativiza y será el tiempo de desempeño temporal el que determine el acceso a plaza. 

La perversión alcanza  a disfrazar el cambio como una aplicación de un modelo de "selección por competencias" y, desde luego no hay nada mas lejos de ese modelo que el modelo de estabilización.

A mi, personalmente, me hubiera gustado mas que se hubiese evolucionado hacia una verdadera selección por competencias, en línea con lo que el EBEP apuntaba en el 2007, que nos permitiese seleccionar a las personas mas adecuadas. La modificación del TREBEP debería ir en la línea de poder dar una respuesta en tiempo y forma, tanto a las administraciones necesitadas de personal, como a la ciudadanía que desea incorporarse al empleo público.

En cuanto a las medidas concretas recogidas en el articulo 2 . Procesos de estabilización de empleo temporal y disposiciones posteriores, me surgen las siguientes preguntas, reflexiones y propuestas:

El Art 2.1. nos deja claro que hay que olvidarse de las herramientas de organización de RRHH (RPT y plantillas), coger la escoba y, sin opción a evaluar su necesidad real, barrer para dentro, incorporar y consolidar estas dotaciones de forma estable en la RPT.

• ¿Qué deben hacer las AALL con todo ese personal que tienen contratado para hacer frente a esos servicios impropios delegados mediante convenios y subvenciones por diputaciones y CCAA? ¿Consolidar y esperar que el grifo no se cierre?.
• ¿A nadie se le ha ocurrido simplificar el enunciado "hayan estado ocupadas de forma temporal e ininterrumpidamente al menos en los tres años anteriores a 31 de diciembre de 2020." por uno que establezca la fecha concreta? "con anterioridad al 31 de diciembre de 2017" .

En el artículo 2.2. se establece que las ofertas de empleo que articulen los procesos de estabilización contemplados en el apartado 1, así como el nuevo proceso de estabilización, deberán aprobarse y publicarse en los respectivos diarios oficiales antes de 31 de diciembre de 2021. 

• Quedan en un limbo las plazas cubiertas interinamente entre el 31/12/2017 y el 31/12/2021. Son plazas que no se van a convocar en tiempo y forma por el sistema general porque las administraciones estarán centradas en los procesos de consolidación/estabilización.
• Sugiero tener como referencia para determinar la oferta de estabilización los ocupados antes del 31/12/18. Es la única forma de poder hacer las convocatorias de OEP diferenciadas en dos grupos y evitar ese colectivo de plazas en el limbo.

"La resolución de estos procesos selectivos deberá finalizar antes de 31 de diciembre de 2024" ¿Es una declaración de intenciones? ¿Qué pasa si por cualquier circunstancia, ajena o no a la entidad convocante, no se puede alcanzar este objetivo? ¿Se anulan todas las actuaciones?. 

"La tasa de cobertura temporal deberá situarse por debajo del ocho por ciento de las plazas estructurales" ¿Y si no se alcanza? ¿Qué efectos tiene este incumplimiento? ¿Puede la administración convocante, por ejemplo, establecer en las bases de estos procesos medidas como no permitir las excedencias de sus empleados de nuevo ingreso - quienes obtienen plaza pero quieren seguir de interinos en otra administración -?.

La articulación de estos procesos selectivos que, en todo caso, garantizará el cumplimiento de los  principios de libre concurrencia, igualdad, mérito, capacidad y publicidad, podrá ser objeto de negociación...."   Veamos como se destrozan los principios de igualdad, mérito y capacidad en el articulado:

• La valoración del concurso tasada en un 40%. (Valor de ordenación del 57%)
• La fase de oposición es ligth en cuanto a contenido - a gusto de la administración - 
• Las pruebas serán sencillas, sin temarios, incluso. Esto dará pie a facilitar cuadernos de preguntas, temarios reducidos, manuales de estudio básicos, no se penalizará los errores en las pruebas, se podrán llevar "apuntes"… y todo tipo de ingeniería para limitar los efectos de los ejercicios de la oposición.
• Hay que tener en cuenta que si bien la fase de oposición vale 60%, la mitad hay que obtenerla para superarla, es decir, una mitad que no sirve para ordenar. 
• El peso en la ordenación de candidatos, por tanto, es de oposición 30/70 y de concurso 40/70 (relación 57% concurso - 43% oposición). Es imposible sacar plaza sin experiencia. Ejemplo:
• Aspirante 1: 10 en examen, 0 experiencia: 60 + 0 = 60 puntos
• Aspirante 2: 5 examen, máxima experiencia: 30 + 40 = 70 puntos
• El peso de la fase de concurso será la experiencia en el cuerpo, escala, categoría. ¿Aguantará el trámite parlamentario esta limitación o acabará valorándose exclusivamente la experiencia en el puesto concreto en la administración convocante como desean los interinos?
• ¿Cómo encajar esta capacidad de determinar el resultado y la prelación de candidaturas con el artículo 61.3? "Los procesos selectivos que incluyan, además de las preceptivas pruebas de capacidad, la valoración de méritos de los aspirantes sólo podrán otorgar a dicha valoración una puntuación proporcionada que no determinará, en ningún caso, por sí misma el resultado del proceso selectivo? ¿Igualdad? ¿Capacidad?

Estabilización y carrera profesional. ¿Cómo debemos entender "En el supuesto de que en la normativa específica sectorial o de cada Administración así se hubiera  previsto, los mecanismos de movilidad o de promoción interna previos de cobertura de plazas serán  compatibles con los procesos de estabilización". Son intereses contrapuestos. Si hay promoción interna y/o procesos de movilidad a plazas vacantes, desplazarían a los ocupantes temporales actuales. Ese conflicto lleva latente muchos años en las administraciones y ha sido causa y razón de que no se hayan podido convocar procesos de movilidad y promoción profesional que, en principio, no estaban afectados por las tases de reposición. El RDL no daba una solución a este conflicto.

Compensación económica para el personal funcionario interino o el personal laboral temporal que, estando en activo como tal, viera finalizada su relación con la Administración por la no superación del proceso selectivo de estabilización. 

• No veo sentido a una indemnización por cobertura reglamentaria cuando se ha dado la opción de participar en el proceso para su cobertura y mas en un entorno excepcionalísimo. Pudiera tener sentido, acaso, si esta opción no se diese (cobertura por promoción interna, por reingresos...) 
• "La no participación del candidato o candidata en el proceso selectivo de estabilización no dará derecho a compensación económica en ningún caso." ¿Qué es participar? ¿Hacer la solicitud?. En un proceso de estas características habría que exigir superar la fase de oposición, no obtener un nombramiento en otro puesto y no optar al mismo teniendo la opción.
• ¿Indemnización, vuelta a la lista y nueva contratación? La estabilidad del personal interino no lo es tanto por su concreto contrato/nombramiento como por el puesto que ocupa en la lista desde la que se le ha seleccionado. Si hay indemnización es porque se le "expulsa de la empresa", y no parece compatible con volver a nombrarle para otra plaza.  

Bolsas de suspendidos. Si hay un elemento que ha perpetuando la figura del interino es el sistema de ordenación y funcionamiento de muchas de las listas o bolsas de contratación. Si la lista que genera una OEP van por detrás en el orden de prioridad que las generadas en procesos selectivos precedentes nos encontraremos con colectivos de personas que son "fijos de facto". Son las personas que participaron en las primeras convocatoria y que no precisan participar en una OEP o, simplemente, les vale con asistir al examen para garantizarse un puesto temporal (Luego leemos noticias como esta).¿Mérito?

Con el orden en la lista asegurado tienen la opción y la prioridad para elegir puestos y destinos. No les interesa una plaza que pudiera enviarles a un destino no deseado. Este RDL protege y da cobertura a este sistema y a las personas que no alcanzan los estándares mínimos en las pruebas de la fase de oposición. ¿Capacidad?

Medidas para el ámbito local. (excepto los de gran población) "podrán encomendar la gestión material de la selección de su personal funcionario de carrera o laboral fijo a las diputaciones provinciales, cabildos, consejos insulares, entes supramunicipales u órganos equivalentes en las comunidades autónomas uniprovinciales. Los municipios podrán, también, encomendar en los mismos términos la selección del personal funcionario interino y personal laboral temporal." ¿Qué obligaciones conlleva este enunciado para esas administraciones de asumir esas encomiendas? Falta algo mas de empuje normativo.

• Es un primer paso, necesario y urgente, especialmente para los municipios de menor población y recursos, que esta en línea con la exigible colaboración entre administraciones y con favorecer la independencia y la profesionalidad de los procesos selectivos.

• Un segundo paso, que supondría una sustancial mejora, debería ir en la línea de unificar, a nivel provincial o de comunidad, la convocatoria de procesos selectivos para puestos similares que correspondan a OEP de diferentes administraciones. Varias OEPs, una sola convocatoria.

• Y ya, si estamos revolucionarios, el tercer paso sería establecer agencias de evaluación y selección que en base a la evaluación previa e los candidatos pudiesen ofrecer a las administraciones la selección de los mejores profesionales disponibles para incorporar a sus estructuras de personal de forma inmediata, con todas las garantías.

Medidas de agilización de los procesos selectivos. Poco se aporta

• Reducción de plazos. El problema no es tanto la duración de los plazos como el número de trámites que conlleva, cada uno con sus plazos. Propuesta:

• Un único plazo de alegaciones, contra cualquiera de los elementos del proceso del concurso-oposición (Listas de admitidos, resultados de pruebas...), que se abre en el momento de publicar los resultados provisionales de la fase de concurso-oposición. 
• Quien quede fuera del proceso y no este de acuerdo con ello que deba solicitar la participación cautelar hasta la finalización del proceso y apertura del plazo de alegaciones ante el órgano de selección primero y alzada, posteriormente, en su caso.

• Digitalización de procesos. No cabe otra y puede mejorar la eficiencia, pero no es suficiente. Los trámites son muchos y todos generan plazos de alegaciones primero y de recurso después (inscripción, listas, resultados de cada prueba, de los méritos..). La digitalización debe facilitar los trámites de alegaciones y acceso al expediente, cada vez mas demandados. También facilitar el sistema de avisos y notificaciones. Conlleva que el procedimiento se desarrolle en sede electrónica con lo que supone de "brecha digital".

• Acumulación de pruebas en un mismo ejercicio. Una práctica que algunas administraciones llevamos aplicando con éxito desde antes del EBEP. Incluso realizamos exámenes en el mismo día que corresponden a diferentes ejercicios, cuando no todos los exámenes de la fase de oposición.

Si bien estas son mis reflexiones y propuestas en relación al RDL, sigo pensando que nuestro sistema de acceso al empleo público no puede reformarse, que hace aguas por todas partes, que cuanto más lo intentamos mejorar, mas ineficaz se nos vuelve. La situación es muy grave. Resolver el problema de la temporalidad - lo urgente - ha ocultado la necesidad de repensar desde las bases la función pública - lo importante -.

Desde este Blog animo a seguir insistiendo para diseñar y ejecutar la necesaria revolución de nuestro sistema de empleo público.

(Entrada revisada y reeditada (20/09/2021 17:15)

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