Explicación de una experiencia de selección práctica: Defensa de proyectos.

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El objetivo de esta entrada es exponer un caso práctico relacionado con una herramienta de selección que considero de gran relevancia, a pesar de que su utilización no sea la más habitual: la elaboración y defensa de memorias y proyectos para puestos de jefatura.

Hace más de 30 años, el Real Decreto 364/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal al servicio de la Administración General del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles, incorporaba en su artículo 45 —referido a los concursos específicos— la posibilidad de incluir «la elaboración de memorias». En su apartado 4 establece que esta consiste en:

«Un análisis de las tareas del puesto y de los requisitos, condiciones y medios necesarios para su desempeño, a juicio del candidato, con base en la descripción contenida en la convocatoria.»

Este tipo de prueba se circunscribe al ámbito de los concursos de provisión, si bien, en el caso del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz también la aplicamos en el acceso temporal a puestos de jefatura mediante comisión de servicios.

Este concepto de "memoria" ha evolucionado en estas tres décadas. En la normativa del País Vasco, por ejemplo, se incorporan dos elementos de gran interés: la exposición y la defensa (artículo 80.h: La exposición y defensa de proyectos y memorias). Ya no se trata solo de presentar un documento escrito, sino también de exponerlo y defenderlo ante un órgano de selección.

Marco y contexto de la experiencia

En el mismo marco del proceso de provisión de puestos (PROVISIÓN2025) que comentaba en la entrada anterior sobre la Entrevista Conductual Estructurada, se encuadra esta experiencia práctica de evaluación de memorias. Al estar reservadas estas pruebas a puestos de jefatura, se han definido a estas memorias como "proyectos de gestión y mejora del servicio al que se opta"

La inclusión de una prueba de estas características para determinados puestos directivos conlleva presentar un análisis de la unidad o del servicio que se pretende dirigir, propuestas de gestión y de mejora, así como su presentación oral y posterior defensa. Desde el punto de vista de la selección, esta prueba atiende a varios objetivos fundamentales:

• Obliga al aspirante a investigar y conocer el estado real del servicio que pretende dirigir (organización, relaciones, estructura, equipo humano, recursos tecnológicos, presupuesto...).

• Exige una evaluación estratégica: Más allá de la mera recopilación de información, requiere diagnosticar la situación actual y definir una visión de futuro, identificando debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas (DAFO/CAME).

• Demanda visión crítica y creativa al tener que formular propuestas de mejora concretas, priorizarlas y estimar sus costes y tiempos de implantación.

• Evalúa la competencia comunicativa: Conlleva una presentación orientada a persuadir a la Comisión de Valoración, donde las habilidades de comunicación persuasiva y síntesis cobran especial relevancia.

• Cumple una función pedagógica: La obligación de desarrollar un trabajo de este calibre sitúa al aspirante ante el reto de la dirección y la gestión. La preparación y la defensa sirven como entrenamiento directo para el puesto.

• Valida la autoría real: La defensa final permite comprobar hasta qué punto el proyecto está interiorizado y resulta coherente, despejando dudas sobre posibles plagios o el uso no acreditado de consultorías externas y herramientas de inteligencia artificial.

Datos de contexto de la convocatoria

• Oferta general: 271 destinos, de los cuales 40 exigían la presentación y defensa de memoria dentro de la fase de méritos específicos.

• Aspirantes: 44 personas llegaron a la fase final (tras algunas renuncias iniciales). De ellas, 17 no realizaron esta prueba al acogerse a convalidaciones previstas en las bases que les daban acceso directo.

• Evaluación efectiva: 27 personas presentaron y defendieron sus memorias. 25 superaron la prueba y 2 resultaron eliminadas (un 8% de exclusión).

Puestos convocados con exigencia de defensa de proyecto:

• Jefatura de Arquitectura y Plataformas
• Jefatura de Desarrollo para Tramitación
• Jefatura de Euskera
• Jefatura de Explotación y Telecomunicaciones
• Jefatura de Gestión de Recursos Humanos
• Jefatura de Participación Ciudadana
• Jefatura de Servicio de Secretaría Técnica
• Jefatura del Servicio de Salud Pública
• Jefatura Técnica y de Inspección
• Responsable de la Unidad Educativa de Primera Infancia
• Responsable de la Unidad de Acción Educativa

Formato de entrega: Cada candidato/a debía presentar y defender tantas memorias como puestos a los que optase. Presentaban dos ejemplares: uno identificado y otro anonimizado que una vez codificado, se remitía a la Comisión de Valoración para su estudio y prevaloración a ciegas antes de la defensa oral. La prueba fue evaluada por la Comisión de Evaluación. El proceso de diseño y generación de informes contó con el apoyo de herramientas de IA

El Manual de Valoración

El manual de valoración se diseñó con el fin de cumplir cuatro objetivos estratégicos:

1. Objetivar el proceso de evaluación: Estableciendo procedimientos, indicadores, grados y anclajes conductuales claros.

2. Capacitar al equipo evaluador: Las Comisiones de Valoración suelen estar integradas por profesionales técnicos que no necesariamente son especialistas en evaluación de competencias directivas.

3. Enfocar la evaluación: Se valora el conocimiento del servicio, la capacidad de análisis y las propuestas de gestión e innovación. Por el contrario, no se evalúan aspectos técnicos específicos ni gestión de equipos si estos ya son objeto de otras pruebas del proceso.

4. Dotar de seguridad jurídica y técnica al tribunal: Gracias a una metodología compartida y estandarizada.

Para ello, se facilitaron pautas explícitas a los miembros de la Comisión de Valoración:

• Evaluamos proyectos y defensas, no personas ni atendemos a juicios previos.
• La evaluación está siempre sujeta al deber de motivación.
• Es imprescindible contar con criterios e indicadores previos para objetivar la puntuación.
• Independencia de la prueba: La memoria y su defensa son una parte del proceso y deben valorarse de forma autónoma respecto al resto de méritos o pruebas. No puede utilizarse como una herramienta de compensación global.
• La calidad técnica real de la propuesta debe convalidarse obligatoriamente durante la fase de exposición y defensa oral.
• Validación de la autoría: Debemos asegurar la autoría, asumiendo que el proyecto escrito puede haber contado con ayuda de terceros o de herramientas de IA generativa. 

Control de sesgos de evaluación

Un apartado clave del manual consiste en sensibilizar al órgano de selección sobre los sesgos cognitivos más habituales que deben evitarse. En este sentido es importante que cada persona sea capaz de detectarlos, de ser conscientes de su existencia, en su desempeño evaluador a fin de corregir o compensar estos efectos y conseguir una evaluación mas objetiva y aséptica. Se definen estos sesgos o efectos:

• Efecto Halo: Dejarse influir por una sola característica destacada del candidato.

• Efecto de Extremismo o Indulgencia / Tendencia Central: Evaluar siempre en los extremos o refugiarse en las puntuaciones medias.

• Efecto de Conocimiento Previo: Evaluar en función de la trayectoria previa conocida del aspirante en la organización.

• Efecto de Referencia Anterior: Juzgar la propuesta comparándola con "cómo se han hecho siempre las cosas".

• Efecto «Yo no lo haría así»: Penalizar propuestas sólidas solo por no coincidir con el criterio personal del evaluador.

• Efecto Delfín: Evaluar según las expectativas implícitas de sucesión en la jefatura.

• Efecto «Convertir a un buen obrero en un mal encargado»: Confundir la excelencia técnica operativa con la capacidad directiva.

Asimismo, el manual abordó los temores habituales de la función evaluadora:

• El temor por exceso de conocimiento: Cuando se conoce a fondo el puesto y a los candidatos, surge el riesgo de dar por sentada la valía de alguien antes de la prueba o de acusar el impacto de las relaciones profesionales previas.

• El temor por desconocimiento: Ofrece mayor distancia emocional, pero genera inseguridad por sentir que se evalúa un área técnica que no se domina.

La orientación desde el manual es centrar la valoración estrictamente en el material aportado, en la calidad de la exposición y en la solidez de la defensa ante las preguntas formuladas, recordando que un proyecto de gestión es una propuesta de autoría personal a la que debe permitírsele margen de innovación.

Caso Práctico: Diseño de la Evaluación de Proyectos

1. Condiciones de las Bases

Las bases reguladoras de la convocatoria PROVISIÓN2025 definieron la prueba en los siguientes términos:

"Elaboración y participación en proyectos de mejora, así como la presentación de memorias que tengan como finalidad la modernización, innovación u optimización de los servicios y procedimientos desempeñados en los puestos de trabajo correspondientes. Destinados a puestos singularizados que conlleven la dirección de servicios/unidades. Los proyectos deberán presentarse en el plazo y forma que al efecto determine la Comisión de Valoración. El documento tendrá una extensión máxima de 12 páginas, excluida portada e índice, en su caso. Tipo de letra Arial tamaño 10. Constará, como mínimo, de un análisis de la situación actual del  Servicio/Unidad, una propuesta de organización y propuestas motivadas de mejora. La Comisión valorará la memoria en el contexto de su presentación y defensa oral"

- Envío y tratamiento de los proyectos presentados.  Los aspirantes debían presentar dos ejemplares en formato PDF, uno de ellos anonimizado. Este segundo, identificado con una clave, es el que en una carpeta compartida se pone a disposición de los componentes de la Comisión para su estudio y prevaloración en dos fases, una anónima y otra a partir de la presentación y defensa. 

2. Estructura de la Herramienta de Evaluación

La herramienta se estructuró en tres grandes bloques puntuables:

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) — 60% de la nota

Evalúa la capacidad de planificación y el rigor técnico.

• Ítem A.a. Análisis Situacional (20%): Contextualización de la unidad (normativa, competencias, transversalidad), identificación de grupos de interés (usuarios, proveedores), diagnóstico de recursos y plantilla, análisis DAFO/CAME adaptado a la Administración Pública y definición clara de funciones del puesto.

• Ítem A.b. Propuestas de Gestión (20%): Definición de objetivos SMART, cuantificación y rol de los recursos necesarios (con especial foco en el equipo humano), visión estratégica, modelo de gobernanza (canales de mando y delegación) y gestión de riesgos/planes de contingencia.

• Ítem A.c. Propuestas de Mejora (20%): Impacto en la simplificación administrativa (reducción de cargas y tiempos), protagonismo del equipo humano en el cambio, grado de innovación tecnológica (más allá de la mera digitalización en papel) y sostenibilidad/eficiencia a largo plazo.

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral) — 20% de la nota

Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa.

• Ítem B.a. Comunicación (20%): Capacidad de síntesis (ajuste estricto al tiempo asignado), habilidades directivas (seguridad, asertividad y compostura profesional), capacidad de convicción y uso adecuado de materiales de apoyo.

BLOQUE C: Defensa y Solvencia — 20% de la nota

Valora la coherencia, el realismo y la autoría a partir del turno de preguntas.

• Ítem C.a. Coherencia y Realismo (20%): Encaje de las propuestas en la cultura organizativa real, vinculación causa-efecto entre los problemas detectados y las soluciones planteadas, visión de servicio público, solvencia ante preguntas técnicas sobre normativa y defensa firme de la autoría del trabajo.

- Estructura de la herramienta de evaluación.

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) Evalúa la capacidad de planificación y rigor técnico (60%)

Item A.a. Análisis Situacional: (20%)

• Contextualización de la unidad en relación con las competencias, normativa, organización, transversalidad y relaciones internas y externas.
• Identificación de grupos de interés: ¿Identifica correctamente a los usuarios, proveedores y otras unidades relacionadas?
• Diagnóstico de recursos: ¿Analiza la adecuación de la plantilla actual ylos medios materiales a las cargas de trabajo?
• Análisis DAFO/CAME: ¿Identifica debilidades internas y amenazas externas de forma realista para la administración pública?, ¿Presenta acciones enfocadas al DAFO? 
• Definición del puesto: ¿Hay una definición de funciones, roles obligaciones...del puesto? ¿Son acordes a la realidad de la organización?.

Item  A.b. Propuestas de Gestión: (20%)

• Definición de objetivos SMART: ¿Son los objetivos Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales?.
• Recursos: ¿Hay un análisis en relación con los recursos necesarios (económicos, materiales, tecnológicos, humanos...) ¿Que papel juegan los diferentes recursos? ¿Hay una especial referencia a los recursos humanos, al equipo de trabajo?
• Visión Estratégica: ¿Hay una visión estratégica que oriente el proyectos de gestión.
• Modelo de Gobernanza: ¿Propone una estructura de mando, delegación y canales de comunicación interna claros? 
• Gestión de Riesgos: ¿Anticipa posibles problemas en la gestión diaria y propone planes de contingencia?

Item  A.c. Propuestas de Mejora: (20%)

• Impacto en la simplificación: ¿Reduce pasos, firmas o tiempos de espera en los procedimientos?.
• Impacto del componente humano, del equipo. ¿Qué papel adquiere el equipo humano en las propuestas?
• Grado de Innovación Tecnológica: ¿Usa la administración electrónica para algo más que "escanear papeles" (automatización, interoperabilidad)?
• Sostenibilidad y Eficiencia: ¿Las mejoras son viables a largo plazo sin un aumento desproporcionado del gasto?

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral). Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa. (20%): 

Item B.a. Comunicación: (20%)

•  Capacidad de Síntesis: ¿Logra transmitir la esencia del proyecto de 12 páginas en el tiempo asignado? ¿Se ajusta al tiempo marcado? ¿La presentación esta ajustada a ese tiempo?
• Habilidades Directivas: ¿Muestra seguridad, asertividad y una actitud propia de una jefatura? ¿Interactúa de forma correcta con el tribunal? 
• Capacidad de comunicación: ¿Es capaz de transmitir el proyecto?,¿Capacidad de enganchar al interlocutor, transmisión de energía y convencimiento. 
• Uso de soportes: (Si se permiten) ¿El material de apoyo es profesional y facilita la comprensión?. 
• Fidelidad al documento: ¿Mantiene la estructura y los datos presentados en la memoria escrita?

BLOQUE C: Valora la coherencia y el realismo de la propuesta en base a lo expuesto en el proyecto, explicado en la presentación y defendido en el turno de preguntas. (20%):

C.a. Coherencia y Realismo

• Realismo administrativo: ¿Sus propuestas encajan en la cultura organizativa de la administración o son "teoría de libro" inaplicable?
• Vinculación Causa-Efecto: ¿Las mejoras propuestas solucionan directamente los problemas detectados en el análisis inicial?
• Visión de Servicio Público: ¿Demuestra entender cómo su unidad contribuye a los objetivos generales del organismo?.
• Solvencia técnica: ¿Responde con precisión sobre la normativa aplicable mencionada en su proyecto?
• Profundidad de respuesta: Ante una pregunta sobre un dato específico del análisis, ¿lo conoce sin necesidad de consultar el papel constantemente?
• Defensa de la autoría: ¿Explica el proceso de elaboración del proyecto de forma lógica y coherente?, ¿Hay elementos que permitan dudar de la autoría proyecto o del pleno conocimiento de la información que se aporta?

3. Sistema de Valoración y Calificación

• La herramienta de evaluación es una ficha-registro individualizada con anclajes descriptivos organizados en 5 niveles de ejecución (con puntuaciones de 0 a 9 puntos por ítem). (ejemplo 1 - ejemplo 2)

• Los miembros de la Comisión marcan los anclajes observados (en color azul), los cuales sirven para motivar objetivamente la calificación.

• Se reserva un espacio para observaciones cualitativas relevantes. 

• La puntuación asignada al item se determina en base a la zona en la que mas elementos han sido señalados de color azul pudiendo modificarse a favor o en contra si hubiese elementos marcados en niveles superiores o inferiores o en función de su relevancia.

• Consenso: La puntuación de cada ítem se acuerda mediante debate en el seno del tribunal. Solo en caso de desacuerdo insalvable se recurre a la media aritmética.

• La calificación final de la prueba es la media ponderada de los ítems de los tres bloques.

4. Transparencia, Informes y Respuesta a Recursos

Uno de los pilares del proceso en la Administración Pública es la motivación de los actos:

• Informes individualizados: A los aspirantes que lo solicitaron se les facilitó copia de su ficha de su ficha de evaluación y un informe resumen. que justificaba la puntuación vinculándola a las evidencias observadas.

• Protección de datos y acceso a expedientes: Cuando un candidato solicitó información sobre la valoración de un tercero, se le facilitó únicamente el informe de motivación de puntuaciones, preservando la ficha individualizada para el titular. El acceso a los proyectos de otros aspirantes se limitó a la exhibición in situ, sin derecho a copia, conforme a nuestro protocolo de acceso: "Protocolo de acceso a la documentación de carácter personal que conste en los expedientes de procesos de selección de personal"

• Gestión de reclamaciones: La respuesta a los recursos en pruebas complejas exige y requiere de una motivación exhaustiva. 

5. Uso de Herramientas de Inteligencia Artificial

La IA se integró como herramienta de apoyo técnico en cuatro fases del proceso:

1. Diseño de instrumentos: Apoyo en la redacción del manual de valoración y en la definición de los anclajes intermedios de la ficha de evaluación.

2. Prevaloración analítica: Análisis comparativo anónimo de los proyectos presentados a una misma plaza para facilitar el estudio previo del tribunal.

3. Generación de borradores de informe: Cruce de las fichas marcadas por el tribunal y los criterios del manual para redactar los informes individualizados.

4. Respuesta a recursos: Generación de pre-informes técnicos a partir del texto de la reclamación, la ficha de evaluación y el manual, los cuales fueron posteriormente revisados, corregidos y validados por la Comisión antes de su envío a los servicios jurídicos.

 Algunas reflexiones:

• Valoración global: La elaboración y defensa de memorias es una prueba percibida como muy válida tanto por los órganos de selección como por los propios aspirantes para puestos de jefatura, al medir competencias reales de gestión.

• Exigencia técnica: Es una prueba compleja de diseñar y de evaluar. Exige un diseño previo muy definido y un manual sólido para ofrecer las necesarias garantías jurídicas y técnicas.

• El papel de la IA: Se consolida como un aliado importante para optimizar tiempos en el diseño de herramientas y en la redacción de informes motivados.

• Adaptación de futuro: Ante el uso creciente de IA por parte de los candidatos para elaborar los documentos escritos, la recomendación futura es reducir el peso del proyecto escrito (Bloque A) en favor de la exposición y la defensa oral (Bloques B y C), o bien evaluar la calidad del documento escrito a través del dominio demostrado durante la entrevista de defensa.

Espero que la descripción de esta experiencia le resulte de utilidad para sus futuros procesos selectivos. Si tiene alguna experiencia tanto en el rol de evaluador como de aspirante le invito a comentarla. 

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👀 Infografía resumen 👀:

Capacitocracia

MÉRITO VS. CAPACIDAD: ¿Premio al pasado o garantía de futuro?

En el acceso a la función pública, solemos recitar los principios de mérito y capacidad como si fueran un solo concepto indivisible. Sin embargo, la Constitución Española, en su artículo 103.3, los menciona de forma diferenciada. Al ser un texto jurídico de máximo rango, debemos entender que no son sinónimos, sino dos visiones complementarias (y a veces enfrentadas) sobre quién debe gestionar lo público.

 "La ley regulará el estatuto de los funcionarios públicos, el acceso a la función pública de acuerdo con los principios de mérito y capacidad, las peculiaridades del ejercicio de su derecho a sindicación, el sistema de incompatibilidades y las garantías para la imparcialidad en el ejercicio de sus funciones.". (Constitución Española, articulo 103. 3)

LA MERITOCRACIA. El valor del camino recorrido

Meritocracia", del inglés meritocracy (acuñado por Michael Young en 1958), compuesto de merit ('mérito') y -cracy ('-gobierno/poder/control'). Los sinónimos de “meritocracia” evoca la cultura del esfuerzo. 

De la meritocracia podemos encontrar muchas definiciones. Aquí algunas:

• "Según la Real Academia Española (RAE), la meritocracia es un sistema de gobierno o social donde los puestos de responsabilidad, poder o recompensa se otogran en función de los méritos personales, capacidades y habilidades individuales, y no por herencia, riqueza o conexiones. Se deriva de "mérito" y el sufijo "-cracia" (poder) y, más allá de lo político, se refiere a cualquier sistema que selecciona personas por su valía personal. " 

•  "Sistema de gobierno en que los puestos de responsabilidad se adjudican en función de los méritos personales" 

• "Una meritocracia es un sistema social en el que las personas reciben recompensas o ascensos por sus logros, y no por su estatus socioeconómico o clase . En los sistemas meritocráticos, el éxito en la vida depende principalmente del talento, las habilidades y el esfuerzo de cada persona

Compruebo que en estas definiciones se mezclan elementos puramente meritorios con otros que estarían mas relacionados con la capacidad. Entre los primeros, los puramente meritorios, estarían los méritos personales, la recompensa por logros anteriores, por el esfuerzo. Entre los segundos, los que entiendo que estarían en el ámbito de las capacidades, las aptitudes, el talento, las habilidades y las competencias desarrolladas, la motivación...

El mérito, por hacerlo mas visible, sería otorgar un puesto a alguien en base a los esfuerzos que ha realizado para conseguirlo. Es decir, el mérito te permite llegar a algo en base a lo que has hecho antes, pero sin garantía de que puedas desempeñar las funciones que ahora se te vayan a encomendar. "Le han cogido porque se lo merecía, porque había estudiado mucho, porque tenía mucha experiencia, porque fue muy leal, por que fue.... " 

Ejemplos, a la persona con mas antigüedad en su puesto actual o, en la empresa, a la que tiene mas horas de formación, a quien tiene una mejor evaluación en su puesto de origen. También podemos entender que estar muchas horas, días, semanas o meses preparándose es un mérito que te deben hacer acreedor/a de la plaza que esta en liza y lo contrario, no hacerlo, un demérito. Pero todos hemos sido testigos de situaciones en las personas que estudiaban mucho (mérito) no obtenían resultados acordes a su esfuerzo y lo contrario, quien sin apenas esforzarse obtenía buenos resultados académicos (capacidad).

El riesgo del mérito puro: El mérito por sí solo no garantiza la aptitud. Como ejemplo: un soldado puede ser leal y valiente en la batalla (mérito), pero eso no garantiza que sepa gobernar el territorio que su rey le vaya a dar (capacidad). Del mismo modo, un excelente oficial puede ser un pésimo mando intermedio si carece de habilidades de gestión. Precisamente para evitar que perdamos buenos profesionales a cambio de malos jefes, el TREBEP (art. 16.3.a) creó la "carrera horizontal". (TREBEP 16.3.a)

El mérito, recalco, no garantiza capacidad. Estamos acostumbrados a valorar, entre otros elementos, la experiencia (antigüedad), los títulos académicos y los cursos realizados. Pero raramente esta antigüedad o estos cursos tienen una evaluación asociada o un tiempo de caducidad. Una cosa es asistir a muchos cursos de una temática y otra haber puesto en juego los conocimientos o las habilidades aprendidas. Un proceso de evaluación por capacidad mediante, por ejemplo, pruebas prácticas, debería ser suficiente para valorar lo aprendido en esos cursos, mas allá de lo asistido.

LA "CAPACITOCRACIA". La aptitud ante el reto.

El otro principio fundamental es la capacidad, la "capacitocracia" - permítame la licencia literaria -  y que haría referencia al gobierno de las personas capaces, competentes, que acceden al mismo en base a criterios de aptitud, competencia, disposición y talento.

Las definiciones de capacidad, en el ámbito del empleo público, van en la línea de la aptitud funcional para desempeñar un puesto. He encontrado quienes entienden como "capacidad" exclusivamente el mero cumplimiento de los requisitos legales de acceso (Nacionalidad, edad, habilitación, titulación, capacidad funcional...). Elementos recogidos en el 56.1 del TREBEP, que los considera como "requisitos",  no como "capacidades".

Para los técnicos de selección, especialmente en el ámbito privado donde el ajuste persona-puesto es el elemento crítico de la selección, la capacidad para desarrollar un puesto es el elemento clave que orienta el proceso de selección. 

Llevar muchos años desempeñando el mismo puesto de trabajo, las mismas tareas, en el mismo entorno relacional, bajo los mismos procedimientos... puede ser considerado como mérito para un cambio de puesto pero, probablemente, esta persona haya perdido capacidades y tenga mas dificultades para optar a un cambio que alguien que haya desempeñado puestos y tareas diferentes que le hayan permitido desarrollarse.

Al contrario que en la meritocracia, que exige un esfuerzo antes del acceso, la "capacitocracía" va a evaluar si eres capaz de asumir las funciones y desarrollar las tareas. Y esto de forma independiente al coste personal que le haya supuesto a la persona, al esfuerzo que le haya supuesto alcanzar esa cualificación. "Le han cogido porque es muy buena, porque vale mucho." 

En el ámbito público, para los expertos en selección y para los responsables del personal, es importante tener en cuenta la capacidad de los aspirantes. La medimos fundamentalmente mediante pruebas prácticas, ahí donde la experiencia y el saber deben confluir. La evaluación de elementos actitudinales o de competencias personales aplicadas al contexto profesional, si bien es importante, en la práctica sabemos que su uso es muy limitado. 

Una limitación que no nace de la norma, ya que esta impulsa el uso de estas herramientas "Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos" (TREBEP 61.5), nace de las autolimitaciones que se dan en las organizaciones convocantes a la hora de diseñar sus procesos de selección y también desde un estamento jurídico que nunca lo ha visto con buenos ojos y lo ha limitado a la evaluación del conocimiento en su versión mas memorística. 

No podemos obviar que el TREBEP nos obliga a tener en cuenta la capacidad de los aspirantes y que esta capacidad - reflejada en la fase de oposición - debe ser prioritaria a la fase de concurso que es la que recoge los méritos.

Los procesos selectivos que incluyan, además de las preceptivas pruebas de capacidad, la valoración de méritos de los aspirantes sólo podrán otorgar a dicha valoración una puntuación proporcionada que no determinará, en ningún caso, por sí misma el resultado del proceso selectivo. (TREBEP 61.3)

Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos. (TREBEP 61.5)

Los sistemas selectivos de funcionarios de carrera serán los de oposición y concurso-oposición que deberán incluir, en todo caso, una o varias pruebas para determinar la capacidad de los aspirantes y establecer el orden de prelación (TREBEP 61.6)

En los sistemas de acceso al empleo público se prima el mérito. Presumimos de tener sistemas meritocráticos. pero estos sistemas de mérito no garantizan la idoneidad de la selección. Es necesario considerar, por encima del mérito, si las personas seleccionadas son capaces física, intelectual y psicológicamente de desarrollar el puesto objeto de selección.

En resumen, desde el punto de vista del acceso al empleo público, un sistema meritocrático puro - concurso de méritos - nos llevaría a entregar un puesto a la persona que mas y mejores méritos hubiese acreditado. Es un premio al esfuerzo realizado, pero no garantiza la calidad del desempeño una vez se ha obtenido "en propiedad". 

Por el contrario, un sistema fundamentado en la evaluación de capacidades - oposición -, si esta bien diseñado y ejecutado, debería permitirnos seleccionar a la persona mas competente, mas capacitada y mejor orientada haca el desempeño de las tareas del puesto.

Visto este análisis, y dejando aparte la opción de unir mérito y capacidad, entenderá porque yo me declaro mas "Capacitocrático", mas de "oposición", que "Meritocrático" o "de concurso". 

¿Y usted? ¿Meritocrático o capacitocrátcio?.  ¿Cómo calificaría a la generalidad de los procesos selectivos que usted conoce?  Agradezco sus comentarios.

Bolonia y TREBEP

La (Fallida) Clasificación Profesional y el Debate sobre la Unificación del Grupo A

Casi a escondidas, ha llegado al Parlamento la propuesta de fusionar a todos los funcionarios de categoría A en un único grupo. La noticia es que esta iniciativa, que nace en el Parlamento de Cantabria, incluso ha superado el primer trámite parlamentario, con 155 votos a favor, 33 en contra y 156 abstenciones.

Esta propuesta parece impulsada por el sector sanitario, donde "médicos" y "enfermeras" llevan tiempo, al igual que en el resto del territorio, en conflicto por el acceso a los puestos directivos y de gestión del sistema. Dichos puestos suelen estar encuadrados en el subgrupo A1, al que el personal de enfermería, fisioterapia o trabajo social —entre otros— no tiene opciones de acceso.

Este hecho ha trascendido a la actualidad y ha sido recogido por diversos medios de comunicación.

El Fracaso de la Clasificación del EBEP

El Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), que entró en vigor en 2008, reestructuró la antigua clasificación profesional por titulaciones (Grupos A, B, C, D y E). En lo que respecta a los dos grupos superiores, el Grupo A (antiguas licenciaturas, ingenierías y arquitecturas) y el Grupo B (antiguas diplomaturas y titulaciones técnicas), el EBEP se quedó a medio camino. Quiso integrar todas las titulaciones universitarias en un único Grupo A para, seguidamente (¡y he aquí el error!), diferenciarlas de nuevo en dos subgrupos distintos: A1 y A2.

Lo intentó, pero la inercia del sistema impidió la unificación real. Esta situación coincidió con la aparición de los primeros grados Bolonia, formalmente iniciados con la Declaración de 1999, que buscaba unificar y armonizar los sistemas universitarios europeos mediante la estructura Grado-Máster-Doctorado. La implementación total en España se completó en el curso académico 2010-2011.

El EBEP contempló este escenario, pero de nuevo falló en su resolución. El nuevo título de grado universitario daba acceso tanto al subgrupo A1 como al A2. Sin embargo, mientras el Grado facultaba para ambos, las Licenciaturas solo daban acceso al A1 y las Diplomaturas al A2. O, al menos, esta fue la interpretación del estamento judicial, muy restrictiva, que intentó mantener la jerarquía anterior al EBEP, limitando el acceso de los diplomados a los puestos A1. De forma similar, este estamento limitó la promoción interna cualificada del personal del subgrupo C1 al A2, a pesar de que la ley no imponía tal limitación.

La Dualidad Injustificada en la Administración Local

Desde la perspectiva del mundo local, observamos que, a partir de un determinado umbral de población, y con el aumento de competencias, se dispara el número de efectivos y la especialización técnica. Esto incrementa la necesidad de gestión de equipos y fomenta el nacimiento de las jefaturas de servicio.

Nos encontramos así con departamentos A1 (Urbanismo, Hacienda, etc.) y departamentos A2 (Políticas Sociales, Cultura, etc.). Esta diferencia no responde a la importancia o complejidad intrínseca de la función, sino que es consecuencia directa de las titulaciones de origen del personal técnico. Si en Urbanismo priman las titulaciones de arquitectura o ingenierías y en Hacienda, economistas (antiguos licenciaturas), las jefaturas de servicio se definirán como A1. Si, por el contrario, el personal mayoritario corresponde a titulaciones como Trabajo Social, Educación Social o Magisterio (antiguos diplomaturas), las jefaturas deben limitarse al subgrupo A2 para permitir su cobertura por este personal.

Si bien esta situación es notoria en las jefaturas, también lo es en los puestos técnicos. Los antiguos puestos del Grupo B (Diplomaturas) se transformaron en puestos A2. Pero en 2026, estos puestos serán cubiertos por personal con la misma formación universitaria de Grado que los economistas o graduados en Derecho. En definitiva, no se justifica que, por mera inercia histórica, algunas personas con la misma titulación universitaria de Grado solo tengan acceso a puestos del nivel A2.

Los Efectos Perversos en la Gestión de RR. HH.

Desde el punto de vista de la gestión de Recursos Humanos, esta dualidad y la necesidad de abrir las jefaturas para permitir el acceso tanto desde A1 como desde A2 ha llevado a definir puestos "barrados" (A1/A2).

Si bien estos puestos permiten el acceso a través de la provisión, resolviendo la limitación para los del subgrupo A2, persiste una diferencia retributiva por el grupo de pertenencia. Para solventar este problema bajo la premisa de "igual trabajo, igual salario", se han articulado complementos específicos diferentes o complementos personales destinados a compensar la diferencia retributiva derivada del diferente subgrupo de procedencia.

Esta solución ha generado otro problema: dado que el complemento específico es único en lo que retribuye, las personas del subgrupo superior (A1) reclaman, con éxito ante los tribunales, que se les aplique el CE de mayor cuantía. Se incrementan las retribuciones, se abre la diferencia, en un porceso sin fin.

La solución reside, como recoge la propuesta parlamentaria, en eliminar los subgrupos A1 y A2, unificando en un único Grupo A los puestos que exigen formación universitaria.

La visión que tengo desde el mundo local es que en los ayuntamientos, a partir de una determinada población, con el aumento de competencias, se dispara el número de personas que prestan sus servicios. Se incrementa la especialidad técnica y crece la necesidad de gestionar esos equipos. Nacen las jefaturas. 

Mérito, Capacidad y Clasificación Profesional

Hay quien argumenta que esta medida atenta contra el principio de mérito y capacidad. Sin embargo, este argumento carece de peso. Los puestos de trabajo del Grupo A se clasifican actualmente en 11 niveles diferentes (Complementos de Destino del 20 al 30). En función de su especial dificultad técnica y condiciones de trabajo, la organización puede establecer, además, diferentes complementos específicos.

La retribución de un puesto está, por lo tanto, determinada por el nivel de formación exigido (universitario, en este caso) y las características intrínsecas del puesto (responsabilidad, especial dificultad técnica, mando, etc.). En definitiva, la clasificación de los puestos y su status profesional depende de sus funciones y responsabilidades, reflejadas estas en la Valoración de Puestos de Trabajo (VPT), y no del hecho de haber cursado un determinado Grado u otro.

Finalmente, salvo en el caso de puestos asociados a profesiones concretas (medicina, arquitectura, ingeniería, enfermería trabajo social, psicología, etc.), señalar que la Administración cuenta con un número creciente de puestos de gestión de servicios, actividades y programas que están abiertos a varias o a todas las titulaciones. A la hora de clasificarlos, que sean A1 o A2 limita el acceso sin que esta restricción encuentre una motivación válida que la sustente.

Propuesta de Racionalización de la Clasificación

Aprovechando la enmienda de la propuesta cántabra, estas serían mis sugerencias para incorporar al debate y racionalizar el requisito de titulación:

1. Unificar el Grupo C (actuales subgrupos C1 y C2). Existen tantas equivalencias académicas y laborales con el Bachiller que, incluso, el requisito de ESO para el C2 ya se considera válido para acceder al C1.

2. Definir los grupos por nivel académico y tipología de funciones, no por jerarquía alfabética:

   • Grupo U: Puestos con exigencia de Titulación Universitaria (antiguos A1 y A2).

   • Grupo P: Puestos con exigencia de Formación Profesional de Grado Superior (actual B).

   • Grupo M: Puestos con exigencia de Titulación Media (Bachiller / FP Grado Medio / ESO).

   • Grupo O: Puestos operativos sin exigencia de titulación académica específica.

El cambio de la letra de identificación tendría como objetivo ser más descriptivo y menos jerárquico.

Resumen gráfico: 

Realizado por notebooklm.google.com, a partir del texto de esta entrada.

Y ahora... ¿Comentarios? ¿Sugerencias? ¿Aportaciones a este debate?. 

Marca Empleadora

Desde Savia, empresa consultora de Recursos Humanos y Nómina para Administraciones Públicas, me hacen llegar el enlace a la grabación de una mesa sobre "La Marca empleadora de las Administraciones Públicas" en la que participé. 

La sesión tuvo lugar el pasado 7 de marzo en Madrid. La mesa en concreto, dinamizada por Angela Medrano, la directora de Comunicación de Savia, estaba conformada, de izquierda a derecha, por:

• Antonio Sánchez. Director general de planificación de RRHH del Ayuntamiento de Madrid.
• Juanjo Marcano. Vicepresidente de ANEXPAL y miembro del Gabinete Técnico de la Secretaría General de la Presidencia del Gobierno.
• Antonio Pizarro. Responsable de Sector Público de Linkedin para España y Portugal
• Juan Luis Moratinos. Aquí presente.

La mesa tuvo lugar en Madrid, con la asistencia en directo, en la sede de Savia, de una treintena de personas y en streaming de unas 300 personas. El enlace a la grabación de este último me ha sido facilitado por  Savia, autorizándome su difusión.

Muchas gracias a Savia por la invitación y a Angela Medrano, por su atención, por hacer que la sesión discurriese de forma tan amena y por saber reconducirme con tanto arte como paciencia cuando me escapaba de la pregunta.

Estas son mis conclusiones:

- La administración precisa incorporar talento.

- El talento no tiene edad, tiene talento. Desde la experiencia en otros contextos, otras administraciones, otras empresas,  como desde la formación o el manejo de nuevas herramientas tecnológicas se puede aportar talento. Desde la visión y desde la acción.

- Talento hay fuera y lo hay dentro de las propias organizaciones. 

- Frente a los actuales sistemas de captación de empleados, basados en la oferta de seguridad económica y compatibilidad con la vida social, que nos esta incorporando un tipo de personas que buscan ese refugio, debemos procurar un mensaje diferente, de reto, de activismo social, de capacidad de incidir en el cambio social, de promoverlo.

- Valorar ser empleado público por lo que se hace, no por haber superado una oposición.

- El talento aporta energía, iniciativa, es motivador y se orienta al cambio. Y es lo que necesitamos, cambiar, adecuarnos a lo que la sociedad nos reclama ahora que será diferente de lo que nos exigirá mañana.

- Quienes trabajamos en la administración somos "embajadores" de la marca de empleo de nuestra administración y lo somos con cada persona con todas las personas con las que interactuamos cada día.

- Pero esto no es suficiente, la marca de empleo hay que hacerla consciente, valorarla y gestionarla a favor de los intereses de nuestra organización.

- Atraer talento hacia una administración tiene un efecto ampliado, atrae talento a la administración. Todos nos beneficiamos de las estrategias de atracción del talento de otras administraciones.

- La búsqueda del talento precisa actualizar los sistemas de información. El mundo a cambiado. Las redes sociales son espejo de la administración y lugar adecuado para captar talento.

- Las redes especializadas, tipo LinkedIn, añaden a lo anterior canales y herramientas especializadas. Permiten que nuestro mensaje llegue al segmento de nuestro interés y, en conjunción con herramientas de IA, facilita la labor tanto al candidato para hacer llegar mejor nuestras candidaturas como a quien realiza la oferta. 

- Tener una buena imagen de marca es necesario para atraer el talento, pero para incorporarlo debemos evitar barreras - como nuestros engorrosos sistemas de selección actuales basados en la memorización de contenidos - y para mantenerlo adoptar estrategias similares a las de las empresas privadas contras las que competimos para tenerlo (pirámide salarial, condiciones de trabajo, medición por objetivos, carrera profesional...)

Ahora, le cedo la palabra. ¿Cuáles son sus conclusiones?

 https://youtu.be/h2Bz4nmxhQU?si=EcCFWpj899us5ffN

¿Es el momento de cambiar el actual sistema de acceso a la Función Pública?. Una alternativa integral al actual sistema de oferta de empleo público".

Desde la redacción de la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas me informan que se acaba de publicar el número 23 - Diciembre 2022 -  y que en el mismo se ha incluido, dentro de su sección "Innovación y buenas prácticas" un artículo firmado por quien suscribe con el  título de  "¿Es el momento de cambiar el actual sistema de acceso a la Función Pública?. Una alternativa integral al actual sistema de oferta de empleo público".

Sin ser una publicación específica sobre selección de personal, este número incluye varios artículos cuya lectura les recomiendo:

"Los procesos de estabilización de la ley 20/2021 de reducción de la temporalidad: Las ofertas de empleo público y sus convocatorias" Un artículo del profesor Xabier Boltaina Bosch que analiza las líneas fundamentales de estas convocatorias, la materialización de la norma y su traslado a la práctica. El artículo se centra en detectar los criterios más destacados que supone la aplicación de la LRT y los riesgos y ventajas que puede comportar, para el futuro, la estabilización del empleo temporal que se lleva a cabo.

Sobre la discrecionalidad técnica en los procesos selectivos. Especial referencia a los cuerpos policiales y a las pruebas de personalidad" Mikel Gotzon Casas Robredo nos aporta la visión administrativista de la evolución del concepto de la discrecionalidad técnica de los órganos de selección aplicada a los procesos de selección en lo que a la utilización de las pruebas de evaluación de competencias personales hace referencia y lo centra en el acceso y promoción en los cuerpos policiales. 

La selección de personal público por competencias es posible. La experiencia en el proceso continuado de mejora de los procesos selectivos del Ayuntamiento de Sabadell. En este caso, es Virginia Valero Amorós quien nos describe el proceso continuado de mejora en los procesos selectivos que se ha iniciado en el Ayuntamiento de Sabadell, a partir de la incorporación de la selección por competencias en todas las bases y convocatorias. Una experiencia práctica, un proyecto piloto que se ha consolidado y que es todo un soplo de aire fresco.

Y por lo que se refiere a mi aportación a la revista" ¿Es el momento de cambiar el actual sistema de acceso a la Función Pública? Una alternativa integral al actual sistema de oferta de empleo público", parte de la hipótesis de que los procesos de acceso a la función pública no son adecuados a su objeto, que los principios de igualdad, mérito y capacidad han sido deconstruidos hasta quedar irreconocibles, que han devenido eternos, ineficaces y fuera de toda lógica externa al mundo del procedimiento administrativo y plantea la pregunta de si ha llegado ya el momento de cambiar el sistema de ofertas de empleo y convocatorias de oposiciones. 

El artículo repasa el amplio abanico de disfunciones del actual sistema para después introducir las líneas y elementos que conformarían una alternativa que convierta el sistema de acceso a la función pública en un pivote sobre el que poder desarrollarla. 

Los objetivos, mejorar la selección, reducir la interinidad y la temporalidad, así como permitir un entorno en el que desarrollar una carrera profesional en el sector público. Las principales herramientas en las que se fundamenta la propuesta son:

• una red de agencias independientes, especializadas en evaluación, certificación y selección de personal, 
• un sistema homogéneo y homologado de certificación de competencias y 
• un sistema tecnológico de gestión común entre agencias. 

Indudablemente, sería necesario realizar cambios en la normativa básica y establecer una hoja de ruta que permita su progresiva implantación. 

En resumen, el artículo tiene dos partes diferenciadas: 

• La primera, de claro carácter gore, corresponde a una disección cruenta del actual sistema, poniendo en evidencia sus ya conocidos errores, fallos, ineficacias, ineficiencias y perversiones.
• La segunda parte, que en este caso podríamos decir que abriría el género de "función-pública-ficción", plantea una alternativa integral, coherente con los principios que inspiran el acceso al empleo público pero, en cierta medida, fuera del actual corsé normativo.

Esperando que estas lecturas sean de su interés, aprovecho la ocasión para agradecer al equipo editorial de la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas su invitación a escribir este artículo, su generosidad al evaluarlo y su atrevimiento al publicarlo.

Y ya que estamos en estas fechas, le deseo un feliz fin de año y, si es le va a corresponder asumir la responsabilidad en 2023 de llevar a cabo los procesos de estabilización o de su realización, mucha suerte y ¡¡que la fuerza nos acompañe!!

La movilidad en la administración: Características, efectos no deseados y propuesta de gestión.

La administración es la empresa mas grande de este país. Una empresa compuesta, a su vez, por 16.851 organismos públicos distintos, uno por cada 2.800 habitantes y que emplea, según los datos de la EPA, a 3.471.000 personas de las cuales 2.004.000 son mujeres - 57,73% - y 1.445.100 hombres - 42,26% -.

Adelantando el resumen de esta entrada, el colectivo de empleados públicos tiene mas posibilidades de movilidad, aunque esta que no es igual para todo el colectivo ya que depende de factores tales como la especialización profesional, el nivel y, especialmente, el tamaño de la administración en la que se presenta el servicio. A mayor movilidad, mayor dificultad de garantizar la calidad en la prestación de servicios. Un conflicto entre el derecho a la carrera profesional de los empleados públicos y el derecho fundamental de la ciudadanía a la buena administración, tal y como está redactado en el artículo 41 de la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea de diciembre de 2000.

MOVILIDAD.

Como toda gran empresa una de sus principales ventajas como empleadora es que brinda amplias posibilidades en términos de movilidad. Si bien el empleado público, el funcionario, es visto desde fuera de la administración como un empleado "de la administración", la existencia de esos casi 17.000 organismos públicos nos hablaría de casi 17.000 empresas diferentes. Cada empleado, por lo tanto esta asignado a una empresa diferente.

El empleo público tiene algunas particularidades que son impensables en el ámbito privado y que facilitan la movilidad:

• El reconocimiento de la antigüedad fuera de la empresa en la que se ha generado. 

• La antigüedad en la empresa privada es el tiempo que un trabajador permanece en una empresa. Es un complemento que retribuye el compromiso con la empresa. 

• En la empresa privada esta antigüedad va creando un vínculo y un compromiso positivo para ambas partes:
• La empresa retiene talento y experiencia. Cambiar de empresa conlleva la pérdida de esa antigüedad. Su acumulación, por el contrario, favorece la permanencia.
• La persona empleada ve reconocido este compromiso y se incrementa su sensación de pertenencia e, indirectamente, su expertise y productividad.
• Es un complemento que esta orientado a lo que en la administración entenderíamos como carrera horizontal (TREBEP, articulo 18, a).)

• Sin embargo, cosas del sector público, el complemento de antigüedad se cobra de forma independiente de en que organismo o empresa pública haya sido generada - , lo que, paradójicamente, alejándolo de la filosofía del citado articulo 18 a, hace que el complemento no tenga los efectos beneficiosos que tendría en el ámbito privado en el sentido de retener el talento y favorecer el compromiso.

• Paradójicamente, la incorporación de personal a una administración tiene siempre un coste de difícil previsión al desconocerse esa carga económica con la que se incorpora el persona, tanto temporal como de carrera. 

• En definitiva, al contrario que en la empresa privada, la antigüedad, los "trienios" se los lleva de empresa en empresa la persona, sea esta funcionaria o laboral y tanto fija como temporal, 

• El reconocimiento del grado personal. 

• La carrera profesional de los funcionarios de carrera se inicia en el grado, nivel, categoría, escalón y otros conceptos análogos correspondientes a la plaza inicialmente asignada al funcionario tras la superación del correspondiente proceso selectivo. En algunas comunidades el grado inicial es el correspondiente al mas básico de la escala/grupo de pertenencia. (Si desea ampliar información acerca del grado le recomiendo este enlace)

• La carrera profesional del personal temporal se inicia directamente en el grado - complemento de destino - de la plaza en la que haya sido nombrado temporalmente.

• A partir de la consolidación de ese primer grado - equivalente al complemento de destino del puesto que se ocupa - se va incrementando si, consecuencia de la movilidad de puesto, se es adscrito a puestos de superior nivel de complemento de destino. 

• El grado es también un elemento que, una vez reconocido ("Consolidación de grado"), se lleva en la mochila personal y genera derechos retributivos tanto en la administración en la que se generó como en otras administraciones en las que se ingrese posteriormente.

• El grado, a efectos prácticos, permite seguir cobrando la parte del salario que corresponde al complemento de destino del puesto en el que se consolidó si este es superior al que tiene el puesto que se ocupa. Un elemento que, al igual que la antigüedad, no cumple con el objetivo de una carrera profesional en tu administración, no redunda en un mayor compromiso con ella y supone un gasto no previsto en las administraciones a las que se incorpora. Es un elemento que, al igual que la antigüedad, cuestionaría la máxima de "A igual trabajo, igual salario".

• La reserva del puesto de trabajo. 
• La condición de funcionario de carrera permite una movilidad temporal que asegura la reserva del puesto de trabajo, unas veces solo el puesto adquirido tras el ingreso y otras también el destino del que se es titular.

• Los efectos de esta reserva son causa de una importante temporalidad en la administración:
• Los titulares no están desempeñando sus puestos, 
• Muchos puestos son desempeñados por personal de carrera, pero de forma temporal
• Es importante el de personas que, de forma temporal, "guardan" estos puestos a sus titulares
• Los desempeños temporales son de muy larga duración, por lo que esta doble temporalidad, lo es también de larga duración. 
• Además de los propios movimientos internos que desarrollaré en el apartado siguiente destacar estas situaciones que tienen una elevada duración:
• Liberaciones sindicales: 10.000 aproximadamente.
• Cargos políticos, mediante Servicios especiales: duración media 4 años, prorrogables en "paquetes de 4"

Las administraciones disponen de diferentes procedimientos internos de movilidad a los que recurre para la cobertura de puestos y que están restringidos a su personal interno.

• Para el personal fijo, y con el permiso del TSJ de Cataluña, para el acceso a puestos con ese mismo carácter de fijeza:
• Promoción interna
• Provisión o concurso de traslados, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.
• Procesos selectivos de Libre Designación, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.

• Para el personal fijo, esta vez con carácter temporal: 
• Comisiones de servicio, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.
• Adscripciones a cargo superior.

• Para el personal temporal, sistemas de promoción interna temporal y listas de contratación que permiten recibir ofertas de contratos "mejores" que los que se están desempeñando en duración, categoría y/o grado.

Las posibilidades reales de movilidad no son homogéneas. Hay que tener en cuenta que una persona que sea empleada pública en un municipio de 5.000 habitantes tiene menos posibilidades de movilidad que una que este asignada a uno de 500.000, a una diputación, a una comunidad autónoma o a la AGE. Además del tamaño, en relación con la especialidad funcional, un administrativo, por ejemplo, tiene mas posibilidades de movilidad que un topógrafo.

Un cambio del modelo de acceso y carrera profesional en este otro sentido podría permitir una mejor movilidad, mas democrática, mas general, mas abierta y basada mas en el mérito y capacidad que en el tamaño de la administración a la que se está vinculada. Permitiría también, e independientemente de las características de la concreta relación o vínculo actual con la administración, un diseño personalizado, enfocado en los intereses y competencias de cada persona, de su carrera profesional.

GESTIÓN DE LA MOVILIDAD Y AFECTACIÓN AL SERVICIO PÚBLICO.

Este importante abanico de posibilidades de movilidad que se ofrece al empleado público conlleva una serie de problemas de gestión que afectan a la calidad de los servicios públicos. Desconozco si esta experiencia que voy a compartir es generalizada o es una singularidad de la administración en la que presto mis servicios.

Como gestores de RRHH nuestra misión es dotar a los servicios municipales del personal que precisan para dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía. No solo en cantidad, también en calidad. 

De ahí nace la necesidad de convocar y realizar procesos selectivos. Unos procesos selectivos que, si bien garantizan un mínimo nivel de calidad - todos sabemos de que pie cojean nuestros sistemas de acceso -  precisan de un posterior e importante esfuerzo de adecuación a las concretas tareas a desempeñar, a los procedimientos de trabajo, al concreto contexto laboral y cultural donde se desempeñan. Un esfuerzo que recae en las unidades administrativas en las que se adscriben.

Los continuos cambios que se producen de personal en los puestos repercuten de forma indefectible. La inversión en selección y adecuación al puesto raramente se amortiza y la ciudadanía ve disminuida la calidad de las prestaciones en la misma medida que se disparan los niveles de ansiedad en los responsables de su funcionamiento.

Por otro lado, y al contrario de lo que ocurre en el ámbito privado, los responsables de RRHH no disponen de herramientas para reducir, contener o evitar los efectos de una movilidad disparada. El sistema de carrera profesional esta pensado para el empleado, no para una mejora de los servicios. El responsable del servicio esta vendido, solo puede, en el mejor de los casos, ver como hacer frente a un hecho consumado. 

En el ámbito privado la decisión en relación con una promoción es de la empresa, que es la que la ofrece al candidato/a que considera adecuado y en esta se tienen en cuenta, además de la valía del aspirante, los objetivos, necesidades e intereses  de la empresa. 

Para mantener a un empleado clave, incrementar su motivación o fijarle al puesto y la tarea, se pueden negociar mejores condiciones - económicas, laborales, sociales... - , algo que impensable en la administración del "café para todos".

Volviendo al caso del impacto de la excesiva movilidad en la administración, que supone que estemos pasando personas formadas en un puesto a otro del mismo nivel pero en diferentes servicios, robándolas de unos para llevarlas a otros obligados por nuestras propias normativas, creo que es necesario establecer nuevos sistemas que permitan una mejor gestión de la movilidad.

Debemos procurar una movilidad eficiente, eficaz, ordenada, limitada a verdaderas promociones profesionales, y a la vez mas abierta a mas personal. Deberíamos evitar el cambio continuo y deberíamos optimizar el esfuerzo institucional en seleccionar y formar al personal. A la par, aprovechar la movilidad para realizar una continua evaluación de necesidades de puestos y en su caso, las modificaciones pertinentes para adaptarlos a las nuevas necesidades.

SOLUCIONES. PROPUESTA.

Una solución a este conflicto movilidad / calidad de los servicios estaría en disponer de un sistema centralizado de selección, acceso y promoción profesional a nivel de comunidad e integrado en un sistema nacional que permitiese la movilidad a nivel de todo el Estado. 

Las ventajas de un sistema de estas características serían:

• Permitiría una carrera profesional abierta a todas las administraciones. Se es empleado público, independientemente de en que organismo se esté desarrollando la actividad profesional.
• Facilitaría una  carrera profesional personalizada, abierta a las categorías y organismos de interés para cada persona, 
• Trasparencia, independencia y profesionalidad por estar basado exclusivamente en criterios de igualdad, mérito y capacidad y no depender del organismo en el que se va a incorporar.
• Eficacia, ya que seleccionaría a la persona interesada en la oferta que acredite el mayor nivel de  competencia.
• Eficiencia, ya que permitiría la cobertura en un tiempo razonable, de horas o días o semanas, en función de la urgencia.
• Sería un sistema abierto tanto a personas que no hayan trabajado en la administración como temporal o fijo que desee promocionar o una movilidad.
• Obviaría el debate de si la oferta es por promoción interna o por libre. Tanto el personal interno (fijo o temporal) como el externo tienen la opción de participar y competir por las ofertas.
• Mantendría la calidad de los servicios ya que, salvo ofertas de mayor grado, no se realizarían nuevas hasta finalización del objeto del contrato. 
• Permitiría la selección directa de la misma persona cuando se trata de sustituir al mismo titular, en el mismo puesto por diferente motivo.
• Reduciría la movilidad de baja calidad, aseguraría mejor el cumplimiento del objeto de la contratación y facilitaría una movilidad de mayor calidad para el empleado.
• Permitiría a los responsables de RRHH, mediante la amortización y/o transformación de los puestos cuyo ocupante lo abandona, la continua y necesaria adaptación de puestos (definición, funciones, tareas, exigencias, competencias...) y adaptar su estructura administrativa a las necesidades reales de los servicios.

¿Es la movilidad un problema en tu administración? 

... abriendo hilo en los comentarios