Competencias. Liderazgo

¿Hasta qué punto es necesario disponer de personas en nuestras administraciones que tengan desarrollada la competencia del Liderazgo? 

¿No debería ser este rol de liderazgo desarrollado en exclusividad por la cúpula política, los equipos de gobierno y, en su caso, el personal de designación política?

Empecemos por definirlo. Entendemos como liderazgo parte del comportamiento que un individuo posee y desarrolla dentro de la organización y que influye en el de sus colaboradores, que asume el control y hace que su grupo se esfuerce para alcanzar los objetivos de la organización. El líder obtiene resultados a través del esfuerzo de sus seguidores.

El liderazgo está asociado, por lo tanto, a todo equipo que se conforme en la organización y equipos hay en todos los niveles de la organización, no solo en el estamento directivo y/o político.

Existen varias definiciones de liderazgo. En esta podemos encontrar varios de los elementos que la caracterizan:

El líder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y organizar eficazmente sus equipos de trabajo, propiciando un adecuado ambiente de trabajo, orientando y dirigiendo a los demás para motivarlos e inducirlos a que se llegue a las metas y objetivos planteados.

De una forma más concreta, John W. Newstrom lo define como "El proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos". El Liderazgo es una competencia que se conforma a partir de una serie de cualidades personales:

• Confianza en sí mismo
• Motivación por la misión
• Capacidad de escucha
• Capacidad de empatizar
• Capacidad de comunicar
• Vocación por servir
• Irradia energía positiva
• Aprende continuamente
• Conoce a los demás
• Equilibrado (tanto física, como emocional e intelectualmente)
• Capacidad de tomar decisiones
• Saber negociar
• Tener pensamiento estratégico a medio y largo plazo
• Ser experto en su área y tener pasión por su trabajo
• Actitud y búsqueda de sinergias
• ...

Un elemento importante a tener en cuenta, especialmente en el ámbito de la administración, es que no todo jefe/a es un líder y, al contrario, pueden existir personas que, sin tener la categoría de "jefe" desempeñan este rol en los equipos en los que participan. 

En este gráfico podemos comparar las diferencias entre "Ser jefe" y desempeñar un "Rol de "Líder"

Fuente: https://circulotne.com/diferencias-de-un-lider-y-un-jefe.html

Evaluar la capacidad de liderazgo y determinar hasta qué punto una persona que se postula para dirigir un equipo tiene desarrollada esa competencia tiene una importancia directamente proporcional a la que tiene el objetivo asignado al equipo.

Para realizar una evaluación de la capacidad de liderazgo disponemos de varias herramientas:

- Entrevistas. Mediante esta técnica se analizan situaciones laborales anteriores en las que la candidata haya tenido la ocasión de desempeñar el rol. Este análisis permite evidenciar la calidad del desarrollo de esta competencia, los entornos y situaciones en las que se ha desempeñado, sus resultados, las estrategias empleadas... El resultado es determinar si la persona dispone del nivel requerido.

- Dinámicas de grupo. Esta técnica permite analizar el desempeño del rol de liderazgo en una situación simulada. los aspirantes al puesto enfrentan una tarea compleja y el personal evaluador analiza los roles que asumen en el equipo y valoran el nivel de desarrollo del rol que se ha asumido.

- Cuestionarios de personalidad. Dentro del ámbito de la evaluación de la personalidad, el liderazgo es un constructo que algunas pruebas psicométricas contemplan directamente. Las pruebas de personalidad modernas centradas en medir las habilidades de liderazgo incluyen preguntas relacionadas con asertividad, determinación, cooperación, autoconfianza e inteligencia emocional.

Desde un punto de vista normativo, en la administración estamos obligados a tener en cuenta esta competencia en aquellos puestos que lo requieran - jefaturas de todo tipo - El TREBEP 61.2 establece que "los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados"

Además, el artículo 61.5 autoriza la utilización de pruebas psicotécnicas y entrevistas. "Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos

En resumen, tenemos claro que esta competencia es vital en el seno de cualquier organización, incluida la administración que implica a miles de personas que trabajan en equipos orientados al cumplimiento de múltiples objetivos.  Disponemos de herramientas que permiten medir esta competencia. El marco normativo nos impulsa a valorarlo cuando afecta a un correcto desempeño y nos autoriza el recurso a herramientas capaces de evaluarlo.

La pregunta es ¿Porqué las administraciones son tan reticente a considerar el liderazgo como competencia a evaluar en los procesos de selección para el acceso a puestos que conllevan la gestión de equipos de personas?

En los comentarios, aquí o en las redes sociales por las cuales difundo el Blog, puede compartir su respuesta a esta pregunta.

El síndrome de Burnout en los equipos de RRHH

"La verdad es que yo empecé en la gestión de recursos humanos el siglo pasado, y progresivamente, con la edad y la experiencia, me he ido desanimado mucho. Es casi imposible en nuestra cultura hispánica lograr que alguien se tome en serio la función pública, y entonces se produce un fenómeno que observo en muchos de mis colegas, quedar "calcinados", hasta un punto de no recuperación, es algo que me ha preocupado siempre muchísimo, la elevada toxicidad que la gestión del día a día de RRHH que conduce a los Departamentos de RRHH o sus directivos a una especie de fortaleza asediada por políticos, sindicatos, empleados, otros directivos, etc.., que conlleva un fenómeno interno muy malo, ese de "fortaleza asediada", que quizá sirve para continuar en el día a día, pero con un progresivo agotamiento y un alejamiento de la persona "asediada", el directivo, del resto de la organización, sintiéndose el malo."

Este párrafo esta entresacado de una reciente conversación por email con un compañero de reconocido prestigio profesional y amplia experiencia en el ámbito de la gestión de los RRHH.

¿Te has sentido identificado? ¿Tienes la sensación de estar luchando siempre contracorriente? ¿Sobrevives en un entorno altamente tóxico?

Puedes usar esta entrada para reflexionar sobre tu situación personal en este contexto profesional y también puedes compartirla en los comentarios.

¿Mi experiencia?. Indudablemente trabajar en RRHH, en la parte de la gestión me refiero, es vivir en el filo de la navaja. Estamos entre la espada  - las necesidades e intereses de todas y cada una de las personas que integran la organización - y la pared - las necesidades y limitaciones de la organización-. Un conflicto permanente en un complejo y confuso contexto normativo, sujeto continuamente a interpretaciones jurisprudenciales no siempre coincidentes. La situación se agrava, mas si cabe, en un contextos de contención presupuestaria.

La toma de decisiones en RRHH afecta a intereses personales por lo que el conflicto esta servido. Los conflictos raramente se viven como lo que son, conflictos de intereses profesionales. Se viven como conflictos personales. La principal expresión de estos conflictos, las huelgas, no están exentas de ataques personales a las personas que asumen esta responsabilidad.

Esta situación, estrés elevado mantenido de forma prolongada y con poco o ningún reconocimiento profesional fuera del propio entorno, conlleva un indudable desgaste. Sin embargo, debo reconocer que para mí, por el continuo reto que supone, es profesionalmente intenso. La experiencia es la que te va dotando de las imprescindibles herramientas cognitivas que te permiten mantenerte vivo en un ambiente en ocasiones altamente tóxico.

¿Compartes tu experiencia?

07/02/2021. Una persona me ha hecho llegar por email esta profunda, lúcida, completa y personal reflexión con respecto a este tema. Por su extensión ni puede aparecer como comentario, ni cabe como complemento a esta entrada. Me resisto a quitarle una sola coma, creo que debe publicarse completamente. Animo a dedicarle unos minutos y aprovecho para agradecer esta colaboración que me pide sea desde el anonimato.

(Leer colaboración)

Competencias: Trabajo en equipo

Hoy en día pocos trabajos pueden realizarse en solitario. Todos dependemos de otros, trabajamos en pareja/binomio, equipo, proyectos.... o nos coordinamos con otros profesionales. El resultado final raramente es atribuible a una sola persona. 

Todos somos conscientes de que, cuando se juntan dos o mas personas para trabajar, funcionan como equipo, se oriental mismo objetivo, el resultado es mejor que la suma de su trabajo individual.

En la administración, además, para sacar proyectos adelante debemos ser capaces de trabajar con personas de otras unidades, servicios, departamentos e incluso otras administraciones. El trabajo en equipo es parte consustancial de nuestro día a día.

¿Qué supone trabajar en equipo?

- Asumir que formamos parte de un equipo. Es decir, que todos compartimos el mismo objetivo.

 - Entender que el objetivo y el éxito es del conjunto del equipo, mas allá de los intereses y objetivos de cada una de las personas que lo componen.

- Aceptar la diferencia. Los equipos los conformamos personas y cada persona es diferente en su forma de ser, de entender, de participar, de vivir la experiencia. Inteligencia emocional sería la denominación de esa capacidad que nos permite influir positivamente en el equipo, facilitar la participación y con ello aumentar las posibilidades de alcanzar los objetivos, en definitiva, gestionar la diversidad.

- Comunicar, comunicar y comunicar. Los principales problemas en el trabajo en equipo vienen derivados de errores en la comunicación. Bien porque esta sea escasa, incompleta, tardía o repartida de forma asimétrica. Conviene establecer y acordar en el equipo las estrategias de comunicación interna, acordar los canales, asegurar la recepción y comprensión de la misma.

- Liderazgo. Todos tenemos que tener la competencia de trabajar en equipo, pero alguien del equipo debe asumir el liderazgo del equipo. Si bien estaríamos hablando de una competencia diferente, de interés para aquellas personas que tienen entre sus funciones la de gestionar equipos humanos, es cierto que cada vez mas los equipos de trabajo no siempre responden a estructuras jerarquizadas y es una competencia de interés. Le dedicaré una entrada específica.

Indudablemente, la capacidad de trabajar en equipo es una competencia esencial y existen herramientas para su evaluación como las dinámicas de grupo o las entrevistas conductuales estructuradas (ECE)

Y ahora una pregunta. ¿En que fase del proceso selectivo para el acceso a la función pública se evalúa el nivel de desempeño de esta competencia? ¿en las pruebas de evaluación de contenidos? ¿con las pruebas prácticas? ¿valorando la antigüedad?

Si no valoramos lo que sabemos que es importante para el correcto desempeño del puesto no estamos seleccionando a las personas mas adecuadas, mas competentes (ineficacia), ni tampoco estamos respetando los principios de igualdad, mérito y capacidad (ilegalidad)

Y si lo que nos preocupa es que el proceso selectivo ya es de por si muy largo y costoso para el número de plazas que se ofertan, siempre podemos plantearnos hacer la evaluación de las personas de forma diferenciada a la oferta, dejando que las personas se sometan voluntariamente a la evaluación de estas y otras competencias y utilizar esa información para posteriores ofertas de empleo. Para mas información sobre esta propuesta visita esta página.

PD: Agradezco a quienes estáis participando en la encuesta para conocer mas sobre los equipos de Recursos Humanos. La recogida de datos sigue abierta. Para mas información acceder a este enlace.