Explicación de una experiencia de selección práctica: Defensa de proyectos.

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El objetivo de esta entrada es exponer un caso práctico relacionado con una herramienta de selección que considero de gran relevancia, a pesar de que su utilización no sea la más habitual: la elaboración y defensa de memorias y proyectos para puestos de jefatura.

Hace más de 30 años, el Real Decreto 364/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal al servicio de la Administración General del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles, incorporaba en su artículo 45 —referido a los concursos específicos— la posibilidad de incluir «la elaboración de memorias». En su apartado 4 establece que esta consiste en:

«Un análisis de las tareas del puesto y de los requisitos, condiciones y medios necesarios para su desempeño, a juicio del candidato, con base en la descripción contenida en la convocatoria.»

Este tipo de prueba se circunscribe al ámbito de los concursos de provisión, si bien, en el caso del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz también la aplicamos en el acceso temporal a puestos de jefatura mediante comisión de servicios.

Este concepto de "memoria" ha evolucionado en estas tres décadas. En la normativa del País Vasco, por ejemplo, se incorporan dos elementos de gran interés: la exposición y la defensa (artículo 80.h: La exposición y defensa de proyectos y memorias). Ya no se trata solo de presentar un documento escrito, sino también de exponerlo y defenderlo ante un órgano de selección.

Marco y contexto de la experiencia

En el mismo marco del proceso de provisión de puestos (PROVISIÓN2025) que comentaba en la entrada anterior sobre la Entrevista Conductual Estructurada, se encuadra esta experiencia práctica de evaluación de memorias. Al estar reservadas estas pruebas a puestos de jefatura, se han definido a estas memorias como "proyectos de gestión y mejora del servicio al que se opta"

La inclusión de una prueba de estas características para determinados puestos directivos conlleva presentar un análisis de la unidad o del servicio que se pretende dirigir, propuestas de gestión y de mejora, así como su presentación oral y posterior defensa. Desde el punto de vista de la selección, esta prueba atiende a varios objetivos fundamentales:

• Obliga al aspirante a investigar y conocer el estado real del servicio que pretende dirigir (organización, relaciones, estructura, equipo humano, recursos tecnológicos, presupuesto...).

• Exige una evaluación estratégica: Más allá de la mera recopilación de información, requiere diagnosticar la situación actual y definir una visión de futuro, identificando debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas (DAFO/CAME).

• Demanda visión crítica y creativa al tener que formular propuestas de mejora concretas, priorizarlas y estimar sus costes y tiempos de implantación.

• Evalúa la competencia comunicativa: Conlleva una presentación orientada a persuadir a la Comisión de Valoración, donde las habilidades de comunicación persuasiva y síntesis cobran especial relevancia.

• Cumple una función pedagógica: La obligación de desarrollar un trabajo de este calibre sitúa al aspirante ante el reto de la dirección y la gestión. La preparación y la defensa sirven como entrenamiento directo para el puesto.

• Valida la autoría real: La defensa final permite comprobar hasta qué punto el proyecto está interiorizado y resulta coherente, despejando dudas sobre posibles plagios o el uso no acreditado de consultorías externas y herramientas de inteligencia artificial.

Datos de contexto de la convocatoria

• Oferta general: 271 destinos, de los cuales 40 exigían la presentación y defensa de memoria dentro de la fase de méritos específicos.

• Aspirantes: 44 personas llegaron a la fase final (tras algunas renuncias iniciales). De ellas, 17 no realizaron esta prueba al acogerse a convalidaciones previstas en las bases que les daban acceso directo.

• Evaluación efectiva: 27 personas presentaron y defendieron sus memorias. 25 superaron la prueba y 2 resultaron eliminadas (un 8% de exclusión).

Puestos convocados con exigencia de defensa de proyecto:

• Jefatura de Arquitectura y Plataformas
• Jefatura de Desarrollo para Tramitación
• Jefatura de Euskera
• Jefatura de Explotación y Telecomunicaciones
• Jefatura de Gestión de Recursos Humanos
• Jefatura de Participación Ciudadana
• Jefatura de Servicio de Secretaría Técnica
• Jefatura del Servicio de Salud Pública
• Jefatura Técnica y de Inspección
• Responsable de la Unidad Educativa de Primera Infancia
• Responsable de la Unidad de Acción Educativa

Formato de entrega: Cada candidato/a debía presentar y defender tantas memorias como puestos a los que optase. Presentaban dos ejemplares: uno identificado y otro anonimizado que una vez codificado, se remitía a la Comisión de Valoración para su estudio y prevaloración a ciegas antes de la defensa oral. La prueba fue evaluada por la Comisión de Evaluación. El proceso de diseño y generación de informes contó con el apoyo de herramientas de IA

El Manual de Valoración

El manual de valoración se diseñó con el fin de cumplir cuatro objetivos estratégicos:

1. Objetivar el proceso de evaluación: Estableciendo procedimientos, indicadores, grados y anclajes conductuales claros.

2. Capacitar al equipo evaluador: Las Comisiones de Valoración suelen estar integradas por profesionales técnicos que no necesariamente son especialistas en evaluación de competencias directivas.

3. Enfocar la evaluación: Se valora el conocimiento del servicio, la capacidad de análisis y las propuestas de gestión e innovación. Por el contrario, no se evalúan aspectos técnicos específicos ni gestión de equipos si estos ya son objeto de otras pruebas del proceso.

4. Dotar de seguridad jurídica y técnica al tribunal: Gracias a una metodología compartida y estandarizada.

Para ello, se facilitaron pautas explícitas a los miembros de la Comisión de Valoración:

• Evaluamos proyectos y defensas, no personas ni atendemos a juicios previos.
• La evaluación está siempre sujeta al deber de motivación.
• Es imprescindible contar con criterios e indicadores previos para objetivar la puntuación.
• Independencia de la prueba: La memoria y su defensa son una parte del proceso y deben valorarse de forma autónoma respecto al resto de méritos o pruebas. No puede utilizarse como una herramienta de compensación global.
• La calidad técnica real de la propuesta debe convalidarse obligatoriamente durante la fase de exposición y defensa oral.
• Validación de la autoría: Debemos asegurar la autoría, asumiendo que el proyecto escrito puede haber contado con ayuda de terceros o de herramientas de IA generativa. 

Control de sesgos de evaluación

Un apartado clave del manual consiste en sensibilizar al órgano de selección sobre los sesgos cognitivos más habituales que deben evitarse. En este sentido es importante que cada persona sea capaz de detectarlos, de ser conscientes de su existencia, en su desempeño evaluador a fin de corregir o compensar estos efectos y conseguir una evaluación mas objetiva y aséptica. Se definen estos sesgos o efectos:

• Efecto Halo: Dejarse influir por una sola característica destacada del candidato.

• Efecto de Extremismo o Indulgencia / Tendencia Central: Evaluar siempre en los extremos o refugiarse en las puntuaciones medias.

• Efecto de Conocimiento Previo: Evaluar en función de la trayectoria previa conocida del aspirante en la organización.

• Efecto de Referencia Anterior: Juzgar la propuesta comparándola con "cómo se han hecho siempre las cosas".

• Efecto «Yo no lo haría así»: Penalizar propuestas sólidas solo por no coincidir con el criterio personal del evaluador.

• Efecto Delfín: Evaluar según las expectativas implícitas de sucesión en la jefatura.

• Efecto «Convertir a un buen obrero en un mal encargado»: Confundir la excelencia técnica operativa con la capacidad directiva.

Asimismo, el manual abordó los temores habituales de la función evaluadora:

• El temor por exceso de conocimiento: Cuando se conoce a fondo el puesto y a los candidatos, surge el riesgo de dar por sentada la valía de alguien antes de la prueba o de acusar el impacto de las relaciones profesionales previas.

• El temor por desconocimiento: Ofrece mayor distancia emocional, pero genera inseguridad por sentir que se evalúa un área técnica que no se domina.

La orientación desde el manual es centrar la valoración estrictamente en el material aportado, en la calidad de la exposición y en la solidez de la defensa ante las preguntas formuladas, recordando que un proyecto de gestión es una propuesta de autoría personal a la que debe permitírsele margen de innovación.

Caso Práctico: Diseño de la Evaluación de Proyectos

1. Condiciones de las Bases

Las bases reguladoras de la convocatoria PROVISIÓN2025 definieron la prueba en los siguientes términos:

"Elaboración y participación en proyectos de mejora, así como la presentación de memorias que tengan como finalidad la modernización, innovación u optimización de los servicios y procedimientos desempeñados en los puestos de trabajo correspondientes. Destinados a puestos singularizados que conlleven la dirección de servicios/unidades. Los proyectos deberán presentarse en el plazo y forma que al efecto determine la Comisión de Valoración. El documento tendrá una extensión máxima de 12 páginas, excluida portada e índice, en su caso. Tipo de letra Arial tamaño 10. Constará, como mínimo, de un análisis de la situación actual del  Servicio/Unidad, una propuesta de organización y propuestas motivadas de mejora. La Comisión valorará la memoria en el contexto de su presentación y defensa oral"

- Envío y tratamiento de los proyectos presentados.  Los aspirantes debían presentar dos ejemplares en formato PDF, uno de ellos anonimizado. Este segundo, identificado con una clave, es el que en una carpeta compartida se pone a disposición de los componentes de la Comisión para su estudio y prevaloración en dos fases, una anónima y otra a partir de la presentación y defensa. 

2. Estructura de la Herramienta de Evaluación

La herramienta se estructuró en tres grandes bloques puntuables:

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) — 60% de la nota

Evalúa la capacidad de planificación y el rigor técnico.

• Ítem A.a. Análisis Situacional (20%): Contextualización de la unidad (normativa, competencias, transversalidad), identificación de grupos de interés (usuarios, proveedores), diagnóstico de recursos y plantilla, análisis DAFO/CAME adaptado a la Administración Pública y definición clara de funciones del puesto.

• Ítem A.b. Propuestas de Gestión (20%): Definición de objetivos SMART, cuantificación y rol de los recursos necesarios (con especial foco en el equipo humano), visión estratégica, modelo de gobernanza (canales de mando y delegación) y gestión de riesgos/planes de contingencia.

• Ítem A.c. Propuestas de Mejora (20%): Impacto en la simplificación administrativa (reducción de cargas y tiempos), protagonismo del equipo humano en el cambio, grado de innovación tecnológica (más allá de la mera digitalización en papel) y sostenibilidad/eficiencia a largo plazo.

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral) — 20% de la nota

Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa.

• Ítem B.a. Comunicación (20%): Capacidad de síntesis (ajuste estricto al tiempo asignado), habilidades directivas (seguridad, asertividad y compostura profesional), capacidad de convicción y uso adecuado de materiales de apoyo.

BLOQUE C: Defensa y Solvencia — 20% de la nota

Valora la coherencia, el realismo y la autoría a partir del turno de preguntas.

• Ítem C.a. Coherencia y Realismo (20%): Encaje de las propuestas en la cultura organizativa real, vinculación causa-efecto entre los problemas detectados y las soluciones planteadas, visión de servicio público, solvencia ante preguntas técnicas sobre normativa y defensa firme de la autoría del trabajo.

- Estructura de la herramienta de evaluación.

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) Evalúa la capacidad de planificación y rigor técnico (60%)

Item A.a. Análisis Situacional: (20%)

• Contextualización de la unidad en relación con las competencias, normativa, organización, transversalidad y relaciones internas y externas.
• Identificación de grupos de interés: ¿Identifica correctamente a los usuarios, proveedores y otras unidades relacionadas?
• Diagnóstico de recursos: ¿Analiza la adecuación de la plantilla actual ylos medios materiales a las cargas de trabajo?
• Análisis DAFO/CAME: ¿Identifica debilidades internas y amenazas externas de forma realista para la administración pública?, ¿Presenta acciones enfocadas al DAFO? 
• Definición del puesto: ¿Hay una definición de funciones, roles obligaciones...del puesto? ¿Son acordes a la realidad de la organización?.

Item  A.b. Propuestas de Gestión: (20%)

• Definición de objetivos SMART: ¿Son los objetivos Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales?.
• Recursos: ¿Hay un análisis en relación con los recursos necesarios (económicos, materiales, tecnológicos, humanos...) ¿Que papel juegan los diferentes recursos? ¿Hay una especial referencia a los recursos humanos, al equipo de trabajo?
• Visión Estratégica: ¿Hay una visión estratégica que oriente el proyectos de gestión.
• Modelo de Gobernanza: ¿Propone una estructura de mando, delegación y canales de comunicación interna claros? 
• Gestión de Riesgos: ¿Anticipa posibles problemas en la gestión diaria y propone planes de contingencia?

Item  A.c. Propuestas de Mejora: (20%)

• Impacto en la simplificación: ¿Reduce pasos, firmas o tiempos de espera en los procedimientos?.
• Impacto del componente humano, del equipo. ¿Qué papel adquiere el equipo humano en las propuestas?
• Grado de Innovación Tecnológica: ¿Usa la administración electrónica para algo más que "escanear papeles" (automatización, interoperabilidad)?
• Sostenibilidad y Eficiencia: ¿Las mejoras son viables a largo plazo sin un aumento desproporcionado del gasto?

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral). Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa. (20%): 

Item B.a. Comunicación: (20%)

•  Capacidad de Síntesis: ¿Logra transmitir la esencia del proyecto de 12 páginas en el tiempo asignado? ¿Se ajusta al tiempo marcado? ¿La presentación esta ajustada a ese tiempo?
• Habilidades Directivas: ¿Muestra seguridad, asertividad y una actitud propia de una jefatura? ¿Interactúa de forma correcta con el tribunal? 
• Capacidad de comunicación: ¿Es capaz de transmitir el proyecto?,¿Capacidad de enganchar al interlocutor, transmisión de energía y convencimiento. 
• Uso de soportes: (Si se permiten) ¿El material de apoyo es profesional y facilita la comprensión?. 
• Fidelidad al documento: ¿Mantiene la estructura y los datos presentados en la memoria escrita?

BLOQUE C: Valora la coherencia y el realismo de la propuesta en base a lo expuesto en el proyecto, explicado en la presentación y defendido en el turno de preguntas. (20%):

C.a. Coherencia y Realismo

• Realismo administrativo: ¿Sus propuestas encajan en la cultura organizativa de la administración o son "teoría de libro" inaplicable?
• Vinculación Causa-Efecto: ¿Las mejoras propuestas solucionan directamente los problemas detectados en el análisis inicial?
• Visión de Servicio Público: ¿Demuestra entender cómo su unidad contribuye a los objetivos generales del organismo?.
• Solvencia técnica: ¿Responde con precisión sobre la normativa aplicable mencionada en su proyecto?
• Profundidad de respuesta: Ante una pregunta sobre un dato específico del análisis, ¿lo conoce sin necesidad de consultar el papel constantemente?
• Defensa de la autoría: ¿Explica el proceso de elaboración del proyecto de forma lógica y coherente?, ¿Hay elementos que permitan dudar de la autoría proyecto o del pleno conocimiento de la información que se aporta?

3. Sistema de Valoración y Calificación

• La herramienta de evaluación es una ficha-registro individualizada con anclajes descriptivos organizados en 5 niveles de ejecución (con puntuaciones de 0 a 9 puntos por ítem). (ejemplo 1 - ejemplo 2)

• Los miembros de la Comisión marcan los anclajes observados (en color azul), los cuales sirven para motivar objetivamente la calificación.

• Se reserva un espacio para observaciones cualitativas relevantes. 

• La puntuación asignada al item se determina en base a la zona en la que mas elementos han sido señalados de color azul pudiendo modificarse a favor o en contra si hubiese elementos marcados en niveles superiores o inferiores o en función de su relevancia.

• Consenso: La puntuación de cada ítem se acuerda mediante debate en el seno del tribunal. Solo en caso de desacuerdo insalvable se recurre a la media aritmética.

• La calificación final de la prueba es la media ponderada de los ítems de los tres bloques.

4. Transparencia, Informes y Respuesta a Recursos

Uno de los pilares del proceso en la Administración Pública es la motivación de los actos:

• Informes individualizados: A los aspirantes que lo solicitaron se les facilitó copia de su ficha de su ficha de evaluación y un informe resumen. que justificaba la puntuación vinculándola a las evidencias observadas.

• Protección de datos y acceso a expedientes: Cuando un candidato solicitó información sobre la valoración de un tercero, se le facilitó únicamente el informe de motivación de puntuaciones, preservando la ficha individualizada para el titular. El acceso a los proyectos de otros aspirantes se limitó a la exhibición in situ, sin derecho a copia, conforme a nuestro protocolo de acceso: "Protocolo de acceso a la documentación de carácter personal que conste en los expedientes de procesos de selección de personal"

• Gestión de reclamaciones: La respuesta a los recursos en pruebas complejas exige y requiere de una motivación exhaustiva. 

5. Uso de Herramientas de Inteligencia Artificial

La IA se integró como herramienta de apoyo técnico en cuatro fases del proceso:

1. Diseño de instrumentos: Apoyo en la redacción del manual de valoración y en la definición de los anclajes intermedios de la ficha de evaluación.

2. Prevaloración analítica: Análisis comparativo anónimo de los proyectos presentados a una misma plaza para facilitar el estudio previo del tribunal.

3. Generación de borradores de informe: Cruce de las fichas marcadas por el tribunal y los criterios del manual para redactar los informes individualizados.

4. Respuesta a recursos: Generación de pre-informes técnicos a partir del texto de la reclamación, la ficha de evaluación y el manual, los cuales fueron posteriormente revisados, corregidos y validados por la Comisión antes de su envío a los servicios jurídicos.

 Algunas reflexiones:

• Valoración global: La elaboración y defensa de memorias es una prueba percibida como muy válida tanto por los órganos de selección como por los propios aspirantes para puestos de jefatura, al medir competencias reales de gestión.

• Exigencia técnica: Es una prueba compleja de diseñar y de evaluar. Exige un diseño previo muy definido y un manual sólido para ofrecer las necesarias garantías jurídicas y técnicas.

• El papel de la IA: Se consolida como un aliado importante para optimizar tiempos en el diseño de herramientas y en la redacción de informes motivados.

• Adaptación de futuro: Ante el uso creciente de IA por parte de los candidatos para elaborar los documentos escritos, la recomendación futura es reducir el peso del proyecto escrito (Bloque A) en favor de la exposición y la defensa oral (Bloques B y C), o bien evaluar la calidad del documento escrito a través del dominio demostrado durante la entrevista de defensa.

Espero que la descripción de esta experiencia le resulte de utilidad para sus futuros procesos selectivos. Si tiene alguna experiencia tanto en el rol de evaluador como de aspirante le invito a comentarla. 

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👀 Infografía resumen 👀:

Marca Empleadora

Desde Savia, empresa consultora de Recursos Humanos y Nómina para Administraciones Públicas, me hacen llegar el enlace a la grabación de una mesa sobre "La Marca empleadora de las Administraciones Públicas" en la que participé. 

La sesión tuvo lugar el pasado 7 de marzo en Madrid. La mesa en concreto, dinamizada por Angela Medrano, la directora de Comunicación de Savia, estaba conformada, de izquierda a derecha, por:

• Antonio Sánchez. Director general de planificación de RRHH del Ayuntamiento de Madrid.
• Juanjo Marcano. Vicepresidente de ANEXPAL y miembro del Gabinete Técnico de la Secretaría General de la Presidencia del Gobierno.
• Antonio Pizarro. Responsable de Sector Público de Linkedin para España y Portugal
• Juan Luis Moratinos. Aquí presente.

La mesa tuvo lugar en Madrid, con la asistencia en directo, en la sede de Savia, de una treintena de personas y en streaming de unas 300 personas. El enlace a la grabación de este último me ha sido facilitado por  Savia, autorizándome su difusión.

Muchas gracias a Savia por la invitación y a Angela Medrano, por su atención, por hacer que la sesión discurriese de forma tan amena y por saber reconducirme con tanto arte como paciencia cuando me escapaba de la pregunta.

Estas son mis conclusiones:

- La administración precisa incorporar talento.

- El talento no tiene edad, tiene talento. Desde la experiencia en otros contextos, otras administraciones, otras empresas,  como desde la formación o el manejo de nuevas herramientas tecnológicas se puede aportar talento. Desde la visión y desde la acción.

- Talento hay fuera y lo hay dentro de las propias organizaciones. 

- Frente a los actuales sistemas de captación de empleados, basados en la oferta de seguridad económica y compatibilidad con la vida social, que nos esta incorporando un tipo de personas que buscan ese refugio, debemos procurar un mensaje diferente, de reto, de activismo social, de capacidad de incidir en el cambio social, de promoverlo.

- Valorar ser empleado público por lo que se hace, no por haber superado una oposición.

- El talento aporta energía, iniciativa, es motivador y se orienta al cambio. Y es lo que necesitamos, cambiar, adecuarnos a lo que la sociedad nos reclama ahora que será diferente de lo que nos exigirá mañana.

- Quienes trabajamos en la administración somos "embajadores" de la marca de empleo de nuestra administración y lo somos con cada persona con todas las personas con las que interactuamos cada día.

- Pero esto no es suficiente, la marca de empleo hay que hacerla consciente, valorarla y gestionarla a favor de los intereses de nuestra organización.

- Atraer talento hacia una administración tiene un efecto ampliado, atrae talento a la administración. Todos nos beneficiamos de las estrategias de atracción del talento de otras administraciones.

- La búsqueda del talento precisa actualizar los sistemas de información. El mundo a cambiado. Las redes sociales son espejo de la administración y lugar adecuado para captar talento.

- Las redes especializadas, tipo LinkedIn, añaden a lo anterior canales y herramientas especializadas. Permiten que nuestro mensaje llegue al segmento de nuestro interés y, en conjunción con herramientas de IA, facilita la labor tanto al candidato para hacer llegar mejor nuestras candidaturas como a quien realiza la oferta. 

- Tener una buena imagen de marca es necesario para atraer el talento, pero para incorporarlo debemos evitar barreras - como nuestros engorrosos sistemas de selección actuales basados en la memorización de contenidos - y para mantenerlo adoptar estrategias similares a las de las empresas privadas contras las que competimos para tenerlo (pirámide salarial, condiciones de trabajo, medición por objetivos, carrera profesional...)

Ahora, le cedo la palabra. ¿Cuáles son sus conclusiones?

 https://youtu.be/h2Bz4nmxhQU?si=EcCFWpj899us5ffN

Sobre las bases que regulan una convocatoria: En busca del complicado equilibrio

Cuando te invitan a dar formación sobre procesos selectivos es inevitable hablar sobre las bases de la convocatoria. Además de hablar de que debe incluirse en unas bases o que propuestas pueden hacer que la convocatoria sea mas ágil, operativa y eficaz me gusta comentar dos temas.

Las bases son la Ley del Concurso...o casi.

Las bases de una convocatoria son la "Ley del concurso" y hay quien le concede a este enunciado un valor absoluto. En este punto tenemos que traer a colación la STS 22 de marzo de 2022 que pone límites a esta afirmación. 

"Ciertamente la vinculación a las bases de la convocatoria, que tradicionalmente identificamos como la “ley del concurso”, tiene por finalidad impedir que las consecuencias derivadas del incumplimiento de los requisitos administrativos produzcan una lesión de los superiores principios de igualdad, mérito y capacidad en el acceso a la función pública (artículos. 23.2 y 103 de la CE) que deben inspirar una interpretación finalista de las bases de la convocatoria…"

Es decir, las bases deberán estar definidas al objeto de que el acceso se realice conforme a los principios de igualdad, mérito y capacidad. Que algo este incluido en las bases, aunque sea resultado de una negoción con los representantes de los trabajadores, no hace que el contenido de las mismas sea válido. De hecho, las bases de una convocatoria son susceptibles de ser recurridas tanto en vía administrativa como en el contencioso-administrativo.

Es mas, las bases y su aplicación pueden ser recurridas en cualquier momento si se entiende que estas o los resultados derivados de una aplicación irracional, y por lo tanto arbitraria, atentan contra los mencionados principios. Tanto la redacción de una base como una aplicación desviada de estos principios hacen que la "Ley del concurso" pueda ser parcial o totalmente anulada.

Las bases, un taburete de cuatro patas...

Las bases de una convocatoria son el resultado mas o menos equilibrado de una serie de intereses, visiones, necesidades y procesos administrativos reglados. En mis cursos lo representaba primero como un triángulo equilatero 

Posteriormente y para reforzar mas la idea de equilibrio trasladé la idea a un taburete de tres patas.

En este momento, consecuencia de las tensiones propias de la redacción de bases que he podido vivir y analizar, mi representación conceptual y gráfica de los elementos a considerar cuando enfrentamos este reto quedaría representados en un taburete de 4 patas.

Veamos que representa cada una de las patas que deberían sostener de una forma equilibrada el asiento, las bases de nuestra convocatoria:

CRITERIOS TÉCNICOS. 

Esta primera pata de nuestro taburete, primera porque es la que inicia el proceso, la que genera el primer documento, representa la necesidad de que nuestras bases respondan a un diseño eficaz, que seleccione a las personas mas competentes, de la forma mas eficiente. Es el trabajo de los equipos técnicos de RRHH. 

• Conlleva la revisión y ajuste previo de la RPT:
• Denominaciones de los puestos
• Requisitos de los puestos (Titulaciones, ITs, carnets..)
• Modificaciones RPT previas.
• Revisión y actualización del catálogo de puestos.

• Calidad técnica basada en:
• Determinar los conocimientos y competencias necesarios para el desempeño
• Proponer herramientas de evaluación que se incluirán en las bases como requisitos, pruebas de la fase de oposición, elementos a valorar en el concurso, objetivos y elementos de evaluación de la fase de formación y/o prácticas...

• Objetivo general: Presentar una propuesta técnica de bases para iniciar la fase de negociación.

• Objetivos operativos:
  • Calidad técnica de las bases generales (procedimiento) y específicas (pruebas / temarios)
  • Ajuste del procedimiento administrativo: Información, solicitudes, plazos, fases del proceso…
  • Ajuste del proceso selectivo (concurso-oposición) al objetivo de selección de las personas mas competentes.

SEGURIDAD JURÍDICA.

Si hemos comentado en la primera parte que las bases de la convocatoria son "La ley", es indudable que las bases deben contemplar los elementos que la normativa, la amplia, extensa y diversa normativa contempla. Entendido esto, no tanto como una reiteración de la misma, si no como asegurarse que estas se encuentran dentro de ese marco. Es necesario que tanto la propuesta técnica, como la que resulte del proceso negociador, sean revisadas desde un punto de vista jurídico-administrativo. Trabajo de los equipos jurídicos de RRHH. 

NIVEL ESTRATÉGICO. 

La convocatoria de una Oferta Pública de Empleo (OPE) u Oferta de Empleo Público (OEP) así como el concreto diseño de las bases de una convocatoria es el resultado de la combinación de muchas lógicas e intereses (políticas, sindicales, técnicas, ciudadanas, personal interino…).

No podemos obviar que la oferta es el resultado de la existencia de vacantes en la organización, pero también de la visión político-organizativa que se tenga de la misma cara al futuro. Ello condiciona qué se oferta y cómo se oferta. 

También deberá atender, por ser ámbito de negociación, a los planteamientos de la representación sindical en torno a la oferta (por ejemplo, que plazas salen a promoción interna o a cuales de las convocatorias afectará la reserva a personas con discapacidad..) o de criterios generales en relación a las bases de la convocatoria. También, aunque no este obligada a ello, a las presiones que sobre elementos mas concretos o específicos sean de su interés (por ejemplo, la valoración de la experiencia)

También esta en este ámbito el interés de la ciudadanía, el cual debe estar representado por quienes esta ha elegido.

Finalmente, en este ámbito entrarían decisiones tales como ejecutar la convocatoria con recursos propios o solicitar a un tercero especializado mediante encomienda de gestión la ejecución de la convocatoria (procesos unificados, encomienda a la diputación...)

En este caso, la principal herramienta de trabajo es la negociación y corresponde al ámbito directivo de los RRHH.

ORIENTACIÓN AL ASPIRANTE.

Esta es la cuarta pata, la última en incorporarse, pero no por ello la menos importante. Las bases de la convocatoria deben, además de responder a las tres necesidades anteriores, estar redactadas pensando en las personas que se van a presentar. En muchas ocasiones vemos que unas bases se redactan de la misma manera para seleccionar expertos juristas que para operarios de servicios, para niveles A1 que para quienes tienen como requisito el grado en ESO.

El formato, el lenguaje, la extensión condicionan la comprensión. Unas bases de 40 páginas que recojan todos y cada uno de los elementos que la legislación y la jurisprudencia explicitan para cada elemento pueden ser unas "bases magníficas" a los ojos de los expertos, pero pueden suponer que haya personas que no se presenten, que se presenten pero no las entiendan, que se presenten sin siquiera haberlas leído - como ocurre cada vez que entramos en una página web nueva y nos saltan las condiciones de las cookies -.

Las bases no solo deben servir para que la administración se proteja. Entiendo que deben tener un cierto carácter pedagógico, servir de camino al aspirante, explicarle las fases del proceso que va a seguir y lo que debe tener en cuenta en cada momento. Como he dicho antes, hay mucha normativa al respecto, podemos simplificar las bases, explicando lo necesario y remitiendo a la norma para ampliar o ver excepciones.

¿Qué sentido tiene, por ejemplo, dedicar un capítulo extenso al Tribunal explicando su régimen de funcionamiento? Debemos, entiendo, reducir la información a lo esencial. Ya aprobará el órgano selectivo sus normas de régimen interior y si es necesario se publicarán aparte. Lo mismo con la norma que establece, por ejemplo, la composición de los tribunales en relación con la distribución de hombres y mujeres. Es Ley, quien convoca lo sabe y es quien debe cumplirlo.

¿Qué sentido tiene, por ejemplo, explicar todas las alternativas a tener la ciudadanía española en las bases cuando se puede reducir a "Tener la nacionalidad española o las alternativas a esta recogidas en el artículo 57 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público." y no tener que incluir todo el artículo 57 en las bases.

Artículo 57. Acceso al empleo público de nacionales de otros Estados.

1. Los nacionales de los Estados miembros de la Unión Europea podrán acceder, como personal funcionario, en igualdad de condiciones que los españoles a los empleos públicos, con excepción de aquellos que directa o indirectamente impliquen una participación en el ejercicio del poder público o en las funciones que tienen por objeto la salvaguardia de los intereses del Estado o de las Administraciones Públicas.

A tal efecto, los órganos de gobierno de las Administraciones Públicas determinarán las agrupaciones de funcionarios contempladas en el artículo 76 a las que no puedan acceder los nacionales de otros Estados.

2. Las previsiones del apartado anterior serán de aplicación, cualquiera que sea su nacionalidad, al cónyuge de los españoles y de los nacionales de otros Estados miembros de la Unión Europea, siempre que no estén separados de derecho y a sus descendientes y a los de su cónyuge siempre que no estén separados de derecho, sean menores de veintiún años o mayores de dicha edad dependientes.

3. El acceso al empleo público como personal funcionario, se extenderá igualmente a las personas incluidas en el ámbito de aplicación de los Tratados Internacionales celebrados por la Unión Europea y ratificados por España en los que sea de aplicación la libre circulación de trabajadores, en los términos establecidos en el apartado 1 de este artículo.

4. Los extranjeros a los que se refieren los apartados anteriores, así como los extranjeros con residencia legal en España podrán acceder a las Administraciones Públicas, como personal laboral, en igualdad de condiciones que los españoles.

Pero podríamos decir lo mismo con las equivalencias a las titulaciones, los cuadros de exclusiones médicas, la normativa de igualdad... que puedan estar publicados en Boletines Oficiales o en una norma a la cual se les pueda pueda remitir.  

Si queremos atraer talento, mas allá de aquel que pueda existir en el ámbito del derecho administrativo, debemos plantearnos el efecto de las bases de las convocatorias en el colectivo al que nos queremos dirigir.

Como refiero en el título, un complicado equilibrio, no exento de conflictos. Pero si queremos unas bases equilibradas, las cuatro patas deberán estar perfectamente alineadas y compensadas.

Muchas gracias por acompañarme en mis reflexiones. Ahora, le invito a que publique en los comentarios aquellas reflexiones a las que le haya llevado esta lectura. ¿Cuál cree que es la pata principal de este taburete? ¿Por qué?

La movilidad en la administración: Características, efectos no deseados y propuesta de gestión.

La administración es la empresa mas grande de este país. Una empresa compuesta, a su vez, por 16.851 organismos públicos distintos, uno por cada 2.800 habitantes y que emplea, según los datos de la EPA, a 3.471.000 personas de las cuales 2.004.000 son mujeres - 57,73% - y 1.445.100 hombres - 42,26% -.

Adelantando el resumen de esta entrada, el colectivo de empleados públicos tiene mas posibilidades de movilidad, aunque esta que no es igual para todo el colectivo ya que depende de factores tales como la especialización profesional, el nivel y, especialmente, el tamaño de la administración en la que se presenta el servicio. A mayor movilidad, mayor dificultad de garantizar la calidad en la prestación de servicios. Un conflicto entre el derecho a la carrera profesional de los empleados públicos y el derecho fundamental de la ciudadanía a la buena administración, tal y como está redactado en el artículo 41 de la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea de diciembre de 2000.

MOVILIDAD.

Como toda gran empresa una de sus principales ventajas como empleadora es que brinda amplias posibilidades en términos de movilidad. Si bien el empleado público, el funcionario, es visto desde fuera de la administración como un empleado "de la administración", la existencia de esos casi 17.000 organismos públicos nos hablaría de casi 17.000 empresas diferentes. Cada empleado, por lo tanto esta asignado a una empresa diferente.

El empleo público tiene algunas particularidades que son impensables en el ámbito privado y que facilitan la movilidad:

• El reconocimiento de la antigüedad fuera de la empresa en la que se ha generado. 

• La antigüedad en la empresa privada es el tiempo que un trabajador permanece en una empresa. Es un complemento que retribuye el compromiso con la empresa. 

• En la empresa privada esta antigüedad va creando un vínculo y un compromiso positivo para ambas partes:
• La empresa retiene talento y experiencia. Cambiar de empresa conlleva la pérdida de esa antigüedad. Su acumulación, por el contrario, favorece la permanencia.
• La persona empleada ve reconocido este compromiso y se incrementa su sensación de pertenencia e, indirectamente, su expertise y productividad.
• Es un complemento que esta orientado a lo que en la administración entenderíamos como carrera horizontal (TREBEP, articulo 18, a).)

• Sin embargo, cosas del sector público, el complemento de antigüedad se cobra de forma independiente de en que organismo o empresa pública haya sido generada - , lo que, paradójicamente, alejándolo de la filosofía del citado articulo 18 a, hace que el complemento no tenga los efectos beneficiosos que tendría en el ámbito privado en el sentido de retener el talento y favorecer el compromiso.

• Paradójicamente, la incorporación de personal a una administración tiene siempre un coste de difícil previsión al desconocerse esa carga económica con la que se incorpora el persona, tanto temporal como de carrera. 

• En definitiva, al contrario que en la empresa privada, la antigüedad, los "trienios" se los lleva de empresa en empresa la persona, sea esta funcionaria o laboral y tanto fija como temporal, 

• El reconocimiento del grado personal. 

• La carrera profesional de los funcionarios de carrera se inicia en el grado, nivel, categoría, escalón y otros conceptos análogos correspondientes a la plaza inicialmente asignada al funcionario tras la superación del correspondiente proceso selectivo. En algunas comunidades el grado inicial es el correspondiente al mas básico de la escala/grupo de pertenencia. (Si desea ampliar información acerca del grado le recomiendo este enlace)

• La carrera profesional del personal temporal se inicia directamente en el grado - complemento de destino - de la plaza en la que haya sido nombrado temporalmente.

• A partir de la consolidación de ese primer grado - equivalente al complemento de destino del puesto que se ocupa - se va incrementando si, consecuencia de la movilidad de puesto, se es adscrito a puestos de superior nivel de complemento de destino. 

• El grado es también un elemento que, una vez reconocido ("Consolidación de grado"), se lleva en la mochila personal y genera derechos retributivos tanto en la administración en la que se generó como en otras administraciones en las que se ingrese posteriormente.

• El grado, a efectos prácticos, permite seguir cobrando la parte del salario que corresponde al complemento de destino del puesto en el que se consolidó si este es superior al que tiene el puesto que se ocupa. Un elemento que, al igual que la antigüedad, no cumple con el objetivo de una carrera profesional en tu administración, no redunda en un mayor compromiso con ella y supone un gasto no previsto en las administraciones a las que se incorpora. Es un elemento que, al igual que la antigüedad, cuestionaría la máxima de "A igual trabajo, igual salario".

• La reserva del puesto de trabajo. 
• La condición de funcionario de carrera permite una movilidad temporal que asegura la reserva del puesto de trabajo, unas veces solo el puesto adquirido tras el ingreso y otras también el destino del que se es titular.

• Los efectos de esta reserva son causa de una importante temporalidad en la administración:
• Los titulares no están desempeñando sus puestos, 
• Muchos puestos son desempeñados por personal de carrera, pero de forma temporal
• Es importante el de personas que, de forma temporal, "guardan" estos puestos a sus titulares
• Los desempeños temporales son de muy larga duración, por lo que esta doble temporalidad, lo es también de larga duración. 
• Además de los propios movimientos internos que desarrollaré en el apartado siguiente destacar estas situaciones que tienen una elevada duración:
• Liberaciones sindicales: 10.000 aproximadamente.
• Cargos políticos, mediante Servicios especiales: duración media 4 años, prorrogables en "paquetes de 4"

Las administraciones disponen de diferentes procedimientos internos de movilidad a los que recurre para la cobertura de puestos y que están restringidos a su personal interno.

• Para el personal fijo, y con el permiso del TSJ de Cataluña, para el acceso a puestos con ese mismo carácter de fijeza:
• Promoción interna
• Provisión o concurso de traslados, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.
• Procesos selectivos de Libre Designación, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.

• Para el personal fijo, esta vez con carácter temporal: 
• Comisiones de servicio, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.
• Adscripciones a cargo superior.

• Para el personal temporal, sistemas de promoción interna temporal y listas de contratación que permiten recibir ofertas de contratos "mejores" que los que se están desempeñando en duración, categoría y/o grado.

Las posibilidades reales de movilidad no son homogéneas. Hay que tener en cuenta que una persona que sea empleada pública en un municipio de 5.000 habitantes tiene menos posibilidades de movilidad que una que este asignada a uno de 500.000, a una diputación, a una comunidad autónoma o a la AGE. Además del tamaño, en relación con la especialidad funcional, un administrativo, por ejemplo, tiene mas posibilidades de movilidad que un topógrafo.

Un cambio del modelo de acceso y carrera profesional en este otro sentido podría permitir una mejor movilidad, mas democrática, mas general, mas abierta y basada mas en el mérito y capacidad que en el tamaño de la administración a la que se está vinculada. Permitiría también, e independientemente de las características de la concreta relación o vínculo actual con la administración, un diseño personalizado, enfocado en los intereses y competencias de cada persona, de su carrera profesional.

GESTIÓN DE LA MOVILIDAD Y AFECTACIÓN AL SERVICIO PÚBLICO.

Este importante abanico de posibilidades de movilidad que se ofrece al empleado público conlleva una serie de problemas de gestión que afectan a la calidad de los servicios públicos. Desconozco si esta experiencia que voy a compartir es generalizada o es una singularidad de la administración en la que presto mis servicios.

Como gestores de RRHH nuestra misión es dotar a los servicios municipales del personal que precisan para dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía. No solo en cantidad, también en calidad. 

De ahí nace la necesidad de convocar y realizar procesos selectivos. Unos procesos selectivos que, si bien garantizan un mínimo nivel de calidad - todos sabemos de que pie cojean nuestros sistemas de acceso -  precisan de un posterior e importante esfuerzo de adecuación a las concretas tareas a desempeñar, a los procedimientos de trabajo, al concreto contexto laboral y cultural donde se desempeñan. Un esfuerzo que recae en las unidades administrativas en las que se adscriben.

Los continuos cambios que se producen de personal en los puestos repercuten de forma indefectible. La inversión en selección y adecuación al puesto raramente se amortiza y la ciudadanía ve disminuida la calidad de las prestaciones en la misma medida que se disparan los niveles de ansiedad en los responsables de su funcionamiento.

Por otro lado, y al contrario de lo que ocurre en el ámbito privado, los responsables de RRHH no disponen de herramientas para reducir, contener o evitar los efectos de una movilidad disparada. El sistema de carrera profesional esta pensado para el empleado, no para una mejora de los servicios. El responsable del servicio esta vendido, solo puede, en el mejor de los casos, ver como hacer frente a un hecho consumado. 

En el ámbito privado la decisión en relación con una promoción es de la empresa, que es la que la ofrece al candidato/a que considera adecuado y en esta se tienen en cuenta, además de la valía del aspirante, los objetivos, necesidades e intereses  de la empresa. 

Para mantener a un empleado clave, incrementar su motivación o fijarle al puesto y la tarea, se pueden negociar mejores condiciones - económicas, laborales, sociales... - , algo que impensable en la administración del "café para todos".

Volviendo al caso del impacto de la excesiva movilidad en la administración, que supone que estemos pasando personas formadas en un puesto a otro del mismo nivel pero en diferentes servicios, robándolas de unos para llevarlas a otros obligados por nuestras propias normativas, creo que es necesario establecer nuevos sistemas que permitan una mejor gestión de la movilidad.

Debemos procurar una movilidad eficiente, eficaz, ordenada, limitada a verdaderas promociones profesionales, y a la vez mas abierta a mas personal. Deberíamos evitar el cambio continuo y deberíamos optimizar el esfuerzo institucional en seleccionar y formar al personal. A la par, aprovechar la movilidad para realizar una continua evaluación de necesidades de puestos y en su caso, las modificaciones pertinentes para adaptarlos a las nuevas necesidades.

SOLUCIONES. PROPUESTA.

Una solución a este conflicto movilidad / calidad de los servicios estaría en disponer de un sistema centralizado de selección, acceso y promoción profesional a nivel de comunidad e integrado en un sistema nacional que permitiese la movilidad a nivel de todo el Estado. 

Las ventajas de un sistema de estas características serían:

• Permitiría una carrera profesional abierta a todas las administraciones. Se es empleado público, independientemente de en que organismo se esté desarrollando la actividad profesional.
• Facilitaría una  carrera profesional personalizada, abierta a las categorías y organismos de interés para cada persona, 
• Trasparencia, independencia y profesionalidad por estar basado exclusivamente en criterios de igualdad, mérito y capacidad y no depender del organismo en el que se va a incorporar.
• Eficacia, ya que seleccionaría a la persona interesada en la oferta que acredite el mayor nivel de  competencia.
• Eficiencia, ya que permitiría la cobertura en un tiempo razonable, de horas o días o semanas, en función de la urgencia.
• Sería un sistema abierto tanto a personas que no hayan trabajado en la administración como temporal o fijo que desee promocionar o una movilidad.
• Obviaría el debate de si la oferta es por promoción interna o por libre. Tanto el personal interno (fijo o temporal) como el externo tienen la opción de participar y competir por las ofertas.
• Mantendría la calidad de los servicios ya que, salvo ofertas de mayor grado, no se realizarían nuevas hasta finalización del objeto del contrato. 
• Permitiría la selección directa de la misma persona cuando se trata de sustituir al mismo titular, en el mismo puesto por diferente motivo.
• Reduciría la movilidad de baja calidad, aseguraría mejor el cumplimiento del objeto de la contratación y facilitaría una movilidad de mayor calidad para el empleado.
• Permitiría a los responsables de RRHH, mediante la amortización y/o transformación de los puestos cuyo ocupante lo abandona, la continua y necesaria adaptación de puestos (definición, funciones, tareas, exigencias, competencias...) y adaptar su estructura administrativa a las necesidades reales de los servicios.

¿Es la movilidad un problema en tu administración? 

... abriendo hilo en los comentarios

Pruebas selectivas. Gestión de la información.

Siguiendo con las prácticas que expusimos el pasado 30 de noviembre, en las "Jornadas Técnicas de Función Pública y RRHHs: Función Pública y Recursos Humanos en tiempos de covid19", algunas ya desarrolladas en las entradas " Pruebas selectivas. Adaptaciones y convocatorias extraordinarias" y "Herramientas de selección: Exámenes tipo test" en esta de hoy comparto la respuesta que desde el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz damos a la gestión de la información en los procesos de selección.

En términos de información podemos distinguir varios ámbitos/sistemas/herramientas dirigidos en mayor o menor medida a comunicar, informar y/o participar. Las hay obligatorias como:

• Publicaciones obligatorias en los boletines oficiales.
• Página web institucional donde se recopila información relacionada con la convocatoria.
• Publicaciones de los Tribunales (Listados de aspirantes, resultados pruebas selectivas, propuestas de nombramientos...).

Y también las hay que podríamos considerar como optativas, pero que entiendo son fundamentales para conseguir alcanzar los objetivos de disponer de unas convocatorias con publicidad y transparencia.

• Difusión real de las convocatorias, por ejemplo a través de la suscripción a boletines de difusión de convocatorias de empleo público, listas de difusión de emails o de mensajería (WhatsApp, Telegram...), redes sociales (Instagram, Facebook, Twitter...) etc..
• Repositorios documentales a disposición de los aspirantes (exámenes y pruebas de selección utilizadas en procedimientos anteriores, acceso directo al portal de transparencia para facilitar el conocimiento de la RPT, o del catálogos de puestos de trabajo que incluyan sus características.
• Foros de consulta y participación.

La práctica que deseo compartir es esta última, foros de consulta y participación. Hace ya algunos años, aprovechando la existencia del "buzón del ciudadano", habilitamos para cada convocatoria un espacio público que permitiese a los aspirantes formular preguntas al Dpto. de RRHH directamente relacionadas con el concreto proceso selectivo en el que participan.

Con esta herramienta pretendíamos gestionar de una manera eficaz y eficiente las demandas de información que genera la convocatoria de un proceso selectivo, reduciendo de forma muy significativa la continua reiteración de respuestas por parte del personal de atención al público y la saturación de los canales comunicación. Es también un foro de opinión y presta una importante labor haciendo frente con información directa a los rumores que tanto pueden afectar a un colectivo tan sensible. 

La Unidad de Selección y Desarrollo del Dpto. de Función Pública ha creado este hilo en el buzón ciudadano con dos objetivos:

1) Conformar un sistema público de respuesta a las dudas que pudieran surgir en el desarrollo de este proceso selectivo. Antes de plantear una pregunta, por favor, revise si la misma ha sido ya contestada. En caso contrario, realice la pregunta de la forma mas precisa posible. La contestación será pública.

2) Servir de foro de debate y discusión para los participantes en este proceso selectivo. En estos casos la Unidad de Selección y Desarrollo, si bien se reserva la opción de no contestar a cada intervención, procurará facilitar elementos objetivos de información.

Para buscar en este foro puede utilizar el buscador (Ctrl+F)

Mas información en: www.vitoria-gasteiz.org/procesosselectivos

 

Las características de este espacio son la siguientes:

• Acceso a través de la web municipal, buzón del ciudadano.
• Enlace/acceso directo desde la web del proceso selectivo "Acceso al asunto en el buzón ciudadano "OEP 2018-2019. Convocatoria 2020." (Preguntas y respuestas, foro de participación)."
• Si bien exige identificación para participar, esta no es visible para RRHH que las trata como anónimas.
• Preguntas de los participantes y respuestas del Ayuntamiento son públicas.
• Los nuevos asuntos que se abren en el buzón se cierran reorientando a la persona para que vaya a buscar la respuesta de su pregunta en el asunto de su convocatoria y a plantearlo con carácter general.
• No se dan respuestas a preguntas personales.
• Los comentarios y respuestas se reciben por email si se ha realizado algún comentario o pregunta
• El asunto es público, se puede leer aunque no se haya preguntado y sirve de base documental para responder por parte del personal de atención ciudadana.
• El buzón es respondido por la unidad de apoyo a los Tribunales del Dpto. de RRHH. El nivel de información que facilita, especialmente si puede afectar a decisiones posteriores del Tribunal, siempre queda supeditado a sus decisiones. 
• El Tribunal no comunica nada por el buzón, lo hace siempre a través del canal oficial en la sede electrónica, con los plazos y procedimientos de alegaciones que establezcan las bases.
• Los temas se ordenan solos, las preguntas se van realizando a la par que evoluciona el proceso selectivo. Preguntas sobre plazos de solicitudes, requisitos, temarios, van dejando paso a preguntas sobre fechas, tipologías de las pruebas de oposición y a estas les siguen informaciones sobre procedimientos de alegación y recurso.... así hasta terminar el proceso de oposición y posterior concurso. Finalizan estos asuntos con preguntas relacionadas con la conformación de las listas de contratación temporal.
• Para facilitar la búsqueda, se puede recurrir a la combinación de teclas Ctrl+F para buscar términos concretos.
• RRHH facilita información fundamentalmente y, en su caso, desmiente bulos. Anuncia o adelanta previsiones (de publicaciones, de realización de exámenes...) las cuales siempre quedan supeditadas a las decisiones del Tribunal.
• El foro permite dar un espacio a la queja, al desahogo y a la frustración que acompaña todo proceso selectivo. Si bien es cierto que, en ocasiones, esta puede ser utilizada como carnaza por un periodismo que se limita a ser altavoz de la queja. 
• Es el propio colectivo el que, de forma colaborativa, en ocasiones, atiende las preguntas de otros aspirantes o presenta puntos de vista alternativos a los argumentos de queja.

Es una herramienta muy útil en procedimientos masivos, los cuales generan muchas preguntas y se repiten de forma reiterada por diferentes canales. Permite a los operadores de estos canales (presencial, telefónico, email...) e incluso a los sindicatos derivar a un espacio donde pueden encontrar una información válida, emitida directamente desde RRHH, sin intermediarios. Es una de las herramientas mas utilizada y mejor valorada por el colectivo de aspirantes como demuestra su alto nivel de participación.

En este enlace se puede acceder al asunto de buzón ciudadano correspondiente a la convocatoria de plazas del grupo C1 que se esta ejecutando. En este momento, este proceso que afecta a 25 convocatorias, se encuentra en la fase de convocatoria al segundo y último ejercicio de la fase de oposición. Esta proceso contó con 11.200 solicitudes y permanecen en el mismo un  número inferior al 50%. A la hora de confeccionar esta entrada, este asunto del buzón tiene registrados mas de 2.000 participaciones o comentarios y la participación directa de cerca de 900 aspirantes. El Ayuntamiento ha emitido mas de 600 respuestas.

Si la información siempre es poder, en este caso el objetivo es que la misma no se quede en circuitos o espacios cerrados, que la información, veraz, directa de fuentes oficiales, fluya, en condiciones de igualdad y procurando la seguridad y la necesaria tranquilidad al colectivo de aspirantes.

Existen alternativas a una aplicación de esta características, como por ejemplo, disponer de un Blog de empleo público, que cada entrada sea información sobre un proceso selectivo concreto. La suscripción al Blog permite ampliar el universo de personas que reciben información sobre convocatorias y el apartado de comentarios de cada entrada servir para presentar y responder preguntas.

Espero que esta práctica sea de su interés.