Bolonia y TREBEP

La (Fallida) Clasificación Profesional y el Debate sobre la Unificación del Grupo A

Casi a escondidas, ha llegado al Parlamento la propuesta de fusionar a todos los funcionarios de categoría A en un único grupo. La noticia es que esta iniciativa, que nace en el Parlamento de Cantabria, incluso ha superado el primer trámite parlamentario, con 155 votos a favor, 33 en contra y 156 abstenciones.

Esta propuesta parece impulsada por el sector sanitario, donde "médicos" y "enfermeras" llevan tiempo, al igual que en el resto del territorio, en conflicto por el acceso a los puestos directivos y de gestión del sistema. Dichos puestos suelen estar encuadrados en el subgrupo A1, al que el personal de enfermería, fisioterapia o trabajo social —entre otros— no tiene opciones de acceso.

Este hecho ha trascendido a la actualidad y ha sido recogido por diversos medios de comunicación.

El Fracaso de la Clasificación del EBEP

El Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), que entró en vigor en 2008, reestructuró la antigua clasificación profesional por titulaciones (Grupos A, B, C, D y E). En lo que respecta a los dos grupos superiores, el Grupo A (antiguas licenciaturas, ingenierías y arquitecturas) y el Grupo B (antiguas diplomaturas y titulaciones técnicas), el EBEP se quedó a medio camino. Quiso integrar todas las titulaciones universitarias en un único Grupo A para, seguidamente (¡y he aquí el error!), diferenciarlas de nuevo en dos subgrupos distintos: A1 y A2.

Lo intentó, pero la inercia del sistema impidió la unificación real. Esta situación coincidió con la aparición de los primeros grados Bolonia, formalmente iniciados con la Declaración de 1999, que buscaba unificar y armonizar los sistemas universitarios europeos mediante la estructura Grado-Máster-Doctorado. La implementación total en España se completó en el curso académico 2010-2011.

El EBEP contempló este escenario, pero de nuevo falló en su resolución. El nuevo título de grado universitario daba acceso tanto al subgrupo A1 como al A2. Sin embargo, mientras el Grado facultaba para ambos, las Licenciaturas solo daban acceso al A1 y las Diplomaturas al A2. O, al menos, esta fue la interpretación del estamento judicial, muy restrictiva, que intentó mantener la jerarquía anterior al EBEP, limitando el acceso de los diplomados a los puestos A1. De forma similar, este estamento limitó la promoción interna cualificada del personal del subgrupo C1 al A2, a pesar de que la ley no imponía tal limitación.

La Dualidad Injustificada en la Administración Local

Desde la perspectiva del mundo local, observamos que, a partir de un determinado umbral de población, y con el aumento de competencias, se dispara el número de efectivos y la especialización técnica. Esto incrementa la necesidad de gestión de equipos y fomenta el nacimiento de las jefaturas de servicio.

Nos encontramos así con departamentos A1 (Urbanismo, Hacienda, etc.) y departamentos A2 (Políticas Sociales, Cultura, etc.). Esta diferencia no responde a la importancia o complejidad intrínseca de la función, sino que es consecuencia directa de las titulaciones de origen del personal técnico. Si en Urbanismo priman las titulaciones de arquitectura o ingenierías y en Hacienda, economistas (antiguos licenciaturas), las jefaturas de servicio se definirán como A1. Si, por el contrario, el personal mayoritario corresponde a titulaciones como Trabajo Social, Educación Social o Magisterio (antiguos diplomaturas), las jefaturas deben limitarse al subgrupo A2 para permitir su cobertura por este personal.

Si bien esta situación es notoria en las jefaturas, también lo es en los puestos técnicos. Los antiguos puestos del Grupo B (Diplomaturas) se transformaron en puestos A2. Pero en 2026, estos puestos serán cubiertos por personal con la misma formación universitaria de Grado que los economistas o graduados en Derecho. En definitiva, no se justifica que, por mera inercia histórica, algunas personas con la misma titulación universitaria de Grado solo tengan acceso a puestos del nivel A2.

Los Efectos Perversos en la Gestión de RR. HH.

Desde el punto de vista de la gestión de Recursos Humanos, esta dualidad y la necesidad de abrir las jefaturas para permitir el acceso tanto desde A1 como desde A2 ha llevado a definir puestos "barrados" (A1/A2).

Si bien estos puestos permiten el acceso a través de la provisión, resolviendo la limitación para los del subgrupo A2, persiste una diferencia retributiva por el grupo de pertenencia. Para solventar este problema bajo la premisa de "igual trabajo, igual salario", se han articulado complementos específicos diferentes o complementos personales destinados a compensar la diferencia retributiva derivada del diferente subgrupo de procedencia.

Esta solución ha generado otro problema: dado que el complemento específico es único en lo que retribuye, las personas del subgrupo superior (A1) reclaman, con éxito ante los tribunales, que se les aplique el CE de mayor cuantía. Se incrementan las retribuciones, se abre la diferencia, en un porceso sin fin.

La solución reside, como recoge la propuesta parlamentaria, en eliminar los subgrupos A1 y A2, unificando en un único Grupo A los puestos que exigen formación universitaria.

La visión que tengo desde el mundo local es que en los ayuntamientos, a partir de una determinada población, con el aumento de competencias, se dispara el número de personas que prestan sus servicios. Se incrementa la especialidad técnica y crece la necesidad de gestionar esos equipos. Nacen las jefaturas. 

Mérito, Capacidad y Clasificación Profesional

Hay quien argumenta que esta medida atenta contra el principio de mérito y capacidad. Sin embargo, este argumento carece de peso. Los puestos de trabajo del Grupo A se clasifican actualmente en 11 niveles diferentes (Complementos de Destino del 20 al 30). En función de su especial dificultad técnica y condiciones de trabajo, la organización puede establecer, además, diferentes complementos específicos.

La retribución de un puesto está, por lo tanto, determinada por el nivel de formación exigido (universitario, en este caso) y las características intrínsecas del puesto (responsabilidad, especial dificultad técnica, mando, etc.). En definitiva, la clasificación de los puestos y su status profesional depende de sus funciones y responsabilidades, reflejadas estas en la Valoración de Puestos de Trabajo (VPT), y no del hecho de haber cursado un determinado Grado u otro.

Finalmente, salvo en el caso de puestos asociados a profesiones concretas (medicina, arquitectura, ingeniería, enfermería trabajo social, psicología, etc.), señalar que la Administración cuenta con un número creciente de puestos de gestión de servicios, actividades y programas que están abiertos a varias o a todas las titulaciones. A la hora de clasificarlos, que sean A1 o A2 limita el acceso sin que esta restricción encuentre una motivación válida que la sustente.

Propuesta de Racionalización de la Clasificación

Aprovechando la enmienda de la propuesta cántabra, estas serían mis sugerencias para incorporar al debate y racionalizar el requisito de titulación:

1. Unificar el Grupo C (actuales subgrupos C1 y C2). Existen tantas equivalencias académicas y laborales con el Bachiller que, incluso, el requisito de ESO para el C2 ya se considera válido para acceder al C1.

2. Definir los grupos por nivel académico y tipología de funciones, no por jerarquía alfabética:

   • Grupo U: Puestos con exigencia de Titulación Universitaria (antiguos A1 y A2).

   • Grupo P: Puestos con exigencia de Formación Profesional de Grado Superior (actual B).

   • Grupo M: Puestos con exigencia de Titulación Media (Bachiller / FP Grado Medio / ESO).

   • Grupo O: Puestos operativos sin exigencia de titulación académica específica.

El cambio de la letra de identificación tendría como objetivo ser más descriptivo y menos jerárquico.

Resumen gráfico: 

Realizado por notebooklm.google.com, a partir del texto de esta entrada.

Y ahora... ¿Comentarios? ¿Sugerencias? ¿Aportaciones a este debate?. 

El reto de la transformación en los procesos selectivos

👂 Versión PODCAST elaborada con IA a partir del texto de esta entrada. (Gemini Notebook) 👂

En el Congreso de NovaGob2025 del pasado octubre tuve el privilegio de participar en la mesa "EL RETO DE LA TRANSFORMACIÓN EN LOS PROCESOS SELECTIVOS". La mesa, diseñada por ANEXPAL, quería ofrecer una panorámica desde distintos niveles de la Administración para debatir sobre la transformación de los procesos de acceso a la función pública. 

La mesa fue moderada por Lola Miró, (Directora de RR.HH. de la Diputación de Barcelona) y contó con las siguientes aportaciones:

• Rosario Gelabert García-Jalón, - Administración General - Vicepresidenta segunda de la Federación Española de Asociaciones de los Cuerpos Superiores de la Administración Civil del Estado (FEDECA) -, que trasladó sus razones para apoyar el actual modelo de oposiciones como garantía de igualdad en el acceso a la función pública.

• Antonio Peña Ferrando, - Ámbito de las CCAA.- Subdirector General de Promoción Profesional de la Dirección General de Función Pública de la Conselleria de Justicia y Administración Pública de la Generalitat Valenciana, detalló los esfuerzos de transformación de la Generalitat Valenciana: programas de becas, convocatorias sin valoración de méritos para atraer a personas sin experiencia, la inclusión de cursos selectivos, y la creación de una Comisión Permanente de Selección como base para su nuevo modelo (centrado en la incorporación de nuevos perfiles, la formación continua y el liderazgo público).

• Mi presencia en la mesa se justificaba como componente de la Junta Directiva de ANEXPAL, Mi intervención se centró en transmitir la compleja situación del acceso al empleo público en las Administraciones Locales.

La realidad actual de los procesos de acceso no difiere, a mi juicio, de lo que he venido analizando en publicaciones previas como  "Situación actual del acceso al empleo público. ¿Quo vadis?" o ¿Es el momento de cambiar el sistema de acceso a la función pública? Una alternativa integral al actual sistema de oferta Pública de Empleo." (Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas). 

Para evitar repetirme centro los objetivos de esta entrada:

• Describir la situación del acceso al empleo público mediante una comparativa entre diferentes tipologías de Administraciones, poniendo especial foco en las Administraciones Locales.

• Exponer las principales problemáticas que las afectan.

• Proponer alternativas de cambio específicas para el mundo local.

El reducido tiempo de la mesa (50 minutos) y el formato de presentación impidieron el desarrollo y el debate de muchos argumentos. Es el momento y el espacio para retomar las ideas clave que pretendía trasladar:

• La necesidad de adaptación del marco jurídico: Las diferencias entre administraciones justifican procesos de acceso normativamente diferenciados en lo relativo al acceso al empleo público. Es indispensable un marco propio para la Administración Local, especialmente para los municipios de menor población.

• Ineficiencia e ineficacia: El sistema actual de acceso a la función pública continúa siendo ineficiente e ineficaz, situación que se agudiza en el ámbito local.

• Riesgo de ilegalidad: A la luz de los plazos legales máximos para la resolución de las OPEs y sus convocatorias, existe una alta probabilidad de que se vayan a producir incumplimiento legales. 

• Urgencia de cambio: Es el momento de proponer e implementar cambios tanto estratéegicos como operativos.

LAS DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIONES JUSTIFICAN MARCOS DE ACCESO DIFERENCIADOS.

Frente a la imagen compacta de la AGE o de las CCAA, la Administración Local destaca por su enorme diversidad, tanto con respecto a las anteriores como internamente, entre las mas de 8.000 existentes.

Partiendo de los datos oficiales, de los 8.132 municipios:

• < 2%: Más de 50.000 habitantes.
• 16%: Más de 5.000 habitantes.
• 84% (6.817 municipios): Menos de 5.000 habitantes.

Es evidente que la AGE, una CCAA, una diputación o un municipio de gran población no pueden tener las mismas necesidades operativas y la misma problemática de gestión de sus RR.HH. que ese 84% de municipios pequeños.

1. Administración General del Estado (AGE)

La AGE presentaría un perfil de gran empresa, especializada en gestión administrativa, con un elevado número de empleados y una relativa baja diversidad de puestos diferentes. Esta situación le permite repetir convocatorias de empleo con frecuencia anual, con un elevado número de plazas y baja diversidad. Dos ejemplos:

• La Seguridad Social, tenía 11.896 empleados a finales de 2024. Tiene 2 únicas plazas de convocatorias de acceso. Ratio: 1 convocatoria diferente por cada 6.000 empleados. Ultima OPE:

- Cuerpo de Gestión de la Administración de la Seguridad Social: 330 plazas.

- Cuerpo Administrativo de la Administración de la Seguridad Social: 213 plazas.

• El Ministerio de Justicia, 31.837 empleados a finales de 2024. Realiza 13 convocatorias de acceso, de las cuales 4 serían las específicas para entrar como empleados públicos en esa administración. Ratio 1 / 2.500 empleados.
• Auxilio judicial.
• Tramitación Procesal y Administrativa
• Gestión Procesal y Administrativa
• Letrados de la Administración de Justicia
• Ayudante de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Carrera Fiscal, Judicial
• Cuerpo Abogados y Abogadas del Estado
• Cuerpo de Notarios, de Registradores de la Propiedad, Mercantiles y de Bienes Muebles
• Médicos Forenses y Facultativos del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Técnicos Especialista de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses

Rosario Gelabert García-Jalón, en representación de la FEDECA, entiende que el sistema actual de acceso es, sin perjuicio de que pueda mejorarse, una garantía para los opositores y un modelo de ingreso en la función pública adecuado para este nivel de administración. Un modelo que, antes de la estabilización de 2022, ya presumía de tener un índice de temporalidad del 8%. n).

2. Administración General de las Comunidades Autónomas (CCAA)

Las Administraciones Autonómicas - 1.800.000 empleados - seguirían un modelo similar, muchos puestos similares y diversidad de categorías de acceso. Con la singularidad de los  ámbitos educativo y sanitario, dos colectivos con alrededor de 700.000 empleos cada uno.

Los índices de temporalidad en el sector de las CCAA, sin embargo, son muy altos. En 2024, tras la estabilización, la tasa media era del 30% con picos superiores en algunas CCAA (Euskadi (41.1%), Melilla (41.4%), Canarias (40.7%), Principado de Asturias (35.2%), Extremadura (34.7%)…

3.-Administración local

3.1. Municipios de gran población y Diputaciones provinciales y asimiladas, que pueden llegar a superar los 5.000 empleados:

• Su dinámica genera vacantes todos los años lo que conllevaría convocar OPEs anuales. El problema es el elevado número de puestos diferentes, en algunas ocasiones con una sola plaza ofertada. Esto es así porque tienen que dar servicio en un amplio abanico de áreas (hacienda, urbanismo, cultura, deporte, servicios sociales, mayores, infancia, juventud, empleo..) y para ello, precisan de personal técnico especializado, no solo gestores.

• En general, no hay categorías de acceso, hay puestos diferenciados. Esto, desde el punto de vista de la selección, supone hacer muchas convocatorias diferentes, conformar un elevado número de órganos de selección y una complejidad logística para, en muchas ocasiones, todo el esfuerzo de opositores y administración acabe como único pírrico resultado, la selección de una única persona. Podemos encontrar fácilmente ratios de 50 convocatorias diferentes /año para una plantilla de  3.500 empleados  (Ratio: 1/100)

• Convocan procesos selectivos con elevadas necesidades y costes logísticos. (Ayuntamiento de Madrid 22/11/2025)

• Disponen de departamentos de RRHH con personal especializado en la selección. Por su tamaño y procesos internos de provisión/promoción tienen una necesidad constante de incorporar nuevo personal vía OPE. Pero no solo es que este personal especializado esté continuamente desbordado, es que afecta a toda la estructura municipal desde el momento en el que se convocan decenas de órganos de selección que ocupan a cientos de personas.

• Son polos de atracción para el talento, tanto externo como del existente en otras administraciones mas pequeñas contra las que compiten en este ámbito. (Madrid Talento)

3.2. Casi 7.000 municipios tienen menos de 5.000 habitantes y unas plantillas medias de 20 empleados. Muchos de ellos con plantillas muy reducidas que no alcanzan las 5 personas. 

• No tienen la capacidad técnica para convocar, conformar tribunales y resolver estos procesos. Precisan apoyo externo.
• Cualquier baja, ausencia o vacante que se genere supone siempre un importante problema de gestión. La pérdida de una sola persona puede suponer un caos organizativo, no poder atender servicios esenciales (Ratios de 1/20 - 1/5)
• Pierden el poco personal que tienen porque se les marchan a otras entidades donde puedan tener mayor desarrollo profesional (típico caso, los FHN)
• No son entidades que tengan capacidad de atraer talento, ni por condiciones, ni por carrera profesional.
• Los procesos selectivos están muy condicionados. Desde el diseño y la negociación de las bases hasta la confección de pruebas y la logística. Especialmente preocupante es la situación de los órganos de selección (cercanía al órgano convocante, poca experiencia en el ámbito de la selección, falta de apoyo especializado en su desempeño, excesiva presión del entorno...)

3.- Municipios intermedios. Entre este grupo mayoritario de pequeños municipio y los grandes mencionados en la primera categoría se encontraría una amplia escala de entidades locales, que en términos de número es pequeño, un 2%, que se encontrarían navegando entre ambas aguas y aunarían en uno las problemáticas de los grupos anteriores: 

• Necesidades anuales de convocar OPEs, 
• Alta variedad de puestos en la oferta.
• Reducida oferta por puesto, 
• Dificultades para conformar los órganos de selección 
• Serios problemas de gestión en el caso de no proceder a la cobertura inmediata y temporal de las vacantes que se vayan generando. (Ratios de 1/5)
• Los procesos selectivos implican a un número muy importante del personal de la administración lo que repercute negativamente en la calidad de los servicios. El clima laboral resulta muy afectado por estas convocatorias.
• Alta rotación de personas en los puestos. Competencia con Gobiernos Autónomos, Diputaciones y capitales de provincia.

En este gráfico se pueden visualizar las diferentes fortalezas (pocas) y debilidades (muchas) de esta taxonomía de administraciones a la hora de hacer frente a los procesos de reclutamiento y selección de su personal. Advierto que es un gráfico generalista, que hay diferencias entre las CCAA, entre las propias Diputaciones y, mucho mas, entre las entidades locales. Este cuadro quiere servir para señalar los elementos a tener en cuenta, a marcar esas diferencias generales y a visualizar donde entiendo que están las principales dificultades. Permite también reflexionar sobre el estado de nuestras propias administraciones. 

En los comentarios puede hacer sus sugerencias y ayudar a que este gráfico evolucione y sea mas representativo. (pulse sobre la imagen para ampliarla)

Tales diferencias, entiendo, justifican que, bajo los mismos principios de igualdad, mérito y capacidad, los sistemas de gestión, planificación, selección y cobertura de puestos de trabajo en las administraciones locales tuviesen un marco normativo propio, adaptado a sus características y a sus necesidades. Un marco que garantice una cobertura estable, rápida y de calidad.

EL ACTUAL SISTEMA DE ACCESO A LA FUNCIÓN PÚBLICA ES ESPECIALMENTE INEFICAZ E INEFICIENTE EN EL CASO DE LAS ENTIDADES LOCALES. 

Resumiendo. En general, en la administración pública y por lo que respecta a los procesos de acceso al empleo público, no conocemos los puestos que queremos seleccionar, no identificamos qué competencias son relevantes, no las reflejamos en el diseño de las bases, las pruebas que hacemos no tienen un gran valor predictivo, tardamos una eternidad en ejecutarlas, generan conflicto, suponen un importante esfuerzo y gasto a las administraciones y un enorme sacrifico a las personas.

En el caso de las administraciones locales esta ineficiencia se agudiza. Consecuencia de la obligación de recurrir a las Ofertas de Empleo como herramienta de planificación de la gestión de vacantes - se entiende de plazas que ya están en la RPT y dotadas presupuestariamente - que obligan a las entidades locales a recurrir, sí o sí, al personal interino hasta cobertura reglamentaria so pena de no poder prestar los servicios básicos.

Los órganos de selección en el ámbito local, especialmente en los municipios de baja población, son difíciles de conformar. El personal que lo compone puede tener mucha y buena voluntad, pero no son especialistas. El campo de la selección de personal es, hoy en día, un campo de minas. Es complejo, técnica y jurídicamente, lo que exige un personal especializado del que no disponen las entidades locales de menor población.

La exigencia de calidad, de publicidad y de transparencia en los procesos de selección va en aumento. Es una exigencia que es independiente de la administración a la que se pretenda acceder. Exige sistemas informativos específicos para la difusión de ofertas, inscripciones, difusión de publicaciones con garantías LOPD, presentación y gestión de reclamaciones... Los municipios de baja población, sin una rutina de convocatorias, no disponen de herramientas TIC tan especializadas.

Pero con la gestión pasa lo mismo. ¿Cuántas administraciones cuentan con sistemas de lectura óptica de exámenes?, ¿Cuántas disponen de herramientas de gestión de procesos selectivos que faciliten las publicaciones, el cálculo de resultados, agilicen la evaluación de méritos, comprueben documentos de forma automatizada con los registros oficiales...? Los municipios de baja población parten en desventaja. Ellos y los aspirantes a cubrir las vacantes ofertadas.

Punto y aparte merece el tema de la cobertura temporal de puestos. La presencia de una sola persona supone, en el ámbito local, la diferencia entre prestar o no un servicio, abrir o no una instalación. El recurso al personal temporal es inevitable. Pero este recurso no gusta ni al legislador ni a los juzgados. En los municipios es un mal menor y, a medio plazo, representa un problema. No solo obliga a formar, a entrenar a una persona que es probable que luego no obtenga la plaza. También se generan expectativas que luego se convertirán en presiones cara a la cobertura definitiva y que finalizará, probablemente, con la necesidad de formar y preparar a otra persona en el puesto.

  

Finalmente, señalar que, frente a una política en la administración general de realizar procesos de acceso a un cuerpo, en las administraciones locales el grado de especialización de cada puesto es muy elevado. Existen muchos puestos que, si bien no están así marcados en la RPT, a los efectos, son puestos muy singularizados. Esta singularización se traslada a las convocatorias haciendo que estas sean especialmente complicadas e individualizadas.

Tales ineficiencias, entiendo que justificarían también el disponer de un marco normativo propio, adaptado a las características y necesidades de estas.

A LA VISTA DE LOS PLAZOS LEGALES MÁXIMOS QUE SE MANEJAN PARA RESOLVER LAS  OFERTAS DE EMPLEO PÚBLICO Y SUS CONVOCATORIAS, HAY MUCHAS POSIBILIDADES DE ACABAR SIENDO ILEGALES. 

En este momento, la doctrina del Tribunal Supremo interpreta el artículo 70.1 del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) en el sentido de que el plazo máximo improrrogable para la ejecución total de una Oferta de Empleo Público (OEP) es de tres años desde su aprobación. La ejecución incluye tanto la publicación de la convocatoria de las plazas como el desarrollo y la resolución del proceso selectivo completo. 

Al contrario de la sistemática de la AGE, la cual saca con una periodicidad anual las convocatorias de sus plazas de acceso, en el mundo local la situación es muy diferente. En primer lugar, como he comentado antes, la Administración General tiene muy acotada la tipología de plazas de acceso y, las Administraciones Locales, por contra, tienen una especial dispersión.

Si un ayuntamiento tiene en un año cincuenta vacantes repartidas en diez puestos diferentes, procurará juntar Ofertas de Empleo Público (OPE) de diferentes años en una misma convocatoria. No es racional sacar un año una OPE de administrativos con tres plazas, dos al año siguiente y cuatro en el tercero. La lógica pide sacar una única OPE agrupada de nueve plazas. Una lógica que es coherente para optimizar los esfuerzos tanto de la organización como del colectivo de aspirantes. Una lógica que ya no tiene la opción de ser aplicada.

El resultado es que se van a triplicar las convocatorias y lo más probable es que los ayuntamientos, especialmente los grandes y medianos, no puedan cumplir con estos plazos, unos plazos que parece ser se van a reducir de tres a dos años, condenando a estas instituciones a ser ilegales. Al menos si no se les facilitan herramientas para cumplir con estos plazos.

Antes de ser ilegales, debemos buscar soluciones normativas que resuelvan el problema antes de que se produzca.

 

ES HORA DE HACER CAMBIOS Y DE PONER PROPUESTAS SOBRE LA MESA. 

Propuestas ya he puesto sobre la mesa en entradas anteriores. Pueden consultarla en el apartado de "Propuestas" de  "Empleo público: Tic..tac...tic...tac" . Soluciones que aquí resumo sucintamente:

PROPUESTA 1: Selección por parte de órganos supraterritoriales.

DEFINICIÓN: Como norma general, las ofertas de empleo se derivarían para su ejecución mediante encomienda de gestión a las diputaciones y/o CCAA o sus institutos/escuelas de Administración. Se trata de unificar las ofertas y realizar convocatorias anuales, modelo AGE, de forma que permitan la optimización de recursos y la convocatoria anual de las vacantes que van surgiendo en las AALL,

PROPUESTA 2: Selección previsional inversa.

DEFINICIÓN: El esquema de selección actual parte de una cadena lógica o de procedimiento que tendría la siguiente forma:

"Necesidad - Inclusión en OPE - Convocatoria proceso selectivo - Incorporación"

La propuesta modifica esta cadena, eliminado la OPE, como instrumento de planificación y ordenación del empleo público, y adelantando la selección a la necesidad de cobertura de un puesto.

"Convocatoria proceso selectivo - Necesidad - Incorporación"

La administración convocaría procesos selectivos para cubrir determinadas categorías sin establecer el número de plazas ofertadas por categoría. Una vez finalizado el proceso, se cubrirán las vacantes existentes y las que vayan surgiendo de esas categorías hasta que se convoque y finalice el siguiente proceso selectivo, o en el plazo máximo determinado en las bases de la convocatoria. Un plazo mínimo que debe permitir que se convoque y resuelva una nueva convocatoria. Lo que se pretende con esta propuesta es que la selección sea previa a la necesidad.

 Se trataría de entrar en la dinámica del Prêt-à-porter en el ámbito del empleo público local

PROPUESTA 3: Selección previsional inversa unificada.

DEFINICIÓN: Es la aplicación conjunta de los dos sistemas anteriormente propuestos. Generar mediante convocatorias unificadas, procesos selectivos con una vigencia predeterminada que permuta la cobertura con carácter definitivo de todas las necesidades de personal que se generen en ese período para el puesto convocado.

 PROPUESTA 4: Selección individualizada a partir de la certificación previa de competencias.

Este es el modelo que considero más eficiente. Se trata de que cada persona pueda certificar de forma individualizada ante una entidad pública especializada las competencias que serán, posteriormente, objeto de la ordenación de candidaturas para la selección de personal. Las necesidades de personal debidamente presupuestadas se cubrirían de forma inmediata e individualizada.

 

Ahora el espacio y el tiempo para comentar, debatir, contrastar, aportar información es suyo. Aquí, como comentario, o en la Red LinkedIn desde donde también se difunde.

Muchas gracias por su interés.

👂 Versión PODCAST elaborada con IA a partir del texto de esta entrada. (Gemini Notebook) 👂

👀 Infografía resumen 👀:

Paradoja 3. Mérito, capacidad e ¿igualdad?

Como no hay dos sin tres, tras la 1ª paradoja y la 2ª paradoja, llega esta 3ª Paradoja. Sin duda un tema delicado; la igualdad.

La paradoja se puede enunciar como "La discriminación en los procesos de selección como herramienta para reducir la discriminación en el acceso a la función pública". Políticas de cuotas, de adaptación de requisitos, de baremaciones diferenciadas... 

La Carta Magna, en su artículo 23, garantiza a todos los ciudadanos el derecho de acceder en condiciones de igualdad a las funciones y cargos públicos, con los requisitos que señalen las leyes.

Una primera interpretación de estas "condiciones de igualdad" puso el acento en que todos los aspirantes tuviesen que cumplir con los mismos requisitos y realizasen las mismas pruebas, en el mismo momento y en las mismas condiciones. No obstante esta interpretación ha ido evolucionando:

• Estableciendo cuotas en la oferta para personas con discapacidad reconocida.
• Con cuotas y procedimientos de selección específicos para personas con discapacidad intelectual.
• Adaptando de forma personalizada las pruebas en función de determinadas situaciones personales (discapacidad, maternidad, enfermedad...)
• Diferenciando determinados requisitos de acceso en función del sexo. 
• Baremos diferentes en función del sexo del aspirante.
• Realización de pruebas en un momento diferente por razones de fuerza mayor o maternidad.
• Dentro del apartado de cuotas o reserva en la oferta de puestos:
• 5% para personas con discapacidad reconocida superior al 33%.
• 2% para personas con discapacidad intelectual.
• Integración en de exmilitares: Convenios del Ministerio de Defensa con administraciones locales.
• En estudio:
• Cuotas para mujeres en el acceso a profesiones masculinizadas - al contrario no se plantea - 
• Cuotas para personas trans. 
• Mínimo del 2% del empleo público para las mujeres víctimas de violencia machista 

• Por lo que a baremos especiales o preferencias de selección fuera de lo que serían cuotas o turnos señalar la prioridad en caso de empate para mujeres en el acceso a profesiones masculinizadas o la existencia de baremos diferenciados entre hombres y mujeres.
• Por lo que respecta a las adaptaciones hay colectivos, que sin tener una discapacidad superior al 33%, están requiriendo que se contemplen también sus necesidades especiales a la hora de afrontar las pruebas de selección (dislexias...)

Hasta aquí una breve descripción de la situación actual que va discurriendo desde una igualdad objetiva a una concepto mas personalizado. Pero antes de proseguir hay que resolver un debate previo, el modelo de administración que se quiere construir. La sociedad debe plantearlo y resolverlo porque, en función del modelo por el que opte, el debate sobe la igualdad en el acceso tendrá diferente perspectiva.  

El modelo de administración conlleva efectos en el empleo público. El debate se plantea entre dos modelos extremos, entendiendo que podrán existir y existirán modelos intermedios o mixtos y diferencias en función de la administración concreta de la que se trate.

Un extremo de este continuo estaría definido por un modelo de administración caracterizado por un número reducido de profesionales, de carácter técnico y altamente especializado cuya misión será el diseño, gestión, evaluación e inspección de los servicios públicos. A este colectivo técnico se unirían los profesionales del ámbito del control y la seguridad. Este modelo, de corte tecnocrático y liberal, delegaría en una iniciativa privada supervisada la concreta prestación de los servicios públicos. 

En el otro extremo del continuo, un modelo de administración caracterizado por tener como política prestar de forma directa el mayor número posible de servicios. Un modelo de administración empleadora en clara competencia con la iniciativa privada. 

¿Por qué es importante resolver este debate antes de entrar en el de la discriminación positiva? Básicamente porque si el modelo que se pretende se acerca mas al primero de los extremos de este continuo, la selección de las personas que la administración necesita no podría estar condicionada por las características y situaciones personales de los candidatos. Se precisarían pocos profesionales y deberían ser los mejores. En este punto entiendo que ni adaptaciones, ni cuotas, ni baremos diferenciados tendrían cabida. 

En el caso de una administración mas cercana al otro extremo, como no se pretende tener exclusivamente profesionales de alta cualificación, la utilización de sistemas de cuotas podría tener encaje. Sin embargo creo que hay cuestiones que hay que resolver.

El sistema de cuotas, basado en etiquetar a la población en función de una característica (sexo, discapacidad, situación social, laboral, etnia..) genera, a corto plazo, un importante rechazo por parte del resto de los aspirantes que no son sujetos de esos beneficios y que entienden que ello afecta al principio de igualdad.

A medio plazo se forman grupos de presión, por cada etiqueta, que trabajaran para forzar, desde sus respectivas legislaciones de protección, la reserva de sus propias cuotas en el acceso a la función pública. Un ejemplo, el colectivo de interinos que quiere reservarse una gran parte de la tarta de la oferta. Pero también hay grupos organizados como la de personas de mas de 55 años y podemos pensar en cuotas para el empleo juvenil, para enfermos no discapacitados, grupos étnicos o religiosos que se sientan infrarrepresentados...

En definitiva, una política de cuotas supondrá un importante conflicto de intereses y un importante problema de gestión para las administraciones que deberían subdividir sus ofertas en múltiples turnos o cupos. En cualquier caso, si entendemos el sistema de cuotas como la plasmación del concepto de igualdad creo que ponemos en cuestión los principios de mérito y capacidad.

En mi opinión, el sistema de cuotas no beneficia ni a la población ni a la administración. Los esfuerzos para avanzar en la igualdad entiendo que deberían ir por la sensibilización, la preparación y la depuración del diseño de los procesos selectivos.

• Sensibilizar. Cualquier colectivo que podamos imaginar puede ser susceptible de intervenciones para animar a formar parte de la administración. Y la sensibilización es importante para romper las autolimitaciones que personas y colectivos pueden sufrir. 

• Preparar. Al momento de la selección hay que llegar preparado. La igualdad de oportunidades debe orientarse en favorecer a las personas a que desarrollen las competencias profesionales. Garantizar la educación general primero y la posibilidad de una preparación específica para colectivos y personas desfavorecidos.

• Allanar. No es difícil comprobar como, para el acceso a determinados puestos de trabajo, los requisitos, tipología y nivel de exigencia no están directamente relacionadas con las competencias reales del puesto. Pruebas memorísticas que exigen una importante inversión para prepararlas, pruebas físicas con elevadas exigencias que dejan fuera a personas válidas, valoración excesiva de la antigüedad que permite mantener los mismos perfiles de aspirantes, o simplemente, que no se valoren competencias fundamentales que pudieran abrir el espectro de aspirantes cualificados. Es necesario, por tanto, revisar los procesos selectivos para depurar sus disfunciones y las limitaciones que no estén directamente relacionadas con el desempeño del puesto.

Acciones, especialmente las dos primeras, de largo recorrido, que precisan inversión en medios y tiempo, que exigen un cambio cultural. La tercera de ellas, un importante reto para las personas que se responsabilizan del diseño de estos procesos. 

Por lo que a la diferencia de requisitos entre aspirantes en función del sexo de pertenencia y que suele afectar a profesiones "masculinizadas" esta son mis reflexiones:

- En determinadas profesiones se detecta que algunos requisitos, pruebas y baremos, relacionados con la aptitud física, no están justificados y responden mas a los intereses corporativos que a la necesidad de unos puestos cada vez mas tecnificados, a la vez que se dejan de evaluar competencias que si son especialmente relevantes. 

- Requisitos: Es el puesto el que debe marcar los requisitos exigibles y las competencias necesarias para su desempeño. Si una mujer que mida 1,60 puede desempeñar las funciones asociadas a un puesto de policía ¿Por qué exigir 1,65 a un hombre?. Es decir,  no se trata de reducir el de las mujer, se trata de poner como requisito a cualquier aspirante el mínimo que exija el puesto.

-  Baremos: Si para desempeñar con seguridad un puesto de bombero/a se precisa que la persona sea capaz de arrastrar el peso de un cuerpo inerte de 70 kilos durante 30 metros en un tiempo máximo de 1 minuto, este mínimo debe ser para cualquier aspirante, independientemente de su sexo. Otra cosa es que, por debajo de ese mínimo, la reducción del tiempo en el que se realice la acción este baremada de diferente forma en función de elementos tales como la edad, el sexo o el peso corporal propio. Es decir, asegurar los mínimos con la opción de baremar a los aspirantes aptos - que superan el mínimo - de forma diferente en función de otras características. 

- Antigüedad. La valoración del trabajo desarrollado en la administración - tan hipervalorado en la actualidad - es un elemento esencial en la repetición de modelos. Así es difícil incorporar personas con características diferentes a la administración. (jóvenes, personas con discapacidades, mujeres a profesiones masculinizadas o lo contrario...)

¿Qué modelo de administración vamos a implantar en el futuro cercano? 

¿Qué papel jugarán las diferentes administraciones en un contexto de desempleo caracterizado por un elevado de personas con dificultades para insertarse en el mercado de trabajo?

¿Cómo influirá la digitalización y tecnificación de los puestos de trabajo en la selección de personal? 

¿Cuánta presión aguantará el sistema de cuotas antes de convertirse en fuente de conflicto, devenir en ingestionable o declararse inconstitucional?

Imagine 2

👂 Versión PODCAST elaborada con IA a partir del texto del conjunto de entradas de la serie IMAGINE. (Gemini Notebook) 👂

En la entrada anterior —Imagine 1— invitaba a imaginar un modelo y un futuro distintos para el acceso a la función pública.

La propuesta de hoy es imaginar una relación diferente entre la Administración y las personas que desean acceder al empleo público.

El mensaje que puedes leer unos párrafos más abajo representa la notificación que, como responsable de selección, me gustaría enviar y, como aspirante a puestos en la Administración, me encantaría recibir.

Pero vayamos por partes. Hoy en día, si alguien desea incorporarse a la función pública, debe estar pendiente de todas las ofertas de empleo que se publican en los boletines oficiales, seleccionar las de su interés, inscribirse en plazo y examinarse en cada una de ellas.

¿Y si un organismo público, profesional, transparente e independiente se encargara de la selección de personal para las administraciones de su territorio y fuese el encargado de ofertar directamente a las personas los puestos de trabajo que vayan surgiendo?

Creo que deberíamos centrarnos en conseguir que una persona inscrita en un sistema de evaluación de competencias profesionales pudiese recibir de este organismo una notificación de esta naturaleza:

📧 Notificación de oferta de empleo público

Buenos días:

Nos ponemos en contacto con usted, en su condición de participante en el Sistema de Certificación y Evaluación de Competencias Profesionales para el Acceso a la Función Pública, con el fin de trasladarle la siguiente oferta:

📋 Características de la oferta

• Puesto: Técnico/a de Administración General

• Destino: Departamento de Hacienda

• Entidad: Entidad X (Ministerio, Consejería, Ayuntamiento, Consorcio, Diputación, organismo autónomo, empresa pública...)

• Tipo de relación: Administrativa | Personal funcionario de carrera | Escala de Administración General

• Retribución: 40.000 € brutos/año

• Fecha de la solicitud: 01/12/2020

• Fecha de la selección: 04/12/2020 (09:35 h)

• Fecha prevista de incorporación: 08/01/2021

• Nombramiento en prácticas (formación/evaluación): 6 meses

⚙️ Proceso selectivo

El proceso selectivo se ha realizado considerando a las personas adscritas al sistema de calificaciones, en función del cumplimiento de los requisitos establecidos y de los niveles de desarrollo de las competencias acreditadas conforme al perfil de referencia:

• Requisitos y certificados:

  • Grado o Licenciatura en Derecho / Grado en Ciencias Jurídicas de las Administraciones Públicas.

  • Competencias Digitales: Usuario Nivel Técnico.

• Competencias evaluadas y ponderación (100%):

  • Conocimientos en Derecho Administrativo (20%)

  • Conocimientos en Derecho Tributario (20%)

  • Conocimientos en Contratación Pública (15%)

  • Redacción de informes (10%)

  • Inteligencia general (15%)

  • Trabajo en equipo (10%)

  • Orientación al servicio (10%)

📊 Confirmación de candidatura

• Su puntuación calculada para este proceso: 2.578 puntos

• Número de personas invitadas: 10

• Su orden por puntuación en esta oferta: 6.º

• Fecha de envío de esta oferta: 15/12/2020

• Plazo máximo para confirmar aceptación: 21/12/2020 (24:00 h)

• Fecha de adjudicación/confirmación: 22/12/2020

• Persona de contacto para información del puesto: Antonio Martínez Echevarría (Responsable de RR. HH. de Entidad X) — Tel.: 911 991 199 (Ext. 1234)

• Referencia del puesto: X20201201

ℹ️ Información complementaria

• Ha resultado seleccionada en función de la información que consta en sus archivos: acreditaciones, certificaciones, intereses y nivel en las competencias evaluadas.

• La selección está condicionada a la confirmación dentro del plazo a través de su área personal, a figurar como la primera candidatura por orden de puntuación que la haya aceptado y a superar el reconocimiento médico obligatorio.

• La oferta cumple con las condiciones establecidas en su solicitud. Recuerde que puede modificarlas en cualquier momento desde su área personal.

• La aceptación o rechazo de esta oferta debe realizarse exclusivamente a través del aplicativo web.

• La aceptación de esta oferta limitará su participación en próximos procesos selectivos para puestos del mismo o inferior nivel de complemento de destino durante un periodo de 3 años.

• La aceptación permite que las competencias acreditadas mantengan su validez (salvo que se presente a nuevas evaluaciones) hasta 12 meses después de la finalización de este nombramiento.

Agradecemos su interés y quedamos a la espera de sus noticias.

Si crees en este modelo o en uno similar como sistema de acceso al empleo público, comparte la dirección de esta entrada en tus redes (Facebook, Instagram, LinkedIn, WhatsApp...) y hagámosla circular hasta que llegue a los centros de toma de decisiones. ¡Ahora es el momento de diseñar el futuro!

P. D.: Quiero agradecer a quienes estáis participando en la encuesta para conocer más sobre los equipos de Recursos Humanos. La recogida de datos sigue abierta hasta el 31 de diciembre. Para más información, puedes consultar este enlace.

👂 Versión PODCAST elaborada con IA a partir del texto del conjunto de entradas de la serie IMAGINE. (Gemini Notebook) 👂

Imagine 1

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de entradas de la serie IMAGINE. (Gemini Notebook) 👂

El Ministerio de Política Territorial y Función Pública, a través del INAP, está realizando una serie de actividades encaminadas a llevar a cabo un proceso de diagnóstico, evaluación e innovación en el ámbito de la administración.

Entre ellas se encuentra el programa «Repensar la selección del empleo público», cuyo propósito es generar y sistematizar conocimiento transformador sobre los procesos selectivos mediante la investigación y el debate de ideas alternativas.

Dentro de este proyecto, el INAP ha abierto una comunidad virtual en INAP SOCIAL para compartir conocimiento y debatir sobre el tema. Traslado a esta entrada del blog esta aportación, que entiendo puede ser de interés para quienes seguís este Blog.

Imaginemos... (pongamos banda sonora de The Beatles):

1. Presentación de ofertas: Imaginemos que, en vez de que sean las personas quienes se presenten a las ofertas de empleo que las distintas administraciones van convocando, fuesen las ofertas de empleo las que se presentaran a las personas que desean incorporarse a la administración.

2. Evaluación continua por competencias: Imaginemos que, en vez de invertir en examinar a una persona reiteradamente de lo mismo en cada proceso selectivo al que se presenta, invirtiéramos ese esfuerzo en valorar y certificar varias competencias y conocimientos, creando un perfil completo de aptitudes y actitudes profesionales.

3. Agilidad en la Cobertura: Imaginemos que una administración, en lugar de iniciar el proceso de selección cuando surge la necesidad de cubrir una vacante (o al año siguiente) y tardar meses en resolverlo, pudiese recurrir a un organismo que le ayudase primero a definir las necesidades del puesto y, en cuestión de días, proponerle a la persona que haya demostrado ser la más competente.

4. Periodo de evaluación real: Imaginemos que esa administración dispusiera de un plazo de hasta 6 meses de evaluación para confirmar el nombramiento como personal funcionario de carrera de la persona propuesta o, en su caso, solicitar una nueva candidatura.

5. Reducción de la interinidad: Imaginemos que este sistema impidiese tener que recurrir al personal interino para la cobertura de vacantes, con el impacto directo que esto supondría en la reducción de la tasa de interinidad.

6. Gestión de la temporalidad: Imaginemos que ese mismo organismo pudiera, mediante este sistema, facilitar las candidaturas más cualificadas también para cubrir las necesidades de personal temporal de varias administraciones.

Y ahora, imaginemos qué significaría para una persona que desea trabajar en la administración recibir —tras evaluarse en diferentes competencias y áreas de conocimiento— propuestas para integrarse definitivamente en una plaza seleccionada en función de sus aptitudes, actitudes e intereses demostrados previamente, o poder acceder a contrataciones temporales para seguir mejorando su perfil profesional.

Y si, además de lo anterior, todas las personas incorporadas a este sistema de evaluación tuviesen la oportunidad, mediante una página web y previa identificación digital, de consultar cuántas ofertas se han tramitado, si su candidatura se ha considerado y en qué puesto han quedado en cada selección.

Por imaginar, que no quede... La semana que viene: "El email más deseado".

P. D.: Agradezco a quienes estáis participando en la encuesta para conocer más sobre los equipos de Recursos Humanos. La recogida de datos sigue abierta hasta el 31 de diciembre. Para más información, puedes acceder a este enlace.

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That's the question: ¿Competentes o no competentes?

Como profesional de la selección procuro diseñar procesos de selección objetivos y racionales en base a los principios de igualdad, mérito y capacidad. El objetivo final, seleccionar a las personas mas adecuadas para cada puesto.

No obstante, en la mayoría de las ocasiones, sospecho que este objetivo no es compartido por todos los actores que intervienen. De ahí la pregunta que encabeza esta entrada. ¿Realmente buscamos a las personas mas competentes?

Esta sospecha se fundamenta en la fácil comprobación de que los procesos selectivos fundamentados en criterios técnicos, basados en el análisis previo del puesto para determinar las competencias necesarias y un diseño ad hoc con herramientas adecuadas, son minoría.

Si el modelo de análisis del puesto es accesible y las posibles herramientas para evaluar nos las proporciona la propia normativa (TREBEP, art 61), ¿Por qué no se hace?

La única razón plausible, visto lo que la ley manda y su baja implantación, es que no se quiere, y que hay poderosas fuerzas que impiden implantar procesos selectivos orientados a seleccionar a las mas competentes. 

No faltan razones e intereses para no seleccionar a las personas mas competentes. Veamos algunas:

• Responsables políticos que, o bien no valoran la importancia de contar con un equipo humano de altas capacidades, o bien que prefieren personas que no planteen cambios, contradicciones, retos, problemas...
• Representantes de los trabajadores que defienden el interés de quienes desempeñan temporalmente los puestos y pagan religiosamente su cuota sindical.
• Cuerpos de élite de la administración, generalmente muy tradicionales, y a los que cualquier cambio en relación con la gincana-calvario de acceso supone traicionar el acceso al sacrosanto templo de la función pública.
• Responsables y técnicos de selección que entienden que cambiar lo que "funciona" es un riesgo que no quieren asumir.

También es fácilmente constatable que la función pública, por sus características de retribución/estabilidad, es un "refugio laboral" al que se facilita el acceso a las personas con mas dificultades para acceder a un empleo de calidad en el mercado laboral.

Me estoy refiriendo a los colectivos a los que las normas legales y las bases de las convocatorias, de una forma u otra, les concede medidas de discriminación positiva para favorecer su acceso, bien estableciendo cuotas, reservas, o, directamente, dirigiéndolos específicamente a estos colectivos.

Pensando en que probablemente nos estemos dirigiendo hacia unas estructuras productivas mas automatizadas y con menos necesidad de personal no cualificado y volviendo a la cuestión inicial de si queremos o no seleccionar a las personas mas competentes, pongo sobre el tapete una pregunta, una reflexión, acerca del futuro de la función pública en general y de la selección en particular.

¿Una función pública dotada del personal cualificado que pueda dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía con una adecuada relación calidad/coste y capacidad para ser el motor de desarrollo económico-social o la planteamos como el refugio laboral de las personas que no tienen cabida en el mercado laboral privado?

En los comentarios, abro hilo...

PD: Agradecer a quienes estáis participando en la encuesta para conocer mas sobre los equipos de Recursos Humanos. La recogida de datos sigue abierta. Para mas información acceder a este enlace.

Competencias: Las competencias digitales

Las competencias digitales son una de las ocho competencias transversales definidas por la Comisión Europea para el currículo de la ciudadanía, competencias que son consideradas clave para el desarrollo personal, la inclusión social y el empleo en la Sociedad de la Información.

Tener las competencias digitales desarrolladas implica:

• Comprender la naturaleza, la función y las oportunidades de las TSI en situaciones cotidianas de la vida privada, social y profesional. 

• Conocer las principales aplicaciones informáticas, como los sistemas de tratamiento de textos, hojas de cálculo, bases de datos, almacenamiento y gestión de la información. 

• Comprender las oportunidades y los riesgos potenciales que ofrecen Internet y la comunicación por medios electrónicos (correo electrónico o herramientas de red). 

• Comprender las posibilidades que las TSI ofrecen como herramienta de apoyo a la creatividad y la innovación.

• Estar al corriente de las cuestiones relacionadas con la validez y la fiabilidad de la información disponible y de los principios legales y éticos por los que debe regirse el uso interactivo de las TSI. 

• Tener la capacidad de buscar, obtener y tratar información, así como de utilizarla de manera crítica y sistemática, evaluando su pertinencia y diferenciando entre información real y virtual, pero reconociendo al mismo tiempo los vínculos.

• Utilizar herramientas para producir, presentar y comprender información compleja y tener la habilidad necesaria para acceder a servicios basados en Internet, buscarlos y utilizarlos. 

• Saber cómo utilizar las TSI en apoyo del pensamiento crítico, la creatividad y la innovación.  

• Tener una actitud crítica y reflexiva con respecto a la información disponible 

• Hacer un uso responsable de los medios interactivos. 

• Tener interés por participar en comunidades y redes con fines culturales, sociales o profesionales.

En este cuadro (fuente: Ikanos) se resumen las 5 áreas y 21 competencias que conforman esta competencia digital según el marco europeo DIGCOMP:

Ana Gutiérrez Triano (1) concluye en su estudio sobre la situación de los sistemas de certificación/acreditación de estas competencias en la administración pública que, a pesar de su importancia en el contexto actual, son relativamente desconocidas y están escasamente reguladas.

La regulación normativa de las competencias digitales tiene su origen en el Marco Europeo de Competencias Digitales (DIGCOM) 1 , que está orientado a la identificación y validación a escala europea de los componentes clave de la competencia digital.

La normativización de las competencias digitales permite:

•  Establecer procedimientos de certificación de las competencias digitales.  

• Incorporar en las bases de las Ofertas de Empleo Público (OEP), la exigencia de disponer de un certificado de competencias digitales. Esta certificación se exige como requisito de acceso o como elemento a valorar en la fase de concurso.

• Diseñar planes de formación dirigidos tanto a las personas que ya son empleados públicos como a quienes aspiran a incorporarse en la administración

La autora del estudio destaca lo deseable que sería normalizar el reconocimiento de las competencias digitales en el empleo público, en la medida en que existen carencias importantes en la capacitación digital de las plantillas para adaptarnos a los retos y exigencias que plantea la Ley 39/2015, en relación con la digitalización de los servicios que se prestan a la ciudanía.

Nuevamente nos encontramos con una competencia vital para el desarrollo profesional que solo en contadas ocasiones aparece como elemento a la hora de valorar la idoneidad de las personas que vamos a incorporar a la administración. Las competencias digitales son ya presente y no tenerlas en cuenta en los procesos de acceso esta cuestionando el futuro de las administraciones, su capacidad de respuesta, su adecuación a las necesidades.

Coincido con la autora que, constatada la urgencia y necesidad de sistematizar y normalizar, tanto la formación como el reconocimiento de las competencias digitales, sería interesante apostar porque tal normalización sea liderada por los institutos de administración pública; Compartir un sistema común de evaluación y certificación de competencias digitales nos permitiría avanzar significativamente hacia una administración eminentemente tecnologizada y digital.

Recomiendo la lectura del resumen del estudio realizado por Ana Gutiérrez Triano el cual incluye información de interés relacionada con los sistemas de acreditación de competencias digitales existentes en las Comunidades Autónoma de Cataluña, Galicia y País Vasco.

PD1: Entrada confeccionada a partir de la especial colaboración de Ana Gutiérrez Triano, Directora General de Recursos Humanos y Contratación del Ayuntamiento de Alcobendas y Secretaria de Comunicación de ANEXPAL. Muchas gracias, Ana, por compartir este interesante trabajo de investigación.

PD2: Agradecer a quienes estáis participando en la encuesta para conocer mas sobre los equipos de Recursos Humanos. La recogida de datos sigue abierta. Para mas información acceder a este enlace.