Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (IV). Aprobación y puesta en marcha.

Continuo con la serie de entradas referidas a los procesos de selección para el acceso a personas con discapacidad intelectual y, en concreto, analizando desde un punto de vista muy personal, la experiencia que el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz esta llevando a cabo. Ya hay bases aprobadas y el proceso va a entrar en su fase ejecutiva.  

Recuerdo las entradas anteriores:

• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (I) Preguntas 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (II). Diseño de bases 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (III). Evaluación del RBC

En esta nueva entrada podemos ver el resultado final del proceso negociador, las bases de la convocatoria y las acciones previstas para su puesta en marcha. 

En la base séptima se recoge el diseño del proceso selectivo. El sistema elegido es el de oposición aunque, por requisito legal, es necesario incluir como concurso la valoración del conocimiento de euskera en su mínimo legal (5 puntos - 5%)

Este es el resultado del proceso negociador por lo que a la oposición hace referencia:

Puntuación máxima alcanzable: 95 puntos.  (mas 5 puntos si se tiene acreditado el nivel básico de euskera (B1). 

Ejercicio único: obligatorio y eliminatorio. Constará de dos pruebas, no eliminatorias individualmente, que se realizarán en diferente día mediando entre ellas un plazo no inferior a 30 días hábiles.

• Primera prueba. De carácter teórico que versará sobre los temas del 1 al 6 del temario (anexo 1). Consistirá en un cuestionario de 35 preguntas con 3 alternativas de respuesta. Las respuestas correctas puntúan 1 punto y las incorrectas, nulas o múltiples y en blanco no penalizan ni puntúan. El máximo alcanzable es de 35 puntos. La duración de esta prueba será de 2 horas.

• Segunda prueba. Prueba escrita, de tipo práctico, dirigida a la acreditación de los repertorios básicos de conducta (RBC) que posean las personas aspirantes para la realización de las tareas o funciones propias del puesto de trabajo y a la aplicación práctica de los conocimientos establecidos en el temario que versará sobre los temas del 7 al 13 del temario (anexo 1). 

Consistirá en un cuestionario de 30 preguntas con 3 alternativas de respuesta. Las respuestas correctas puntúan 2 puntos y las incorrectas, nulas o múltiples y en blanco no penalizan ni puntúan. El máximo alcanzable es de 60 puntos. La duración de esta prueba será de 2 horas.

Para superar la fase de oposición se deberá obtener un mínimo de 47,5 puntos con la suma de las puntuaciones de ambas pruebas. En el caso de que el número de aspirantes que alcancen la puntuación mínima de 47,5 puntos sea inferior a las 14 plazas ofertadas, se establecerá como puntuación mínima para superar el ejercicio la que obtenga la persona aspirante número 14 por orden de puntuación, siempre y cuando no sea inferior a 30 puntos.

Se plantea un diseño de oposición con un único ejercicio, que es eliminatorio, conformado a su vez por dos pruebas, independientes y no eliminatorias por separado. Un sistema de evaluación mediante pruebas tipo test con 3 únicas alternativas de respuesta y sin penalización por los errores en las respuestas. 

El tiempo para responder es superior a los 3 minutos por pregunta en ambas pruebas. Un tiempo que, conforme a la Orden PRE/1822/2006, de 9 de junio, por la que se establecen criterios generales para la adaptación de tiempos adicionales en los procesos selectivos para el acceso al empleo público de personas con discapacidad, podrá extenderse de forma individualizada.

Acreditación de los repertorios básicos de conducta (RBC). Se ha definido la segunda de estas pruebas recogiendo la literalidad de la Ley de Empleo Público Vasco, "dirigida a la acreditación de los repertorios básicos de conducta (RBC) que posean las personas aspirantes para la realización de las tareas o funciones propias del puesto de trabajo y a la aplicación práctica de los conocimientos"

No obstante, el diseño tipo test de la prueba y la existencia de un temario desarrollado de estudio me plantean dudas acerca de como podrá el Tribunal realizar auténticas pruebas para medir esos Repertorios Básicos de Conducta sin caer en una diseño de examen que mida, básicamente, la capacidad de memorizar los textos de esos temarios preparados. En el mejor de los casos, entiendo, podría plantear preguntas de tipo práctico, en modo test, sobre aspectos teóricos descritos en el temario de estudio pero no será posible, por ejemplo, medir capacidades manipulativas básicas tan relevantes para el desempeño del puesto.

En este sentido, desde la propuesta técnica al resultado final que podemos ver publicado, el cambio ha sido importante. Creo necesario remarcar que los principales actores que han promovido el cambio hacia una prueba mas "memorística" han sido la parte técnico-jurídica y las propias asociaciones de familiares de personas con discapacidad intelectual. Ha sido decisión de estas y la misma ha sido respetada por los estamentos que integraban la mesa de negociación de las bases: políticos, técnicos y sindicales. La razón esgrimida ha sido querer unas oposiciones "normalizadas" y "normalizadoras". 

Personalmente, me apena que la normalidad se procure en lo peor que tiene el sistema de oposiciones, el abuso de la memorización - no creo en este tipo de convocatorias que sea necesaria la existencia de temarios y la Ley Vasca asi lo permite - y espero que el Tribunal sea capaz de orientar las pruebas hacia elementos prácticos que garanticen mas la comprensión de una instrucción que su memorización.

Las exigencias de adaptación a las peculiaridades del colectivo han sido máximas (tiempo de respuesta, número de alternativas, penalizaciones, accesos, atención personalizada, plazos y tiempos de preparación, calidad de los temarios, comunicación, información, inscripciones..). A mi modo de ver, una gran oportunidad perdida para que fuese precisamente este colectivo el que ayudarse a mejorar los procesos de selección para todas las personas, centrando la evaluación mas en las capacidades que en la memorización de una información que tenemos disponible a toque de ratón.

Me preocupa que el resultado final, sobre un número próximo a los 200 aspirantes, no permita determinar con claridad a las 14 personas a nombrar. No es previsible que las pruebas, a pesar de estar en un rango entre 0 y 95 puntos - siny decimales-, vayan a tener una dificultad suficiente para determinar una ordenación clara. No hay pruebas de selección operativas  que puedan establecer las mínimas pero necesarias diferencias entre aspirantes cara a su ordenación final. El diseño aprobado, probablemente,  y me gustaría equivocarme, tenga como resultado -  y esto el tiempo lo tendrá que confirmar - una curva de puntuaciones que no sea estadísticamente  normal (Gauss), una distribución de puntuaciones en las que haya mas de 14 personas con la puntuación máxima sin la existencia de elementos que permitan resolver estos  empates en favor de unos aspirantes u otros. Las propuestas presentadas fueron desestimadas y no se resolvió este tema a pesar de que experiencias en otras instituciones así lo recomendaban.

Señalaba en un párrafo anterior que el nivel de exigencia para con otros elementos que conforman el proceso selectivo ha sido máximo, hasta tal punto que, desde un punto de vista logístico y organizativo,  quizás sean estos procesos los mas complejos a los que se puede enfrentar el equipo. Repaso algunos de estos elementos:

1.- Imagen pública. Si hay un elemento especialmente sensible en estos procesos es la presión  mediática, la imagen del proceso. La visibilidad política que tiene este proyecto, las propias características del colectivo de personas con discapacidad y, especialmente, la carga emocional que esta convocatoria supone para las familias que han puesto su ilusión en que su familiar obtenga un puesto de trabajo estable en el Ayuntamiento que pueda garantizarle su futuro e independencia, lleva a que el cuidado, el mimo y la responsabilidad de quienes están al cargo de la ejecución de este proyecto deba ser máxima.

2.- Información. Las familias, a través de las asociaciones que representas sus intereses y preocupaciones, reclaman información, participación y comunicación constante. Y la reclaman desde el principio. El diseño de las bases se ha consensuado con ellas - o mas bien adaptado a sus peticiones -. Se han negociado las bases, se han establecido cauces de comunicación directa y en el proceso estarán puntualmente informadas de cuantos pasos se vayan dando al mismo o superior nivel que los propios aspirantes. También se ha facilitado un espacio público en la web para realizar preguntas relacionadas con esta convocatoria

3.- Solicitudes. Uno de los elementos que mas preocupación generaban en el colectivo era el sistema de inscripciones. En nuestro caso, esta se hace siempre de forma exclusiva mediante un formulario a través de Internet y mas concretamente en Sede Electrónica - "Mis procesos Selectivos" -, previa identificación digital. Este sistema protege la identidad personal de los aspirantes ya que todas las publicaciones se restringen al grupo de personas que han solicitado participar en el mismo. En este caso, dado la peculiaridad del colectivo y de forma excepcional, también podrán hacer la solicitud físicamente a través de las Oficinas de Atención Ciudadana. Para las publicaciones se abrirá una lista de correo con las direcciones electrónicas de todos los aspirantes, a la que podrán apuntarse familiares y las asociaciones de referencia. A través de este sistema, que complementará las notificaciones a los aspirantes en Sede Electrónica, todo este colectivo recibirá copia de las publicaciones del Tribunal, convocatorias a pruebas y resultados de las mismas sin la necesidad de acceder e identificarse en la Sede Electrónica.

 4. Preparación de las pruebas. Si en cualquier convocatoria es la persona que desea participar quien debe procurar hacerse con los textos que le permitan prepararse para las diferentes pruebas, en este caso es el Ayuntamiento el que ha realizado el esfuerzo técnico y económico para poder poner a su disposición unos textos que sirvan de base para la preparación de la prueba y para el diseño de los cuestionarios de examen. Unos textos que, en euskera y en castellano, están ya a disposición en la web de esta convocatoria de las asociaciones, de las familias y de los aspirantes. Señalo que son costosos porque no vale solo con recopilar textos legales o técnicos sobre la materia. También es necesario darles un tratamiento especial, presentarlos, al igual que las bases de la convocatoria, en un formato específico, de "lectura fácil" que implica un tratamiento y adaptación del texto, una presentación tipográfica concreta y el acompañamiento de imágenes que faciliten su comprensión. Todo ello, además, sometido a una norma UNE específica que obliga a contar con empresas especializadas. Un coste importante que hay que tener en cuenta a la hora de planificar.

Lectura fácil: "Método que recoge un conjunto de pautas y recomendaciones relativas a la redacción de textos al diseño y maquetación de documentos y a la validación de la comprensibilidad de los mismos, destinado a hacer accesible la información a las personas con dificultades de comprensión lectora".

5. Realización de las pruebas. Si los previos son exigentes y complejos, el momento de su ejecución es delicado. Las demandas de las familias, asociaciones y especialistas recibidas en relación con este momento abarcan varios elementos y circunstancias tales como:

• Marco temporal de las pruebas adecuado (4 meses desde inscripciones hasta primera prueba)
• Lugar de celebración: espacio diáfano y luminoso. Muy amplio.
• Accesos bien señalizados y accesibles para todo tipo de discapacidades.
• Guías de acceso publicadas en web con anterioridad en Lectura Fácil y fotografías.
• Distintas vías de acceso: diferentes zonas en función de la necesidad de acompañamiento.
• Sistema de acogida y asistencia específico.
• Sala de espera para aspirantes, acompañantes y entidades.
• Doble función personal asistente: hay personal para cuidar el examen, repartirlo, recogerlo, acompañar a aspirantes...
• Sistema de persona de referencia. Una persona de referencia por cada 5 aspirantes.
• Sesión de sensibilización al personal funcionario participante en el proceso.
• Instrucciones para hacer el examen. Sistema de respuesta adaptado.
• Pruebas: 
• Prueba 1: Teórico tipo test sobre el temario previamente publicado. Respuestas alternativas. Solo una válida sin puntos negativos.
• Examen en lectura fácil, sin pictogramas, siguiendo estrictamente temario publicado y en verdana 16 negrita.
• Instrucciones para hacer el examen. Sistema de respuesta adaptado.
• Finalizada la prueba, plazo para solicitud de copia escaneada de hoja de respuestas.
• Prueba 2: Práctico de desempeño (importancia de publicación previa de Manual de Funciones de los puestos).
• Prueba 3: Examen euskera adaptado.
• Adaptaciones a personas con otras discapacidades y/o trastornos de lecto-escritura.

6. Competencia desleal. Si hay un temor que las familias verbalizan clara y reiteradamente es el que haya personas que se apunten a estos procesos sin cumplir el requisito de que su discapacidad intelectual lo sea por un mínimo del 33%.

Hemos encontrado el problema - y de ahí la extrema preocupación - de que las certificaciones de discapacidad no incluyen en que porcentaje esta discapacidad lo es por el concepto de "intelectual". Otro hándicap es que las certificaciones o declaraciones de discapacidad no se otorgan por un órgano centralizado, no existe un registro único al cual consultar.

La solución encontrada es que las personas de la provincia serán comprobadas de oficio con la entidad que realiza estas certificaciones (IFBS). El resto deberá solicitar una certificación especial en su administración de referencia que señale expresamente el porcentaje de su discapacidad que corresponde a "discapacidad intelectual" o si tiene acreditado un mínimo del 33% de esa discapacidad intelectual.

Sabemos, somos conscientes que, a pesar de que las bases y requisitos son públicos desde julio,  por razones de plazos, tipología de las certificaciones y quejas de algunos aspirantes habrá problemas y conflictos que resolver

7. Adaptación al puesto. Otra de las preocupaciones de las familias, también compartida, es el proceso de elección, asignación de destinos y adaptación al mismo. En este caso, se ha previsto que todos estos puestos se incardinen orgánicamente en el Dpto. de Función Pública, si bien desempeñaran sus funciones de apoyo en otras unidades. Esto permitirá, en su caso, realizar movilidades que vayan a favor de una mejor adaptación al puesto. El plan incluye también un plan de empleo con apoyos, la coordinación con los servicios públicos de empleo y la participación de asociaciones especializadas en la inserción laboral de estos colectivos como ELHABE. Un punto importante del plan es la formación y sensibilización al entorno directo donde se ubicará la persona. El sistema de acogida y seguimiento definido por el Departamento de Función Pública debería asegurar el éxito de este proyecto.

 

Estas convocatorias han venido para quedarse. Como me apuntaba Bea, una compañera del equipo, es una oportunidad para darnos cuenta como administración pública de algunas de nuestras (muchas, añado) carencias e incidir en la sensibilización y la formación de nuestros equipos en ámbitos que afectan a la ciudadanía en general, a su atención, participación, accesibilidad y diversidad en todas sus formas: bien sea lectura fácil, comunicación clara, diversidad, etc. 

Un doble beneficio, formar a nuestros profesionales en estos temas hará posible asumir futuras convocatorias con nuestros propios recursos y nos ayudará a dar a la ciudadanía una administración más cercana y accesible, ya que no solo las personas con discapacidad intelectual agradecen la accesibilidad, comunicación clara, textos en lectura fácil, etc. Se beneficiarían otros colectivos como el de las personas mayores, o cualquier ciudadano no acostumbrado al lenguaje administrativo. Reportaría en una imagen mucho más cercana, accesible y amigable del Ayuntamiento, pues todo ello es aplicable a todos los ámbitos profesionales, especialmente a los dirigidos a la atención/participación ciudadana.

Otra reflexión personal es que veo la necesidad de que estos proceso selectivos, por su extrema complejidad y su alto coste logístico y técnico, se concentren. Es necesario que las Ofertas de Empleo para estos colectivos se hagan con calidad, con garantías, con medios. Hacer una OPE para cubrir un puesto conlleva el mismo esfuerzo que para 14 - mucho -. Para las personas que desean incorporarse al empleo público a partir de ellas también les conviene que se centralicen en una única convocatoria todas las ofertas, evitando dispersiones y, en función del resultado, elegir en que administración de su territorio quieren incorporarse. Los que ya me conocen, estaría hablando de procesos conjuntos o unificados en los que una entidad incorpora a su proceso selectivo plazas del mismo tipo provenientes de otras administraciones.

El desarrollo de este proceso que se iniciará con la publicación en el BOE del anuncio de la convocatoria, servirá de base para una siguiente entrada en la que poder comentar cuales han sido los elementos críticos que hayan podido surgir y que ello nos permitan ir aprendiendo y mejorando. 

Recuerde que dispone del apartado de comentarios para realizar de forma pública sus aportaciones, fomentado con ello el intercambio de ideas y de generar nuevas formas de afrontar estos retos. 

Gracias por su interés. 

Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (I) Preguntas.

Por razones profesionales tengo que realizar la propuesta técnica para el diseño de un proceso selectivo dirigido a personas con discapacidad intelectual, en concreto de una oferta de 14 plazas. La experiencia que la puesta en marcha de este proceso me esta suponiendo la comparto a través de esta y de posteriores entradas. Espero de usted su comprensión y sus sugerencias y comentarios. Esta primera entrada va dedicada a plantear conceptos, preguntas, a partir de las normas que lo regulan, haciendo especial mención a la Ley de Empleo de la Comunidad Autónoma Vasca y a la de Extremadura. por lo especialmente definido y avanzado que tienen este capítulo. Empecemos.

- ¿Qué dice la norma?

La Ley, en concreto el TREBEP en su artículo 59, obliga a una reserva específica del 2% de toda la oferta a personas con discapacidad intelectual. 

"La reserva del mínimo del siete por ciento se realizará de manera que, al menos, el dos por ciento de las plazas ofertadas lo sea para ser cubiertas por personas que acrediten discapacidad intelectual y el resto de las plazas ofertadas lo sea para personas que acrediten cualquier otro tipo de discapacidad."

 - ¿Qué es una discapacidad y cómo se valora?

La discapacidad se define en grados y para determinar los distintos grados de discapacidad de una persona se valoran una serie de factores. Actualmente, desde el Real Decreto 888/2022, de 18 de octubre, se entiende la discapacidad a partir de una interacción de diferentes criterios divididos en 4 bloques:

• Deficiencia Global de la Persona: deficiencias de las funciones y estructuras corporales.
• Limitaciones en la Actividad: mida qué limitaciones hay para realizar actividades, además de un criterio concreto para calcular las limitaciones para realizar atareas de autocuidado.
• Restricciones en la Participación: se evalúa el desempeño de actividades en un contexto real.
• Barreras contextuales y ambientales: factores del entorno que interfieren en su funcionamiento.

A cada bloque se lea asigna un porcentaje, excepto el último que tiene un valor absoluto que no puede superar los 24 puntos. Se le da más importancia a las barreras que debe enfrentarse la persona con discapacidad.

• Grado/clase 0: Discapacidad nula (0-4%). El nivel de discapacidad es muy reducido y no entorpece la vida diaria.
• Grado/clase 1, discapacidad leve (5%-24%). Dificultad leve para realizar actividades de la vida diaria y puede ser independiente para realizarlas.
• Grado/clase 2, discapacidad moderada (25%-49%). hay una dificultad moderada para las actividades diarias, hay alguna limitación total o imposibilidad para realizar alguna tarea aunque totalmente independiente para las tareas de autocuidado.
• Grado/clase 3, discapacidad grave (50-95%). Hay una limitación total o imposibilidad de la realización de actividades diarias incluidas las de autocuidado. Anteriormente el baremo era de 50-70%.
• Grado/clase 4, discapacidad total (96-100%). No puede hacer casi ninguna o ninguna de las actividades diarias. En el anterior baremo abarcaba a partir del 75%.

- ¿Qué es una discapacidad intelectual?

 

El Real Decreto 888/2022, de 18 de octubre, por el que se establece el procedimiento para el reconocimiento, declaración y calificación del grado de discapacidad, en su apartado 1.5. indica que, según lo propuesto por la AAIDD (American Association on Intellectual and Developmental Disabilities), se adopta el término DISCAPACIDAD INTELECTUAL (DI) que se define como: “Una discapacidad caracterizada por limitaciones significativas en el funcionamiento intelectual y en la conducta adaptativa que se manifiesta en habilidades adaptativas conceptuales, sociales, y prácticas”.

En este apartado se consideran los diagnósticos de:

- Capacidad intelectual límite.

- DI LEVE o LIGERA

- DI MODERADA

- DI GRAVE

- DI PROFUNDA

Este cuadro resume los criterios para la graduación de la deficiencia intelectual y/o retraso madurativo. Como mínimo sería requerible una DI Ligera ( Intervalo 2 - entre 30 y-59%) y no en todos los casos se alcanzaría el mínimo del 33% requerido para poder participar en un proceso restringido como el que nos ocupa.

(puede ampliar el cuadro haciendo doble clik sobre el)

- ¿Qué, cuánto y cómo ofertamos estas plazas?

Por ley, un 2% de las plazas del total de la oferta debe ir destinado a este colectivo. El problema reside en la selección de las dotaciones que serán reservadas a esta convocatoria.

El artículo 75 de la  Ley de Empleo Público Vasca y el 91 de la de Extremadura que regulan los sistemas de acceso al empleo público de personas con discapacidad y reserva de plazas establecen para sus comunidades que el acceso al empleo en el sector público de personas con discapacidad y la reserva de plazas en su favor podrá realizarse a través de dos sistemas diferenciados (País Vasco):

a) El sistema general de acceso de personas con discapacidad, que consistirá en la reserva de un cupo de plazas dentro de las convocatorias derivadas de la oferta de empleo público.

b) El sistema específico de acceso de personas con discapacidad intelectual o mental, que consistirá en la convocatoria de procesos de selección independientes, en los que podrán participar, exclusivamente, las personas con un grado de limitaciones en la actividad intelectual o mental de, al menos, un treinta y tres por ciento.

 

Las plazas que podrán cubrirse mediante este sistema serán aquellas que las administraciones públicas hubieran reservado, en su relación de puestos de trabajo o instrumento similar, para su cobertura por personas en las que concurran las características previstas en el apartado anterior.

Las pruebas de los procesos selectivos realizados mediante este sistema específico deberán estar fundamentalmente dirigidas a la acreditación de los repertorios básicos de conducta (RBC) que posean las personas aspirantes para la realización de las tareas o funciones propias del puesto de trabajo. (Extremadura y País Vasco)

 - ¿Qué es un "repertorio básico de conducta" (RBC)?

Es un concepto psicológico teórico que hace referencia a las habilidades básicas que son necesarias para un aprendizaje posterior como pueden ser el seguimiento de instrucciones, la atención, la capacidad de imitación etc... Staats (1996) identifica tres tipos: el del lenguaje/cognoscitivo, el emocional/motivacional y el sensomotor. Ver mas sobre RBC y su desarrollo.

- ¿Cómo aplicar este concepto de RBC a un proceso selectivo para el acceso al empleo público?

Los procedimientos de selección, dice el TREBEP en su artículo 61.2, cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas. Sin embargo, en esta ocasión, no hablamos de pruebas teóricas ni siquiera prácticas. Lo vemos mejor con un ejemplo: Puesto: Bombero/a.

• Prueba práctica: Desplegar una manguera enrollada de 20 kilos, subir la escalera y apuntar a un determinado objetivo hasta alcanzarlo con el agua. Esta es la prueba que propondría un experto para evaluar a un/a aspirante. Exige conocer el material, el manejo de la escala, los elementos de seguridad, fuerza y precisión... Quien supera la prueba demuestra que es un buen profesional de ese gremio.  

• Pruebas RBC: Movilizar pesos, subir a un elemento en altura sin vértigo, ejercicio de control psicomotor con elementos pesados... La persona que supera estas pruebas no es un profesional pero esta en condiciones de aprender y desarrollarse para, con el debido entrenamiento, convertirse en profesional. Tiene los requisitos previos para ello.

- ¿Qué implica a los efectos de las pruebas de selección en estas convocatorias específicas?

 

Que las pruebas teóricas que sean de contenido o las prácticas que simulen la concreta actividad y que tan habituales son en los procesos OPE no pueden ser aplicadas Debemos elaborar pruebas que midan las aptitudes básicas y las habilidades que serán la base del posterior aprendizaje. Posterior significa que estas personas aprenderán a desempeñar su tarea después de superar la oposición. No seleccionamos expertos en clasificación de documentos, seleccionamos personas que tengan la habilidad para aprender a clasificarlos.

- ¿Qué dicen de específico las regulaciones autonómicas al respecto de los procesos selectivos para personas con discapacidad?

Mas bien poco. Muchas hacen referencia a lo que establezca la legislación básica. Aquí he recogido lo que aporta cada una cuando aparece en el texto la reserva a personas con discapacidad intelectual:

• AGE. Ley 06/2023. Art 108. Reserva del 2%,
• Valencia. Art 64. Reserva un 3% a personas con discapacidad intelectual y 2% a personas con enfermedades mentales 
• Andalucía. DF 4ª. Se podrá realizar una "prueba de situación". 
• Galicia. Art. 24. Prohíbe los períodos de prueba en estos procesos 
• Murcia. Identifica al colectivo como las personas con “capacidad intelectual límite” o inferior (DA1)
• Castilla-La Mancha. Art. 41. Los procesos selectivos pueden tener sistemas selectivos, un número o tipo de pruebas o temarios distintos de los previstos en los procesos selectivos para el acceso por el sistema general de acceso libre y estarán fundamentalmente dirigidos a comprobar que los aspirantes poseen los conocimientos imprescindibles que les permitan el ejercicio de las funciones propias del puesto de trabajo.
• Extremadura. Art 91. Convocatorias de pruebas selectivas específicas e independientes para el acceso a plazas reservadas a personas con discapacidad intelectual, siempre que éstas tengan reconocido un grado de discapacidad igual o superior al 33%. Dichas pruebas irán dirigidas especialmente a acreditar que las personas aspirantes poseen los repertorios básicos de conducta que les permitan realizar las tareas o funciones propias de las plazas. La determinación del centro de trabajo, jornada, localidad y, en su caso, provincia al que se adscriba el puesto de trabajo adjudicado se efectuará teniendo en cuenta la voluntad de cada persona aspirante y sus circunstancias personales, familiares, sociales y de discapacidad, siempre que todos estos factores sean compatibles con los servicios públicos y la organización de la correspondiente Administración. 
•  País Vasco. Art 74 y 75.  El acceso al empleo en el sector público vasco de personas con discapacidad y la reserva de plazas en su favor podrá realizarse a través de dos sistemas diferenciados: b) El sistema específico de acceso de personas con discapacidad intelectual o mental, que consistirá en la convocatoria de procesos de selección independientes. Consistirá en la convocatoria de procesos selectivos independientes, en los que podrán participar, exclusivamente, las personas con un grado de limitaciones en la actividad intelectual o mental de, al menos, un treinta y tres por ciento. Se define por los siguientes aspectos: a) Las plazas que podrán cubrirse mediante este sistema serán aquellas que las administraciones públicas hubieran reservado, en su relación de puestos de trabajo o instrumento similar, para su cobertura por personas en las que concurran las características previstas en el apartado anterior. b) Las pruebas de los procesos selectivos realizados mediante este sistema específico deberán estar fundamentalmente dirigidas a la acreditación de los repertorios básicos de conducta que posean las personas aspirantes para la realización de las tareas o funciones propias del puesto de trabajo. c) Las personas que accedan a la Administración mediante este sistema específico podrán pasar a desempeñar otros puestos de trabajo en la Administración pública, a través del correspondiente proceso de movilidad, siempre que se acredite la capacidad para el desempeño de los puestos de que se trate.

Resumiendo,  con algunas diferencias según comunidades, una oferta especial que será como mínimo el 2% del total de plazas ofertadas en la oferta general, que serán creadas de forma específica para su desempeño por personas con una discapacidad intelectual de un mínimo del 33%. que se cubrirán mediante una convocatoria específica e independiente del resto de la OPE. En las comunidades mas avanzadas en este tema, en procesos basados en pruebas de selección dirigidas a la acreditación de los repertorios básicos de conducta (RBC) para la realización de las tareas o funciones propias de ese puesto de trabajo.

Marca Empleadora

Desde Savia, empresa consultora de Recursos Humanos y Nómina para Administraciones Públicas, me hacen llegar el enlace a la grabación de una mesa sobre "La Marca empleadora de las Administraciones Públicas" en la que participé. 

La sesión tuvo lugar el pasado 7 de marzo en Madrid. La mesa en concreto, dinamizada por Angela Medrano, la directora de Comunicación de Savia, estaba conformada, de izquierda a derecha, por:

• Antonio Sánchez. Director general de planificación de RRHH del Ayuntamiento de Madrid.
• Juanjo Marcano. Vicepresidente de ANEXPAL y miembro del Gabinete Técnico de la Secretaría General de la Presidencia del Gobierno.
• Antonio Pizarro. Responsable de Sector Público de Linkedin para España y Portugal
• Juan Luis Moratinos. Aquí presente.

La mesa tuvo lugar en Madrid, con la asistencia en directo, en la sede de Savia, de una treintena de personas y en streaming de unas 300 personas. El enlace a la grabación de este último me ha sido facilitado por  Savia, autorizándome su difusión.

Muchas gracias a Savia por la invitación y a Angela Medrano, por su atención, por hacer que la sesión discurriese de forma tan amena y por saber reconducirme con tanto arte como paciencia cuando me escapaba de la pregunta.

Estas son mis conclusiones:

- La administración precisa incorporar talento.

- El talento no tiene edad, tiene talento. Desde la experiencia en otros contextos, otras administraciones, otras empresas,  como desde la formación o el manejo de nuevas herramientas tecnológicas se puede aportar talento. Desde la visión y desde la acción.

- Talento hay fuera y lo hay dentro de las propias organizaciones. 

- Frente a los actuales sistemas de captación de empleados, basados en la oferta de seguridad económica y compatibilidad con la vida social, que nos esta incorporando un tipo de personas que buscan ese refugio, debemos procurar un mensaje diferente, de reto, de activismo social, de capacidad de incidir en el cambio social, de promoverlo.

- Valorar ser empleado público por lo que se hace, no por haber superado una oposición.

- El talento aporta energía, iniciativa, es motivador y se orienta al cambio. Y es lo que necesitamos, cambiar, adecuarnos a lo que la sociedad nos reclama ahora que será diferente de lo que nos exigirá mañana.

- Quienes trabajamos en la administración somos "embajadores" de la marca de empleo de nuestra administración y lo somos con cada persona con todas las personas con las que interactuamos cada día.

- Pero esto no es suficiente, la marca de empleo hay que hacerla consciente, valorarla y gestionarla a favor de los intereses de nuestra organización.

- Atraer talento hacia una administración tiene un efecto ampliado, atrae talento a la administración. Todos nos beneficiamos de las estrategias de atracción del talento de otras administraciones.

- La búsqueda del talento precisa actualizar los sistemas de información. El mundo a cambiado. Las redes sociales son espejo de la administración y lugar adecuado para captar talento.

- Las redes especializadas, tipo LinkedIn, añaden a lo anterior canales y herramientas especializadas. Permiten que nuestro mensaje llegue al segmento de nuestro interés y, en conjunción con herramientas de IA, facilita la labor tanto al candidato para hacer llegar mejor nuestras candidaturas como a quien realiza la oferta. 

- Tener una buena imagen de marca es necesario para atraer el talento, pero para incorporarlo debemos evitar barreras - como nuestros engorrosos sistemas de selección actuales basados en la memorización de contenidos - y para mantenerlo adoptar estrategias similares a las de las empresas privadas contras las que competimos para tenerlo (pirámide salarial, condiciones de trabajo, medición por objetivos, carrera profesional...)

Ahora, le cedo la palabra. ¿Cuáles son sus conclusiones?

 https://youtu.be/h2Bz4nmxhQU?si=EcCFWpj899us5ffN

Competencias. Competencias actitudinales (soft skills)

Esta entrada esta dedicada a las competencias actitudinales, que afectan al desempeño contextual de una tarea. Tan reconocidas por su importancia en el desempeño del puesto como conscientemente obviadas en los procesos de selección para el acceso a la función pública. Tan determinantes en selección en el ámbito privado como invisibles en el público.

En este tema el Blog cuenta con la colaboración de Laura Salinas Bergel, Técnica de RH y soporte a Gerencia en el Consell Comarcal del Moianès. Ella ha investigado, en el contexto de su trabajo final de grado para la Universitat Oberta de Catalunya, sobre estas competencias actitudinales, "soft skills", en el concreto ámbito de la administración local, a través de diferentes entidades locales de la provincia de Barcelona.

Este es el resumen de su interesante trabajo. Os invito a acceder al trabajo íntegro (en catalán). Gracias, Laura, por compartir.👇

"En general, las personas tendemos a clasificarlo todo; nos ayuda a situarnos, nos facilita la toma de decisiones y la relación con el entorno. Una clasificación muy habitual entre el personal que presta servicios en una Administración Pública es la que separa las personas que encajan bien en la popular figura del funcionario, tantas veces inmortalizada por el ya difunto Forges, y las que no.

En esta clasificación subyace un claro componente actitudinal y de personalidad que poco o nada tiene que ver con los conocimientos que se hayan podido demostrar (o no) en unas pruebas tradicionales.

Hablando de “soft skills”… ¿a qué nos referimos? 

Primero vamos a situarnos en el concepto de “competencia”. Desde mitad del siglo XX esta palabra ha sido tratada por numerosos autores y de diferentes áreas (educación, psicología, empresa…), y aunque no ha sido posible conseguir una definición unánime, sí podemos ofrecer una aplicada al ámbito de los Recursos Humanos que aglutine los principales aspectos o elementos destacados por los diferentes autores. 

Competencia: conjunto de conocimientos (saber), habilidades (poder) y actitudes (querer o ser) que se utilizan para desarrollar de manera eficaz las funciones asignadas a una persona en una organización, observable a través de conductas, comportamientos o resultados.

De manera gráfica podría ser algo así:

Figura 1. Elementos de las competencias (Fuente: Elaboración propia)

Volviendo al tema de las clasificaciones, un planteamiento ampliamente extendido (aunque no el único), diferencia las competencias en función del elemento predominante: 

Figura 2. Tipos de competencias. Fuente: Elaboración propia) 

Las habilidades blandas o actitudinales son las que de manera predominante se han denominado como “soft skills”, aunque podemos encontrar infinidad de palabras para referirnos a lo mismo: competencias emocionales, core skills, habilidades psico-socio-emocionales, competencias (inter e intra) personales, habilidades no cognitivas, etc.

Así pues, definiremos soft skills como el conjunto de habilidades o destrezas que tienen que ver con las actitudes, capacidades, atributos o cualidades personales, o incluso con los valores, que no forman parte de las habilidades cognitivas o de los conocimientos técnicos, y que se ponen en juego para actuar en una situación concreta.

Si bien gran parte de las soft skills viene dadas por la personalidad de cada uno, no es menos cierto que son habilidades que se pueden aprender y enseñar. Las estrategias para hacerlo serán muy diferentes (y resulta más complejo) en comparación con los conocimientos técnicos, pero se puede hacer. 

¿Por qué nos interesan las soft skills en la Administración Pública? 

Una relación entre los dos tipos de competencia se podría resumir en que las habilidades blandas son necesarias para aplicar al caso concreto los conocimientos y habilidades técnicas (duras) de manera exitosa. 

Y es que los conocimientos por sí solos, son estáticos (se aprenden en un momento dado y de una manera concreta), mientras que las habilidades blandas son dinámicas, aportan posibilidad de cambio, interacción con el entorno, mejora y enriquecimiento, y pueden llegar a corregir una deficiencia de conocimientos técnicos (por ejemplo, gracias a la capacidad de aprendizaje). 

Pero que nadie se piense que la idea que queremos transmitir es que sólo son importantes las soft skills, sino que los dos tipos de competencias (duras y blandas) son necesarias, cada una en una proporción diferente según el tipo de trabajo o tarea a desarrollar, aunque las soft sean difícilmente identificables (al contrario de lo que ocurre con la aportación de una titulación como acreditación de unos conocimientos), y más difíciles de desarrollar. Precisamente por este último aspecto, y cumpliendo con el principio de eficiencia, parece razonable mirar de incorporar personas con este tipo de competencias ya de serie. 

La globalización, la cantidad y rapidez de los cambios en un entorno cada vez más complejo y dinámico, ponen el acento en la necesidad de adaptación constante, convirtiendo así las personas en el recurso estratégico por excelencia, y en el papel protagonista a la hora de determinar la eficacia de las organizaciones, siendo las soft skills fundamentales para conseguir esta adaptación a la realidad.

Además, las tareas más rutinarias y estandarizadas pueden llegar a ser asumidas por máquinas o procesos automatizados, por lo que las habilidades más “blandas”, características del ser humano, son las difícilmente substituibles por robots, de aquí que en los últimos años haya incrementado tanto su valor en el mercado laboral. 

En cualquier caso, las relaciones son la base del tejido humano que conforma las organizaciones: relaciones entre individuos y entre grupos, con iguales, con subordinados y superiores, con colaboradores, e incluso la relación que una persona tiene consigo misma. Así pues, la calidad de estas relaciones influirá directamente en la puesta en marcha de la actividad y en los resultados que se obtengan, así como en el clima organizativo y en la reducción de los riesgos psicosociales. Ya va quedando clara la importancia de las soft skills en la Administración Pública, ¿verdad? 

Y más si tenemos en cuenta que la Administración, como organización diferente de una mercantil, no se encuentra sometida a las presiones del mercado, porque no existe competencia para quedarse con una cuota determinada. Están sometidas a otros tipos de presiones, sí, pero estas no operan de la misma forma y no generan las mismas reacciones. Con un ejemplo lo veremos claro: si una empresa deja de ser competitiva, o se renueva, o desaparece porque no puede sobrevivir. Si una Administración deja de funcionar eficientemente, no desaparece (ni sus empleados tampoco), y puede seguir funcionando de manera “inoperante” durante un tiempo indeterminado (¿infinito, tal vez?). 

Por lo tanto, es necesario revisar cuáles son los requisitos para poder ser un buen empleado público, puesto que ya ha quedado claro que con conocimientos legales y técnicos no es suficiente.

¿Con cuáles soft skills nos quedamos?

Si bien hay muchos estudios sobre la importancia de las soft skills en puestos de dirección o coordinación (donde ciertamente son muy importantes), no hay tanta literatura sobre su aplicación generalizada a (casi) todos los puestos de trabajo (desde un/a subalterno/a hasta un/a director/a de área), conformando el inventario de competencias genéricas, básicas o transversales de una organización, por lo que a estos efectos se realizó un pequeño estudio en la provincia de Barcelona (Salinas, 2020), mediante el cual se propusieron las soft skills transversales que se podrían aplicar al conjunto de empleados y empleadas públicas, y que seguidamente se relacionan.

Ahora bien, evidentemente estas no serían las únicas necesarias, sino que posteriormente habría que complementarlas con las operativas o específicas de cada tipo de puesto, según las funciones a desarrollar (atención a la ciudadanía, dirección, enseñanza…).

Las soft skills se presentan divididas en dos ámbitos y por orden de importancia, advirtiendo que esto es una fotografía del momento actual y que sería necesario revisar y actualizar el inventario cada cierto tiempo (igual que el resto de herramientas e instrumentos de gestión de personas), para dar respuesta a la realidad de cada momento: 

Ámbito personal: 

• Responsabilidad: cumplir con las obligaciones asumiendo el resultado de nuestra actuación personal.

• Innovación: sentirse cómodo/a y abierto/a frente a nuevas ideas, enfoques e informaciones. Capacidad de concebir nuevas ideas, encontrar soluciones alternativas y nuevas maneras de hacer las cosas eficazmente.

• Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios, ajustando los propios pensamientos y comportamientos a situaciones y condiciones cambiantes.

• Organización: capacidad para planificar y priorizar las acciones, tareas o actividades a desarrollar, teniendo en cuenta los recursos disponibles (material, tiempo, información, etc.). Incluye la gestión eficaz del tiempo.

• Valoración adecuada de uno/a mismo/a: conocer los puntos fuertes o virtudes y los puntos débiles o limitaciones, aceptándose y respetándose a uno/a mismo/a. Reconocer los errores y aprender de ellos.

• Iniciativa: prontitud para actuar; capacidad para proponer o iniciar algo.

• Orientación a la excelencia: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de calidad, tanto en la gestión diaria como en el logro de objetivos. Hacer uso del pensamiento crítico analizando, entendiendo y evaluando la realidad.

• Autocontrol: mantener bajo control las emociones e impulsos, moderando las emociones negativas y fomentando las agradables.

• Análisis y toma de decisiones: capacidad de identificar, definir y evaluar los elementos de una situación con el fin de elegir la opción más adecuada.

• Aprendizaje: capacidad de adquirir y aplicar nuevos conocimientos, habilidades y métodos de trabajo con facilidad y rapidez, así como buscar, asimilar, utilizar y compartir información útil.

• Optimismo: Capacidad para mantener una actitud positiva incluso ante los obstáculos y contratiempos. 

Ámbito social:

• Orientación al servicio (público): anticipar, reconocer y satisfacer o gestionar las necesidades y expectativas de los usuarios y de las usuarias, tanto si son internos/as (de la propia Administración) como externos/as (ciudadanía u otras personas externas a la organización)

• Trabajo en equipo y colaboración: cooperar, colaborar e integrarse en grupos de trabajo para alcanzar una meta u objetivo común.

• Ética: actuar por el bien común y el interés general, con lealtad a las leyes, actuando con honradez, integridad, imparcialidad y transparencia, huyendo del beneficio personal y de la corruptibilidad.

• Compromiso: actuar en consonancia con los principios y valores de la organización (en el caso de la Administración Pública, valores de servicio público), implicándose activamente en el logro de los objetivos de la organización.

• Empatía: capacidad de captar los sentimientos, necesidades, preocupaciones y puntos de vista de los demás, comprenderlos y respetarlos.

• Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver eficaz y constructivamente desacuerdos.

• Asertividad: capacidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y necesidades, y defender los propios derechos de manera no destructiva.

• Comunicación (oral y escrita): capacidad de escuchar activamente y de emitir mensajes adaptados a la situación y al destinatario, de manera clara, correcta, respetuosa y eficiente.

A partir de esta propuesta, cada Administración debería analizar cuáles son aplicables de acuerdo con la idiosincrasia propia, y asignar el nivel de desarrollo óptimo de cada competencia para cada puesto o conjunto de puestos de trabajo. ¿Pero dónde está la tolerancia al estrés? ¡En nuestra organización es primordial!. Veamos.

En una cultura organizativa basada en el respeto, la responsabilidad, la cordialidad, la buena comunicación, la transparencia, la organización entorno a los recursos existentes, etc., no tendría por qué ser necesaria la tolerancia al estrés. De hecho, el estrés es uno de los factores de riesgo psicosocial más importantes, por lo que no debería valorarse como positivo tener que soportarlo, sino hacer los cambios que sean necesarios en la organización para eliminar la cultura estresante. Para situaciones concretas y puntuales, contando con determinadas habilidades como el autocontrol, el liderazgo positivo, la organización, etc., se podrán superar sin problemas. El estrés sostenido formando parte de la cultura denota toxicidad e inoperancia de la organización en cuestión, por lo que es ésta la que debe poner remedio, y no las personas adaptarse a esta situación. Obviamos, por supuesto, aquellos puestos de trabajo que por su naturaleza llevan incorporados rasgos estresantes (por ejemplo, el personal sanitario de urgencias).

En conclusión, a pesar de ser una habilidad muy demandada, no se entiende justificada si no es que la naturaleza del puesto a desarrollar lleva un componente de estrés implícito, y no se considera adecuada para suplir una cultura organizacional deficiente (que lo que pide es analizar el foco y las causas del problema y a partir de ahí intentar solucionarlo), por lo que en cualquier caso debería formar parte de las soft skills operativas o específicas, no de las transversales. 

Y a la práctica, ¿Cómo se vive? 

Las Administraciones que participaron en el pequeño estudio llevado a cabo, y que han incorporado la gestión de soft skills en algún ámbito de los Recursos Humanos, valoran los siguientes beneficios de esta práctica:

• Incorporar la valoración de soft skills a los procesos selectivos permite una mayor adecuación de la persona al puesto de trabajo y a la organización.

• Permite elaborar perfiles de los empleados/as que facilitan la formación de grupos o equipos de trabajo para proyectos concretos.

• Genera un cambio cultural que mejora la calidad de las personas que forman el servicio público, la relación entre ellas y el clima organizacional.

• Genera un impacto positivo general dando lugar a organizaciones más saludables. 

• Facilita la adaptación de las personas a las organizaciones.

Y como no podía ser de otra manera, también comparten dificultades al respecto, tales como que:

• La Administración, con el personal del que dispone, no está preparada para realizar este tipo de gestiones, ya que faltan los conocimientos necesarios.

• La normativa sobre función pública no ayuda a implementar procesos selectivos en esta línea porque aún prima el valor de conocimientos y méritos basados ​​en titulaciones y tiempo.

• La representación de los trabajadores muestra oposición a la inclusión de las soft skills en las fichas descriptivas de los puestos de trabajo o en los procesos selectivos, en este segundo caso sobre todo en plazas ocupadas por personal interino.

• Existe dificultad de cambio cultural, ya que la Administración tiene una cultura burocrática y formalista que no favorece la cultura del cambio.

Añadiendo, además, que se detectan dificultades en la apreciación y valoración adecuadas de las soft skills, falta de recursos necesarios para hacerlo correctamente, y que se corre el riesgo de que acabe siendo un proceso rutinario y poco valorado.

Con esto, nos podemos imaginar por dónde van a ir los tiros en el caso de las entidades más pequeñas, que además quedó demostrado en el estudio que el nivel de valoración y/o gestión de soft skills está directamente relacionado con el tamaño de la Administración, lo que se traduce como el nivel de recursos disponibles (económicos, humanos, tecnológicos, etc.), que entendemos que en general debe ser la mayor dificultad (o por lo menos de las mayores) a la que se enfrentan este tipo de entidades.

La falta de personal en los departamentos de Recursos Humanos es la causa más señalada por las diferentes administraciones que no tienen incorporadas ni trabajan soft skills, seguida del desconocimiento del tema y/o de la forma de implementarlas en el día a día del departamento.

Sólo en tres administraciones se indicó como causa la falta de consideración como un aspecto importante por parte del equipo de gobierno, y en cambio ninguna persona responsable de Gestión de Personas manifestó que no considerara importante la valoración y/o gestión de soft skills. 

En conclusión

Si bien queda mucho recorrido por hacer en cuanto a la gestión de soft skills en las administraciones públicas, podemos hablar de dos caras de una misma moneda, ya que la valoración de la necesidad de trabajar soft skills por parte de las personas responsables de la Dirección y Gestión de Personas es alta, pero en la práctica no encontramos correlación, sobre todo en las administraciones pequeñas y medianas. Los motivos: básicamente la falta de personal y, al mismo tiempo, de conocimientos sobre el tema. Este segundo motivo es relativamente fácil de solucionar a través de la formación, no así la falta de personal, ya que encuentra limitaciones presupuestarias que no permiten ampliar las plantillas todo lo que las administraciones necesitarían, incorporando además nuevos perfiles profesionales que permitan este tipo de gestión.

Finalmente, uno de los ámbitos donde más se trabajan las habilidades blandas es en la selección, pero a la vez es de los que genera más problemáticas, por lo que, más allá de las mejoras que puede hacer cada Administración en el ámbito de sus competencias, la adecuación de la normativa a las necesidades de la administración actual es un tema que sabemos que está sobre la mesa, pero requiere ser tratado con cautela, paso firme a la vez que agilidad, planificando correctamente y dejando a un lado el parcheado de pretendidas soluciones parciales que no hacen más que eliminar consistencia al sistema; no necesitamos reformar sólo la selección para el acceso al empleo público, sino el concepto y gestión integral del empleo público."

Salinas Bergel, L. (2020). Soft skills a les administracions públiqueslocals [trabajo final de grado] Universitat Oberta de Catalunya.

Paradoja 3. Mérito, capacidad e ¿igualdad?

Como no hay dos sin tres, tras la 1ª paradoja y la 2ª paradoja, llega esta 3ª Paradoja. Sin duda un tema delicado; la igualdad.

La paradoja se puede enunciar como "La discriminación en los procesos de selección como herramienta para reducir la discriminación en el acceso a la función pública". Políticas de cuotas, de adaptación de requisitos, de baremaciones diferenciadas... 

La Carta Magna, en su artículo 23, garantiza a todos los ciudadanos el derecho de acceder en condiciones de igualdad a las funciones y cargos públicos, con los requisitos que señalen las leyes.

Una primera interpretación de estas "condiciones de igualdad" puso el acento en que todos los aspirantes tuviesen que cumplir con los mismos requisitos y realizasen las mismas pruebas, en el mismo momento y en las mismas condiciones. No obstante esta interpretación ha ido evolucionando:

• Estableciendo cuotas en la oferta para personas con discapacidad reconocida.
• Con cuotas y procedimientos de selección específicos para personas con discapacidad intelectual.
• Adaptando de forma personalizada las pruebas en función de determinadas situaciones personales (discapacidad, maternidad, enfermedad...)
• Diferenciando determinados requisitos de acceso en función del sexo. 
• Baremos diferentes en función del sexo del aspirante.
• Realización de pruebas en un momento diferente por razones de fuerza mayor o maternidad.
• Dentro del apartado de cuotas o reserva en la oferta de puestos:
• 5% para personas con discapacidad reconocida superior al 33%.
• 2% para personas con discapacidad intelectual.
• Integración en de exmilitares: Convenios del Ministerio de Defensa con administraciones locales.
• En estudio:
• Cuotas para mujeres en el acceso a profesiones masculinizadas - al contrario no se plantea - 
• Cuotas para personas trans. 
• Mínimo del 2% del empleo público para las mujeres víctimas de violencia machista 

• Por lo que a baremos especiales o preferencias de selección fuera de lo que serían cuotas o turnos señalar la prioridad en caso de empate para mujeres en el acceso a profesiones masculinizadas o la existencia de baremos diferenciados entre hombres y mujeres.
• Por lo que respecta a las adaptaciones hay colectivos, que sin tener una discapacidad superior al 33%, están requiriendo que se contemplen también sus necesidades especiales a la hora de afrontar las pruebas de selección (dislexias...)

Hasta aquí una breve descripción de la situación actual que va discurriendo desde una igualdad objetiva a una concepto mas personalizado. Pero antes de proseguir hay que resolver un debate previo, el modelo de administración que se quiere construir. La sociedad debe plantearlo y resolverlo porque, en función del modelo por el que opte, el debate sobe la igualdad en el acceso tendrá diferente perspectiva.  

El modelo de administración conlleva efectos en el empleo público. El debate se plantea entre dos modelos extremos, entendiendo que podrán existir y existirán modelos intermedios o mixtos y diferencias en función de la administración concreta de la que se trate.

Un extremo de este continuo estaría definido por un modelo de administración caracterizado por un número reducido de profesionales, de carácter técnico y altamente especializado cuya misión será el diseño, gestión, evaluación e inspección de los servicios públicos. A este colectivo técnico se unirían los profesionales del ámbito del control y la seguridad. Este modelo, de corte tecnocrático y liberal, delegaría en una iniciativa privada supervisada la concreta prestación de los servicios públicos. 

En el otro extremo del continuo, un modelo de administración caracterizado por tener como política prestar de forma directa el mayor número posible de servicios. Un modelo de administración empleadora en clara competencia con la iniciativa privada. 

¿Por qué es importante resolver este debate antes de entrar en el de la discriminación positiva? Básicamente porque si el modelo que se pretende se acerca mas al primero de los extremos de este continuo, la selección de las personas que la administración necesita no podría estar condicionada por las características y situaciones personales de los candidatos. Se precisarían pocos profesionales y deberían ser los mejores. En este punto entiendo que ni adaptaciones, ni cuotas, ni baremos diferenciados tendrían cabida. 

En el caso de una administración mas cercana al otro extremo, como no se pretende tener exclusivamente profesionales de alta cualificación, la utilización de sistemas de cuotas podría tener encaje. Sin embargo creo que hay cuestiones que hay que resolver.

El sistema de cuotas, basado en etiquetar a la población en función de una característica (sexo, discapacidad, situación social, laboral, etnia..) genera, a corto plazo, un importante rechazo por parte del resto de los aspirantes que no son sujetos de esos beneficios y que entienden que ello afecta al principio de igualdad.

A medio plazo se forman grupos de presión, por cada etiqueta, que trabajaran para forzar, desde sus respectivas legislaciones de protección, la reserva de sus propias cuotas en el acceso a la función pública. Un ejemplo, el colectivo de interinos que quiere reservarse una gran parte de la tarta de la oferta. Pero también hay grupos organizados como la de personas de mas de 55 años y podemos pensar en cuotas para el empleo juvenil, para enfermos no discapacitados, grupos étnicos o religiosos que se sientan infrarrepresentados...

En definitiva, una política de cuotas supondrá un importante conflicto de intereses y un importante problema de gestión para las administraciones que deberían subdividir sus ofertas en múltiples turnos o cupos. En cualquier caso, si entendemos el sistema de cuotas como la plasmación del concepto de igualdad creo que ponemos en cuestión los principios de mérito y capacidad.

En mi opinión, el sistema de cuotas no beneficia ni a la población ni a la administración. Los esfuerzos para avanzar en la igualdad entiendo que deberían ir por la sensibilización, la preparación y la depuración del diseño de los procesos selectivos.

• Sensibilizar. Cualquier colectivo que podamos imaginar puede ser susceptible de intervenciones para animar a formar parte de la administración. Y la sensibilización es importante para romper las autolimitaciones que personas y colectivos pueden sufrir. 

• Preparar. Al momento de la selección hay que llegar preparado. La igualdad de oportunidades debe orientarse en favorecer a las personas a que desarrollen las competencias profesionales. Garantizar la educación general primero y la posibilidad de una preparación específica para colectivos y personas desfavorecidos.

• Allanar. No es difícil comprobar como, para el acceso a determinados puestos de trabajo, los requisitos, tipología y nivel de exigencia no están directamente relacionadas con las competencias reales del puesto. Pruebas memorísticas que exigen una importante inversión para prepararlas, pruebas físicas con elevadas exigencias que dejan fuera a personas válidas, valoración excesiva de la antigüedad que permite mantener los mismos perfiles de aspirantes, o simplemente, que no se valoren competencias fundamentales que pudieran abrir el espectro de aspirantes cualificados. Es necesario, por tanto, revisar los procesos selectivos para depurar sus disfunciones y las limitaciones que no estén directamente relacionadas con el desempeño del puesto.

Acciones, especialmente las dos primeras, de largo recorrido, que precisan inversión en medios y tiempo, que exigen un cambio cultural. La tercera de ellas, un importante reto para las personas que se responsabilizan del diseño de estos procesos. 

Por lo que a la diferencia de requisitos entre aspirantes en función del sexo de pertenencia y que suele afectar a profesiones "masculinizadas" esta son mis reflexiones:

- En determinadas profesiones se detecta que algunos requisitos, pruebas y baremos, relacionados con la aptitud física, no están justificados y responden mas a los intereses corporativos que a la necesidad de unos puestos cada vez mas tecnificados, a la vez que se dejan de evaluar competencias que si son especialmente relevantes. 

- Requisitos: Es el puesto el que debe marcar los requisitos exigibles y las competencias necesarias para su desempeño. Si una mujer que mida 1,60 puede desempeñar las funciones asociadas a un puesto de policía ¿Por qué exigir 1,65 a un hombre?. Es decir,  no se trata de reducir el de las mujer, se trata de poner como requisito a cualquier aspirante el mínimo que exija el puesto.

-  Baremos: Si para desempeñar con seguridad un puesto de bombero/a se precisa que la persona sea capaz de arrastrar el peso de un cuerpo inerte de 70 kilos durante 30 metros en un tiempo máximo de 1 minuto, este mínimo debe ser para cualquier aspirante, independientemente de su sexo. Otra cosa es que, por debajo de ese mínimo, la reducción del tiempo en el que se realice la acción este baremada de diferente forma en función de elementos tales como la edad, el sexo o el peso corporal propio. Es decir, asegurar los mínimos con la opción de baremar a los aspirantes aptos - que superan el mínimo - de forma diferente en función de otras características. 

- Antigüedad. La valoración del trabajo desarrollado en la administración - tan hipervalorado en la actualidad - es un elemento esencial en la repetición de modelos. Así es difícil incorporar personas con características diferentes a la administración. (jóvenes, personas con discapacidades, mujeres a profesiones masculinizadas o lo contrario...)

¿Qué modelo de administración vamos a implantar en el futuro cercano? 

¿Qué papel jugarán las diferentes administraciones en un contexto de desempleo caracterizado por un elevado de personas con dificultades para insertarse en el mercado de trabajo?

¿Cómo influirá la digitalización y tecnificación de los puestos de trabajo en la selección de personal? 

¿Cuánta presión aguantará el sistema de cuotas antes de convertirse en fuente de conflicto, devenir en ingestionable o declararse inconstitucional?

That's the question: ¿Competentes o no competentes?

Como profesional de la selección procuro diseñar procesos de selección objetivos y racionales en base a los principios de igualdad, mérito y capacidad. El objetivo final, seleccionar a las personas mas adecuadas para cada puesto.

No obstante, en la mayoría de las ocasiones, sospecho que este objetivo no es compartido por todos los actores que intervienen. De ahí la pregunta que encabeza esta entrada. ¿Realmente buscamos a las personas mas competentes?

Esta sospecha se fundamenta en la fácil comprobación de que los procesos selectivos fundamentados en criterios técnicos, basados en el análisis previo del puesto para determinar las competencias necesarias y un diseño ad hoc con herramientas adecuadas, son minoría.

Si el modelo de análisis del puesto es accesible y las posibles herramientas para evaluar nos las proporciona la propia normativa (TREBEP, art 61), ¿Por qué no se hace?

La única razón plausible, visto lo que la ley manda y su baja implantación, es que no se quiere, y que hay poderosas fuerzas que impiden implantar procesos selectivos orientados a seleccionar a las mas competentes. 

No faltan razones e intereses para no seleccionar a las personas mas competentes. Veamos algunas:

• Responsables políticos que, o bien no valoran la importancia de contar con un equipo humano de altas capacidades, o bien que prefieren personas que no planteen cambios, contradicciones, retos, problemas...
• Representantes de los trabajadores que defienden el interés de quienes desempeñan temporalmente los puestos y pagan religiosamente su cuota sindical.
• Cuerpos de élite de la administración, generalmente muy tradicionales, y a los que cualquier cambio en relación con la gincana-calvario de acceso supone traicionar el acceso al sacrosanto templo de la función pública.
• Responsables y técnicos de selección que entienden que cambiar lo que "funciona" es un riesgo que no quieren asumir.

También es fácilmente constatable que la función pública, por sus características de retribución/estabilidad, es un "refugio laboral" al que se facilita el acceso a las personas con mas dificultades para acceder a un empleo de calidad en el mercado laboral.

Me estoy refiriendo a los colectivos a los que las normas legales y las bases de las convocatorias, de una forma u otra, les concede medidas de discriminación positiva para favorecer su acceso, bien estableciendo cuotas, reservas, o, directamente, dirigiéndolos específicamente a estos colectivos.

Pensando en que probablemente nos estemos dirigiendo hacia unas estructuras productivas mas automatizadas y con menos necesidad de personal no cualificado y volviendo a la cuestión inicial de si queremos o no seleccionar a las personas mas competentes, pongo sobre el tapete una pregunta, una reflexión, acerca del futuro de la función pública en general y de la selección en particular.

¿Una función pública dotada del personal cualificado que pueda dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía con una adecuada relación calidad/coste y capacidad para ser el motor de desarrollo económico-social o la planteamos como el refugio laboral de las personas que no tienen cabida en el mercado laboral privado?

En los comentarios, abro hilo...

PD: Agradecer a quienes estáis participando en la encuesta para conocer mas sobre los equipos de Recursos Humanos. La recogida de datos sigue abierta. Para mas información acceder a este enlace.