viernes, 22 de enero de 2021

El síndrome de Burnout en los equipos de RRHH

"La verdad es que yo empecé en la gestión de recursos humanos el siglo pasado, y progresivamente, con la edad y la experiencia, me he ido desanimado mucho. Es casi imposible en nuestra cultura hispánica lograr que alguien se tome en serio la función pública, y entonces se produce un fenómeno que observo en muchos de mis colegas, quedar "calcinados", hasta un punto de no recuperación, es algo que me ha preocupado siempre muchísimo, la elevada toxicidad que la gestión del día a día de RRHH que conduce a los Departamentos de RRHH o sus directivos a una especie de fortaleza asediada por políticos, sindicatos, empleados, otros directivos, etc.., que conlleva un fenómeno interno muy malo, ese de "fortaleza asediada", que quizá sirve para continuar en el día a día, pero con un progresivo agotamiento y un alejamiento de la persona "asediada", el directivo, del resto de la organización, sintiéndose el malo."

Este párrafo esta entresacado de una reciente conversación por email con un compañero de reconocido prestigio profesional y amplia experiencia en el ámbito de la gestión de los RRHH.

¿Te has sentido identificado? ¿Tienes la sensación de estar luchando siempre contracorriente? ¿Sobrevives en un entorno altamente tóxico?

Puedes usar esta entrada para reflexionar sobre tu situación personal en este contexto profesional y también puedes compartirla en los comentarios.

¿Mi experiencia?. Indudablemente trabajar en RRHH, en la parte de la gestión me refiero, es vivir en el filo de la navaja. Estamos entre la espada  - las necesidades e intereses de todas y cada una de las personas que integran la organización - y la pared - las necesidades de la organización-. Un conflicto permanente, en un complejo y confuso contexto normativo sujeto continuamente a interpretaciones jurisprudenciales no siempre coincidentes. En ocasiones, la situación se agrava si nos encontramos en un contexto de contención presupuestaria.

La toma de decisiones en RRHH afecta de forma intensa a intereses personales por lo que el conflicto esta servido. Los conflictos, en estos ámbitos, raramente se viven como lo que son, conflictos de intereses profesionales, si no como conflictos que se personalizan. La principal expresión de estos conflictos, las huelgas, no están exentas de ataques personales.

En esta situación, estrés elevado, mantenido de forma prolongada y con poco o ningún reconocimiento profesional fuera del propio entorno, conlleva un indudable desgaste. Sin embargo, debo reconocer que para mí, por el continuo reto que supone, es profesionalmente intenso. La experiencia es la que te va dotando de las imprescindibles herramientas cognitivas que te permiten mantenerte vivo en un ambiente en ocasiones muy tóxico.

¿Compartes tu experiencia?




sábado, 16 de enero de 2021

Imagine 4

Carrera profesional

Inicio una nueva entrada de las serie Imagine, que como las anteriores  Imagine 1, Imagine 2 e Imagine 3, tiene por objeto revolucionarle, provocarle, ofreciéndole un escenario diferente de organización del acceso a la función pública.

Antes de proseguir creo prudente avisar que lo que va a leer a continuación puede parecerle herético o que va contra las normas y costumbre establecidas, pero es lo que tienen las revoluciones. 

Es, sin embargo, una revolución construida en base a los valores que defienden esas leyes y en base a fórmulas y sistemas que ya se utilizan en las administraciones.

Imagine 4 esta dedicado a la carrera profesional de los empleados públicos. Una carrera que esta recogida en el TREBEP como un derecho (art. 14) y definida en los artículos 16 y siguientes

Una carrera profesional que, con el articulado actual, puede constar de varias vías:

  • Carrera horizontal. Progresión económica en el mismo puesto (incremento del nivel)
  • Carrera vertical. Movilidad dentro del ámbito del concurso (puestos del mismo grupo y escala)
  • Promoción interna vertical. Acceso a puestos del grupo superior mediante oposición restringida
  • Promoción interna horizontal. Acceso a otras escalas del mismo subgrupo de titulación.
La primera no esta muy extendida y las otras tres, dependen del tamaño de la administración a la que se pertenece. Las posibilidades de carrera no son las mismas para todos los empleados públicos. En este sentido, la AGE sería, junto a las administraciones autonómicas, las que ofertan unas razonables posibilidades de carrera a sus empleados, siendo mas reducidas en las entidades locales de gran tamaño y casi nulas en las de menor tamaño.

En el modelo que propongo para ordenar el acceso a la administración no existen procedimientos específicos de carrera profesional. Para su tranquilidad, adelanto que eso no significa que no haya una carrera profesional. La diferencia es que esta es abierta y a medida de los intereses y capacidades de cada persona.

Si una persona ha sido seleccionada o esta acreditada en un sistema territorial coordinado para el acceso a la administración pública, tendrá acreditadas una serie de competencias y la posibilidad de acreditar nuevas, y tanto si es ya empleado público, fijo o temporal, o aspirante, siempre estará en disposición de recibir ofertas laborales en cualquiera de las administraciones que tengan personal destinado en las comunidades o territorios de su interés.

En el sistema actual el empleado público esta encasillado en una administración, en un grupo de titulación, en un cuerpo de la administración, en una escala... En un sistema de acceso por puestos, a los que se accedería por cumplir con sus requisitos y en base al valor de las competencias acreditadas, se abriría un amplio campo de posibilidades de movilidad y carrera profesional.

Este sistema permitiría a la administración disponer siempre de la persona mas cualificada, independientemente de si es empleada o no de la institución. Se evita tener que decidir si "promoción interna" o "libre", se evita contentar a los de dentro a costa de reducir el abanico de posibilidades que daría una convocatoria abierta. Es un sistema en la que la administración también sale beneficiada.

Imagine, si es usted empleado público, las opciones de movilidad y carrera que se le abren. Cambios de administración, de territorio, de puestos sin restricciones de administración, grupo, cuerpo, u escala .

Imagine un empleado público poder acceder a diferentes puestos operativos, técnicos, administrativos, directivos, de gestión... conforme va mejorando y desarrollando sus competencias, habilidades y formación, sin límite de "saltos" por escalas, grupos de titulación... Simplemente porque es la persona mas adecuada, mas competente para ese puesto. O si lo prefiere, acompasar su momento vital a las diferentes posibilidades que la administración - en general - le puede ofrecer.

Imagine un responsable de RRHH de una administración la ventaja de que haya una cierta movilidad en sus equipos. Además de facilitar el sistema, en su caso, una rápida cobertura de la vacante que se genera, la movilidad ofrece una oportunidad única al gestor para revisar, redefinir o transformar los puestos que quedan libres, propiciando una mayor adaptación, en su definición, a las necesidades que en ese momento se tenga del puesto o su amortización.

Indudablemente, un sistema de estas características, debe tener unas limitaciones al objeto de evitar que una movilidad excesiva pueda suponer un perjuicio a la prestación del servicio público. Si bien las administraciones dispondrían de la posibilidad de sustituir al personal de una forma eficaz, también es cierto que con cada cambio asumen costes de formación y tiempos de adaptación hasta conseguir un eficaz rendimiento. El sistema de cambios debería tener unas razonables limitaciones. He aquí algunas propuestas:

- Estancias mínima de tres años sin recibir nuevas ofertas si se ha accedido a un puesto con carácter indefinido.

- Estancias mínima de un año para puestos de carácter temporal, salvo que, por sus características tengan una menor duración.

- Estancias mínima de 3 meses para puestos temporales con una jornada inferior al 100%

- Excepciones: Movilidad familiar a otra comunidad u ofertas que conlleven cambio a un grupo superior.

Un sistema de cobertura por puestos, sin las limitaciones que contemplan las escalas o cuerpos o el hecho de ser funcionario de "una administración", asociado a un sistema de selección por competencias.

Detrás de esta propuesta hay un concepto de empleado público, como personal cualificado, competente, que presta servicios en una administración concreta, con una vinculación temporal pero no exclusiva con la misma. El empleado público prestará servicios a la ciudadanía desempeñando un puesto en una organización concreta y respetando y compartiendo sus valores.

Esta propuesta nos lleva a una separación entre la organización, que organiza la estructura administrativa, y las personas que desempeñan los puestos. La autonomía de nuestras administraciones para la gestión de sus respectivos intereses, reconocida en el artículo 137 de nuestra Constitución, se sustantiva en su autonomía para su diseño organizacional y de los puestos. 

Sin embargo, seleccionar a la concreta persona que va a desempeñarlo quedaría como competencia y responsabilidad de un organismo independiente de selección

Hablamos de selección profesionalizada, por competencias, y también de independencia y autonomía del empleado frente a la administración en la que presta sus servicios. Reducción del riesgo de acceso mediante puertas falsas, enchufismo o corrupción. Es desarrollar en estas personas un sentimiento general de empleado público, de servidor público.

Esta propuesta de sistema de carrera profesional, mas accesible que el actual, tendría un relevante papel en la mejora del clima laboral, fortalecería los equipos.

Finalmente, esta propuesta cuestiona también la dicotomía "funcionariado - personal laboral" en la administración pública. Quizás haya que plantearse que la inamovilidad del puesto debería estar a asociada al desempeño de funciones concretas, inspección, policía, dirección... en las que se procure al empleado publico esta garantía y no tanto al puesto en sí. Entraríamos en el concepto de "empleado público" que acuñó el Estatuto del Empleado Público en el año 2007 pero cuyo desarrollo se quedó en el camino.

Si ha llegado leyendo hasta aquí, me gustaría que compartiese sus opiniones en los comentarios. Muchas gracias.


 

sábado, 9 de enero de 2021

Imagine 3

Siguiendo con la estela de las entradas Imagine 1, en la cual le invitaba a imaginar como funcionaría un sistema diferente para organizar el acceso a la función pública, eI magine 2, en la cual le presentaba el tipo de comunicación proactiva que entiendo debería tener la administración con las personas que se hayan sometido a evaluación y certificación de sus habilidades y competencias en este sistema, ahora, en esta Imagine 3, le invito a imaginar la existencia de un sistema territorial coordinado para el acceso a la administración pública.

Pensemos en global, en la ADMINISTRACIÓN con mayúsculas. Pensemos en que el personal empleado en la administración sea realmente independiente de los órganos de gobierno de estas administraciones. 

Personas seleccionados con criterios y herramientas que realmente respondan a los principios de igualdad, mérito y capacidad. Pensemos en procesos selectivos para trabajar en la administración, sin tener en cuenta en cual, en que diputación, ayuntamiento, consorcio, mancomunidad, ministerio, empresa pública... 

Actuemos localmente. Un máximo de 16 órganos de selección, nivel autonómico, que abarquen todo el territorio nacional y un órgano coordinador integrado por todas ellas. ¿Por qué territorial y no por administración? Aunque es una pregunta que requeriría una entrada exclusiva, les dejo tres cuestiones para reflexionar:

1) Como aspirante. ¿prefiere presentarse a todas las plazas de la oferta de un cuerpo concreto o que su candidatura sea válida para cualquier administración en el territorio/s que usted decida?

2) Como aspirante a puestos en administraciones de ámbito estatal, - recordemos que la media de edad de acceso es ya superior a los 30 años - estaría dispuesto a realizar un periplo de varios años por diferentes destinos nacionales hasta alcanzar el lugar geográfico donde realmente tiene usted su arraigo familiar y sus amistades?

3) Como administración de ámbito estatal, como responsable de RRHH, ¿Ha reflexionado sobre soluciones a esos destinos que son tan complicados de cubrir, que o bien quedan vacantes o bien las personas que toman posesión de los mismo solo piensan en salir cuanto antes a destinos mas próximos a sus lugares de origen?

Y ahora, siguiendo con mi propuesta de una organización territorial de un sistema nacional de reclutamiento, evaluación, certificación y selección de personas para la cobertura de necesidades de personal del conjunto de las administraciones públicas del país, destacaría la necesidad de contar con una estructura con tres actores institucionales:

A- Nivel de intermediación, certificación, evaluación y selección. Corresponderían a los mencionados 16 órganos de nivel autonómico

  • Intermediarían con las entidades demandantes de empleo público, ayudando a la definición de los perfiles profesionales y competencias a evaluar de sus demandas.
  • Incorporarían al sistema general de gestión las ofertas de las administraciones de su territorio.
  • Certificarían y evaluarían a las personas que así lo solicitasen en sus competencias y conocimientos.
  • Realizarían los sistemas de emparejamiento de ofertas y demandas. La selección
  • Supervisarían, en su caso, las evaluaciones de los periodos de prácticas.

B- Órgano coordinador. Conformado por representantes de los órganos autonómicos. Sus funciones estarían orientadas a conseguir un sistema homologado y homogéneo de tal forma que las candidaturas validadas en un territorio/comunidad lo fuesen también para otros territorios sin necesidad de repetir pruebas y trámites de certificación.

Se trataría de trabajar en el ámbito de la colaboración interinstitucional, de ofrecer un servicio general. Funciones:

  • Definir competencias a evaluar
  • Definir herramientas de evaluación
  • Definir estándares y sistemas de certificación.
  • Establecer metodologías comunes de actuación.
  • Diseño del sistema común de gestión
  • Diseño y mantenimiento del soporte tecnológico de gestión.
  • Definir los sistemas de acceso y el estándar de transparencia de los procesos selectivos.
  • Supervisión de procesos selectivos territoriales (de oficio y a solicitud de terceros)

C- Administraciones usuarias. Además de participar de forma directa o representadas en los órganos de control y gestión de estos organismos autonómicos son quienes plantean la demanda, la necesidad: 

  • Definen las características del puesto, requisitos y competencias a valorar.
  • Son usuarios directos del sistema para la selección de personal interino (sustituciones) con un acceso específico para esta función.
  • Evalúan a los candidatos en los períodos de prácticas.
  • Evaluadores finales del sistema.

Confío, si ha llegado hasta estas líneas, que el proyecto le siga pareciendo interesante. Convendrá conmigo en que su implantación no sería nada fácil. No por el coste ya que la inversión económica se recuperaría en los tres primeros años y su niveles de eficiencia y transparencia serían infinitamente mayores, sino porque, aunque no lo parezca, hay algunos aspirantes, muchos funcionarios y una gran parte de responsables políticos que están mas por el refrán de "mas vale malo conocido - y mira que es malo, malo - que bueno por conocer".

En próximas entradas hablaré de cómo se puede ir poniendo este sistema en funcionamiento para evitar estas reticencias y que cambios en nuestra legislación sería necesario implementar. Dedicaré una entrada especialmente dirigida a los beneficios que un sistema de estas características tendría sobre la carrera profesional del empleado público.

Gracias por sus comentarios.