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sábado, 3 de julio de 2021

Temporalidad y cambios legislativos


El pasado lunes 28 de junio los medios daban cuenta del cambio de criterio por parte de la Sala de lo Social del Tribunal Superior de Justicia en lo relativo al tratamiento del personal temporal de larga  duración que presta sus servicios en la administración.

Paralelamente, y al objeto de cumplir con sus compromisos con Europa, el Gobierno esta preparando cambios legislativos para reducir esta temporalidad. En concreto, mediante un Real Decreto-Ley que esta negociando con sindicatos y administraciones están preparando cambios en el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre.

Estos cambios, según los borradores y noticias que van circulando por las redes, están encaminados a limitar la temporalidad, definiendo los límites del uso de la figura del personal interino y de los programas de carácter temporal. Se incluiría una disposición adicional (17) orientada a establecer medidas dirigidas al control de la temporalidad en el empleo público. Entre ellas destaca la indemnización del personal interino que permanezca mas de tres años


Cambios para reducir la excesiva temporalidad

Desde este humilde Blog propondría al legislador ceñir o limitar esta indemnización a las situaciones que cumplan con estos requisitos:
  • Se este cubriendo de forma interina una plaza vacante, sin un titular.
  • El cese tenga como motivo la cobertura reglamentaria de la plaza (OEP o concurso) o lo sea como consecuencia del reingreso sin reserva de personal funcionario de carrera o de la amortización de la plaza.
  • Se haya superado la fase de oposición en el caso de que la cobertura haya sido mediante oferta de empleo público con existencia de oferta en turno libre de plazas de esa categoría.
  • Conlleve la imposibilidad de contratación de la misma persona para puestos en similar categoría en un plazo igual al de las mensualidades indemnizadas.
  • La indemnización se compute a partir del plazo de tres años desde que se inició el nombramiento en la vacante.
Estas propuestas lo son al objeto de limitar las indemnizaciones al personal que cubre plazas de tipo estructural y no se convocan, cumpliendo con el mandato del TJUE de penalizar a las administraciones incumplidoras, aquellas que no convocan ofertas de empleo de este tipo de plazas en un plazo razonable. 

También es importante considerar que los sistemas de contratación de personal temporal en la administración se rigen por los principios de igualdad, mérito y capacidad y las administraciones no son libres de contratar a quien quieren. De hecho, las personas que acumulan muchos contratos lo son, precisamente, por el respeto a esos principios. Son personas a las que les corresponde un nuevo contrato al finalizar el que están realizando precisamente por su situación en la lista. Su estabilidad laboral no lo es tanto por el concreto nombramiento o contrato laboral que están realizando como por la posición que tienen en esa lista de contratación temporal desde la que se nutre su administración.

Entiendo que se debe evitar también indemnizar a quien, pudiendo si hay oferta pública, no se presenta a la cobertura de plazas de esa categoría. Entendiendo como tal que sería asimilable a un cese voluntario. Además, en un contexto de procesos selectivos de estabilización - eufemismo de procesos selectivos ad personam - no sería aceptable que no superasen la fase de oposición.

Por otro lado, la indemnización por finalización no debería ser compatible con nuevas ofertas laborales. Despedir e indemnizar para volver contratar no se vería muy lógico y facilitaría una cultura perversa de las indemnizaciones.

Por último, a efectos de cómputo, por igualdad con otras interinidades en puestos no vacantes y por seguridad jurídica, determinar y definir claramente que la indemnización se generaría a partir del tercer año y se calcularía descontando los tres primeros. 

Cambios para suprimir la temporalidad y avanzar en un modelo de selección y acceso profesional, independiente, transparente y eficaz.

Si bien las propuestas anteriores van en la línea marcada por el Ministerio, estas que vienen a continuación quieren abrir una puerta a un sistema que si bien hoy planteo como paralelo tiene vocación de ser la referencia en el futuro. Un sistema que no solo evite el recurso al personal interino para la cobertura de una vacante si no que resuelva la multitud de problemas endémicos de nuestro sistema de acceso al empleo público.  Por ello me atrevo a proponer....

En la motivación del RDL.

I. 

El cumplimento de los principios rectores del acceso al empleo público recogidos en el artículo 55 del TREBEP, junto con una cada vez mas exigente calidad y complejidad técnica en lo que respecta al diseño y ejecución de los procesos selectivos, el necesario ajuste de las pruebas de evaluación a las funciones y tareas de los puestos en entornos de amplia transparencia y el mayor respeto al colectivo opositor, obliga a dotar a las administraciones públicas de un instrumento externo especializado que permita la evaluación y la selección del personal que estas precisan para el cumplimiento de sus objetivos.

III. 

Al objeto de dotar a las administraciones públicas de un instrumento que les permita dotarse del personal necesario para hacer frente a sus compromisos con la ciudadanía, las comunidades autónomas podrán crear agencias de evaluación y selección de personal (AESP) para dar servicio a las administraciones y entidades públicas que operen en su territorio. Estas agencias territoriales conformarán y compartirán un órgano común cuyas funciones será de coordinación, homogenización y control de su actividad. Tendrán capacidad para evaluar al personal que desee prestar sus servicios en el sector público y proponer para su nombramiento como personal temporal o definitivo a las administraciones que demanden sus servicios.

IV. 

La Disposición adicional primera establece medidas para favorecer a las administraciones locales, especialmente municipios de población y recursos reducidos, hacer frente a sus necesidades de personal. Dentro de estas medidas se encuentran el recurso a las diputaciones. Las comunidades que así lo decidan en sus respectivas leyes de Función Pública también podrán crear Agencias de Evaluación y Selección de Personal (AESP). Estas agencias funcionarán a demanda de las administraciones de su territorio y tendrán capacidad para realizar convocatorias y procesos selectivos unificados de ofertas de diferentes administraciones siguiendo el modelo actual de ofertas de empleo público.

También ofertarán a las administraciones que así lo soliciten propuestas directas para el nombramiento de personal fijo en dotaciones de puestos que estén o vayan a estar vacantes y dotadas presupuestariamente. Las evaluaciones y certificaciones previas que consten en el sistema de evaluaciones y certificaciones de aquellas personas que se hayan incorporado al sistema el elemento el equivalente a la oferta pública. Los procesos selectivos se realizarán en base al contraste del colectivo de opositores con el estudio y definición de los requisitos del puesto (RPT) y la definición de las competencias profesionales para su desempeño.

Este sistema permitirá prescindir del nombramiento de personal interino por vacante hasta cobertura reglamentaria y colaborará a reducir los porcentajes de temporalidad en las administraciones. También favorecerá la atracción del talento a la administración pública al modernizar los sistemas de evaluación, el desarrollo de una carrera profesional, abrirá el abanico de opciones a la ciudadanía, profesionalizará la selección del personal, evitará duplicidades de convocatorias por parte de diferentes administraciones y mejorará la evaluación de los aspirantes con un mejor ajuste persona-puesto. Todo ello permitirá cumplir el objetivo de seleccionar de forma garantista, eficaz y eficiente a las personas mas competentes para cada puesto.


En el DISPONGO

Disposición adicional primera. Medidas para el ámbito local.

(...) 

5. Agencias de Evaluación y Selección de personal. De forma paralela a las medidas anteriores, las comunidades autónomas podrán constituir agencias especializadas en la evaluación y selección de personal que den servicio a demanda de cualquier administración estatal, autonómica, local o entidad pública que desarrolle su actividad en su ámbito territorial. 

Estas agencias tendrán un órgano común de autocontrol, coordinación e interoperabilidad y funcionaran bajo principios establecidos en el artículo 55. Ofrecerán a las administraciones de su territorio la posibilidad de incluir sus ofertas de empleo en procesos unificados y el recurso a listas de contratación para coberturas temporales de puesto. 

A solicitud de una administración estas agencias tendrán también la capacidad de proponerles el nombramiento de una persona como personal temporal o fijo. Al objeto de reducir la temporalidad y aumentar las garantías y calidad de los procesos selectivos estos podrán ser realizados sin convocatorias específicas y teniendo como elementos de evaluación la información disponible de las personas que estén apuntadas al sistema de evaluación y certificación de estas agencias que se contrastarán con los requisitos y exigencias competenciales del puesto demandado. 


Me gustaría saber que mas medidas propondría usted que sirviesen para definir un sistema de acceso al empleo público diferente al actual, mas transparente, profesional, independiente y eficaz. Gracias por su visita.
 

jueves, 10 de junio de 2021

Competencias. Competencias actitudinales (soft skills)


Esta entrada esta dedicada a las competencias actitudinales, que afectan al desempeño contextual de una tarea. Tan reconocidas por su importancia en el desempeño del puesto como conscientemente obviadas en los procesos de selección para el acceso a la función pública. Tan determinantes en selección en el ámbito privado como invisibles en el público.

En este tema el Blog cuenta con la colaboración de Laura Salinas Bergel, Técnica de RH y soporte a Gerencia en el Consell Comarcal del Moianès. Ella ha investigado, en el contexto de su trabajo final de grado para la Universitat Oberta de Catalunya, sobre estas competencias actitudinales, "soft skills", en el concreto ámbito de la administración local, a través de diferentes entidades locales de la provincia de Barcelona.

Este es el resumen de su interesante trabajo. Os invito a acceder al trabajo íntegro (en catalán). Gracias, Laura, por compartir.👇

"En general, las personas tendemos a clasificarlo todo; nos ayuda a situarnos, nos facilita la toma de decisiones y la relación con el entorno. Una clasificación muy habitual entre el personal que presta servicios en una Administración Pública es la que separa las personas que encajan bien en la popular figura del funcionario, tantas veces inmortalizada por el ya difunto Forges, y las que no.

En esta clasificación subyace un claro componente actitudinal y de personalidad que poco o nada tiene que ver con los conocimientos que se hayan podido demostrar (o no) en unas pruebas tradicionales.

Hablando de “soft skills”… ¿a qué nos referimos? 

Primero vamos a situarnos en el concepto de “competencia”. Desde mitad del siglo XX esta palabra ha sido tratada por numerosos autores y de diferentes áreas (educación, psicología, empresa…), y aunque no ha sido posible conseguir una definición unánime, sí podemos ofrecer una aplicada al ámbito de los Recursos Humanos que aglutine los principales aspectos o elementos destacados por los diferentes autores. 

Competencia: conjunto de conocimientos (saber), habilidades (poder) y actitudes (querer o ser) que se utilizan para desarrollar de manera eficaz las funciones asignadas a una persona en una organización, observable a través de conductas, comportamientos o resultados.


De manera gráfica podría ser algo así:

Figura 1. Elementos de las competencias (Fuente: Elaboración propia)

Volviendo al tema de las clasificaciones, un planteamiento ampliamente extendido (aunque no el único), diferencia las competencias en función del elemento predominante: 

Figura 2. Tipos de competencias. Fuente: Elaboración propia) 

Las habilidades blandas o actitudinales son las que de manera predominante se han denominado como “soft skills”, aunque podemos encontrar infinidad de palabras para referirnos a lo mismo: competencias emocionales, core skills, habilidades psico-socio-emocionales, competencias (inter e intra) personales, habilidades no cognitivas, etc.

Así pues, definiremos soft skills como el conjunto de habilidades o destrezas que tienen que ver con las actitudes, capacidades, atributos o cualidades personales, o incluso con los valores, que no forman parte de las habilidades cognitivas o de los conocimientos técnicos, y que se ponen en juego para actuar en una situación concreta.

Si bien gran parte de las soft skills viene dadas por la personalidad de cada uno, no es menos cierto que son habilidades que se pueden aprender y enseñar. Las estrategias para hacerlo serán muy diferentes (y resulta más complejo) en comparación con los conocimientos técnicos, pero se puede hacer. 

¿Por qué nos interesan las soft skills en la Administración Pública? 

Una relación entre los dos tipos de competencia se podría resumir en que las habilidades blandas son necesarias para aplicar al caso concreto los conocimientos y habilidades técnicas (duras) de manera exitosa. 

Y es que los conocimientos por sí solos, son estáticos (se aprenden en un momento dado y de una manera concreta), mientras que las habilidades blandas son dinámicas, aportan posibilidad de cambio, interacción con el entorno, mejora y enriquecimiento, y pueden llegar a corregir una deficiencia de conocimientos técnicos (por ejemplo, gracias a la capacidad de aprendizaje). 

Pero que nadie se piense que la idea que queremos transmitir es que sólo son importantes las soft skills, sino que los dos tipos de competencias (duras y blandas) son necesarias, cada una en una proporción diferente según el tipo de trabajo o tarea a desarrollar, aunque las soft sean difícilmente identificables (al contrario de lo que ocurre con la aportación de una titulación como acreditación de unos conocimientos), y más difíciles de desarrollar. Precisamente por este último aspecto, y cumpliendo con el principio de eficiencia, parece razonable mirar de incorporar personas con este tipo de competencias ya de serie. 

La globalización, la cantidad y rapidez de los cambios en un entorno cada vez más complejo y dinámico, ponen el acento en la necesidad de adaptación constante, convirtiendo así las personas en el recurso estratégico por excelencia, y en el papel protagonista a la hora de determinar la eficacia de las organizaciones, siendo las soft skills fundamentales para conseguir esta adaptación a la realidad.

Además, las tareas más rutinarias y estandarizadas pueden llegar a ser asumidas por máquinas o procesos automatizados, por lo que las habilidades más “blandas”, características del ser humano, son las difícilmente substituibles por robots, de aquí que en los últimos años haya incrementado tanto su valor en el mercado laboral. 

En cualquier caso, las relaciones son la base del tejido humano que conforma las organizaciones: relaciones entre individuos y entre grupos, con iguales, con subordinados y superiores, con colaboradores, e incluso la relación que una persona tiene consigo misma. Así pues, la calidad de estas relaciones influirá directamente en la puesta en marcha de la actividad y en los resultados que se obtengan, así como en el clima organizativo y en la reducción de los riesgos psicosociales. Ya va quedando clara la importancia de las soft skills en la Administración Pública, ¿verdad? 

Y más si tenemos en cuenta que la Administración, como organización diferente de una mercantil, no se encuentra sometida a las presiones del mercado, porque no existe competencia para quedarse con una cuota determinada. Están sometidas a otros tipos de presiones, sí, pero estas no operan de la misma forma y no generan las mismas reacciones. Con un ejemplo lo veremos claro: si una empresa deja de ser competitiva, o se renueva, o desaparece porque no puede sobrevivir. Si una Administración deja de funcionar eficientemente, no desaparece (ni sus empleados tampoco), y puede seguir funcionando de manera “inoperante” durante un tiempo indeterminado (¿infinito, tal vez?). 

Por lo tanto, es necesario revisar cuáles son los requisitos para poder ser un buen empleado público, puesto que ya ha quedado claro que con conocimientos legales y técnicos no es suficiente.

¿Con cuáles soft skills nos quedamos?

Si bien hay muchos estudios sobre la importancia de las soft skills en puestos de dirección o coordinación (donde ciertamente son muy importantes), no hay tanta literatura sobre su aplicación generalizada a (casi) todos los puestos de trabajo (desde un/a subalterno/a hasta un/a director/a de área), conformando el inventario de competencias genéricas, básicas o transversales de una organización, por lo que a estos efectos se realizó un pequeño estudio en la provincia de Barcelona (Salinas, 2020), mediante el cual se propusieron las soft skills transversales que se podrían aplicar al conjunto de empleados y empleadas públicas, y que seguidamente se relacionan.

Ahora bien, evidentemente estas no serían las únicas necesarias, sino que posteriormente habría que complementarlas con las operativas o específicas de cada tipo de puesto, según las funciones a desarrollar (atención a la ciudadanía, dirección, enseñanza…).

Las soft skills se presentan divididas en dos ámbitos y por orden de importancia, advirtiendo que esto es una fotografía del momento actual y que sería necesario revisar y actualizar el inventario cada cierto tiempo (igual que el resto de herramientas e instrumentos de gestión de personas), para dar respuesta a la realidad de cada momento: 

Ámbito personal: 
  • Responsabilidad: cumplir con las obligaciones asumiendo el resultado de nuestra actuación personal.
  • Innovación: sentirse cómodo/a y abierto/a frente a nuevas ideas, enfoques e informaciones. Capacidad de concebir nuevas ideas, encontrar soluciones alternativas y nuevas maneras de hacer las cosas eficazmente.
  • Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios, ajustando los propios pensamientos y comportamientos a situaciones y condiciones cambiantes.
  • Organización: capacidad para planificar y priorizar las acciones, tareas o actividades a desarrollar, teniendo en cuenta los recursos disponibles (material, tiempo, información, etc.). Incluye la gestión eficaz del tiempo.
  • Valoración adecuada de uno/a mismo/a: conocer los puntos fuertes o virtudes y los puntos débiles o limitaciones, aceptándose y respetándose a uno/a mismo/a. Reconocer los errores y aprender de ellos.
  • Iniciativa: prontitud para actuar; capacidad para proponer o iniciar algo.
  • Orientación a la excelencia: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de calidad, tanto en la gestión diaria como en el logro de objetivos. Hacer uso del pensamiento crítico analizando, entendiendo y evaluando la realidad.
  • Autocontrol: mantener bajo control las emociones e impulsos, moderando las emociones negativas y fomentando las agradables.
  • Análisis y toma de decisiones: capacidad de identificar, definir y evaluar los elementos de una situación con el fin de elegir la opción más adecuada.
  • Aprendizaje: capacidad de adquirir y aplicar nuevos conocimientos, habilidades y métodos de trabajo con facilidad y rapidez, así como buscar, asimilar, utilizar y compartir información útil.
  • Optimismo: Capacidad para mantener una actitud positiva incluso ante los obstáculos y contratiempos. 
Ámbito social:
  • Orientación al servicio (público): anticipar, reconocer y satisfacer o gestionar las necesidades y expectativas de los usuarios y de las usuarias, tanto si son internos/as (de la propia Administración) como externos/as (ciudadanía u otras personas externas a la organización)
  • Trabajo en equipo y colaboración: cooperar, colaborar e integrarse en grupos de trabajo para alcanzar una meta u objetivo común.
  • Ética: actuar por el bien común y el interés general, con lealtad a las leyes, actuando con honradez, integridad, imparcialidad y transparencia, huyendo del beneficio personal y de la corruptibilidad.
  • Compromiso: actuar en consonancia con los principios y valores de la organización (en el caso de la Administración Pública, valores de servicio público), implicándose activamente en el logro de los objetivos de la organización.
  • Empatía: capacidad de captar los sentimientos, necesidades, preocupaciones y puntos de vista de los demás, comprenderlos y respetarlos.
  • Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver eficaz y constructivamente desacuerdos.
  • Asertividad: capacidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y necesidades, y defender los propios derechos de manera no destructiva.
  • Comunicación (oral y escrita): capacidad de escuchar activamente y de emitir mensajes adaptados a la situación y al destinatario, de manera clara, correcta, respetuosa y eficiente.
A partir de esta propuesta, cada Administración debería analizar cuáles son aplicables de acuerdo con la idiosincrasia propia, y asignar el nivel de desarrollo óptimo de cada competencia para cada puesto o conjunto de puestos de trabajo. ¿Pero dónde está la tolerancia al estrés? ¡En nuestra organización es primordial!. Veamos.

En una cultura organizativa basada en el respeto, la responsabilidad, la cordialidad, la buena comunicación, la transparencia, la organización entorno a los recursos existentes, etc., no tendría por qué ser necesaria la tolerancia al estrés. De hecho, el estrés es uno de los factores de riesgo psicosocial más importantes, por lo que no debería valorarse como positivo tener que soportarlo, sino hacer los cambios que sean necesarios en la organización para eliminar la cultura estresante. Para situaciones concretas y puntuales, contando con determinadas habilidades como el autocontrol, el liderazgo positivo, la organización, etc., se podrán superar sin problemas. El estrés sostenido formando parte de la cultura denota toxicidad e inoperancia de la organización en cuestión, por lo que es ésta la que debe poner remedio, y no las personas adaptarse a esta situación. Obviamos, por supuesto, aquellos puestos de trabajo que por su naturaleza llevan incorporados rasgos estresantes (por ejemplo, el personal sanitario de urgencias).

En conclusión, a pesar de ser una habilidad muy demandada, no se entiende justificada si no es que la naturaleza del puesto a desarrollar lleva un componente de estrés implícito, y no se considera adecuada para suplir una cultura organizacional deficiente (que lo que pide es analizar el foco y las causas del problema y a partir de ahí intentar solucionarlo), por lo que en cualquier caso debería formar parte de las soft skills operativas o específicas, no de las transversales. 

Y a la práctica, ¿Cómo se vive? 

Las Administraciones que participaron en el pequeño estudio llevado a cabo, y que han incorporado la gestión de soft skills en algún ámbito de los Recursos Humanos, valoran los siguientes beneficios de esta práctica:
  • Incorporar la valoración de soft skills a los procesos selectivos permite una mayor adecuación de la persona al puesto de trabajo y a la organización.
  • Permite elaborar perfiles de los empleados/as que facilitan la formación de grupos o equipos de trabajo para proyectos concretos.
  • Genera un cambio cultural que mejora la calidad de las personas que forman el servicio público, la relación entre ellas y el clima organizacional.
  • Genera un impacto positivo general dando lugar a organizaciones más saludables. 
  • Facilita la adaptación de las personas a las organizaciones.
Y como no podía ser de otra manera, también comparten dificultades al respecto, tales como que:
  • La Administración, con el personal del que dispone, no está preparada para realizar este tipo de gestiones, ya que faltan los conocimientos necesarios.
  • La normativa sobre función pública no ayuda a implementar procesos selectivos en esta línea porque aún prima el valor de conocimientos y méritos basados ​​en titulaciones y tiempo.
  • La representación de los trabajadores muestra oposición a la inclusión de las soft skills en las fichas descriptivas de los puestos de trabajo o en los procesos selectivos, en este segundo caso sobre todo en plazas ocupadas por personal interino.
  • Existe dificultad de cambio cultural, ya que la Administración tiene una cultura burocrática y formalista que no favorece la cultura del cambio.
Añadiendo, además, que se detectan dificultades en la apreciación y valoración adecuadas de las soft skills, falta de recursos necesarios para hacerlo correctamente, y que se corre el riesgo de que acabe siendo un proceso rutinario y poco valorado.

Con esto, nos podemos imaginar por dónde van a ir los tiros en el caso de las entidades más pequeñas, que además quedó demostrado en el estudio que el nivel de valoración y/o gestión de soft skills está directamente relacionado con el tamaño de la Administración, lo que se traduce como el nivel de recursos disponibles (económicos, humanos, tecnológicos, etc.), que entendemos que en general debe ser la mayor dificultad (o por lo menos de las mayores) a la que se enfrentan este tipo de entidades.

La falta de personal en los departamentos de Recursos Humanos es la causa más señalada por las diferentes administraciones que no tienen incorporadas ni trabajan soft skills, seguida del desconocimiento del tema y/o de la forma de implementarlas en el día a día del departamento.

Sólo en tres administraciones se indicó como causa la falta de consideración como un aspecto importante por parte del equipo de gobierno, y en cambio ninguna persona responsable de Gestión de Personas manifestó que no considerara importante la valoración y/o gestión de soft skills. 

En conclusión

Si bien queda mucho recorrido por hacer en cuanto a la gestión de soft skills en las administraciones públicas, podemos hablar de dos caras de una misma moneda, ya que la valoración de la necesidad de trabajar soft skills por parte de las personas responsables de la Dirección y Gestión de Personas es alta, pero en la práctica no encontramos correlación, sobre todo en las administraciones pequeñas y medianas. Los motivos: básicamente la falta de personal y, al mismo tiempo, de conocimientos sobre el tema. Este segundo motivo es relativamente fácil de solucionar a través de la formación, no así la falta de personal, ya que encuentra limitaciones presupuestarias que no permiten ampliar las plantillas todo lo que las administraciones necesitarían, incorporando además nuevos perfiles profesionales que permitan este tipo de gestión.

Finalmente, uno de los ámbitos donde más se trabajan las habilidades blandas es en la selección, pero a la vez es de los que genera más problemáticas, por lo que, más allá de las mejoras que puede hacer cada Administración en el ámbito de sus competencias, la adecuación de la normativa a las necesidades de la administración actual es un tema que sabemos que está sobre la mesa, pero requiere ser tratado con cautela, paso firme a la vez que agilidad, planificando correctamente y dejando a un lado el parcheado de pretendidas soluciones parciales que no hacen más que eliminar consistencia al sistema; no necesitamos reformar sólo la selección para el acceso al empleo público, sino el concepto y gestión integral del empleo público."

Salinas Bergel, L. (2020). Soft skills a les administracions públiqueslocals [trabajo final de grado] Universitat Oberta de Catalunya.



domingo, 6 de junio de 2021

Competencias: Selección por competencias

Esta entrada trata sobre la selección por competencias, uno de los conceptos troncales de la propuesta de diseño de procesos de selección que se plantea como alternativa a los actuales sistemas de diseño de los procesos selectivos en la administración pública

La selección por competencias no es una novedad, lleva años aplicándose. Es parte de un todo que se conoce como "Gestión por competencias", concepto asociado al Manegement, a las técnicas de dirección y gestión de empresas, que no son otra cosa que el acto de unir las personas para lograr las metas y objetivos deseados en las actividades empresariales y organizaciones humanas.

La gestión por competencias nos permite identificar las capacidades de las personas que cada puesto de trabajo requiere a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente

Para explicar este concepto de "gestión por competencias" y sus implicaciones en otros ámbitos de la gestión de personas (formación, desarrollo, carrera profesional, retribución, planificación..) y a fin de no hace excesivamente extensa esta entrada, recomiendo estas dos breves, concisas y aclaratorias lecturas:

Es en este marco general de la gestión por competencias donde encontraremos, como uno de sus elementos de referencia, la selección de personal. En este caso, la selección por competencias
Con la identificación de las capacidades criticas o esenciales para conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto  se configuran los perfiles ideales de los puestos. La selección por competencias parte de este perfil ideal y las competencias que lo constituyen para diseñar un proceso selectivo que permita su evaluación.

En el diseño de estos procesos selectivos es necesario, ademas de la propia identificación de estas competencias, que debería venir dada ya desde la propia definición del puesto y reflejada en el catálogo del puesto, una serie de elementos esenciales:
  • Determinar el peso específico de cada competencia en base a su importancia. Es probable encontrar en la definición del puesto una relación de competencias, pero, a la hora de seleccionar tenemos que determinar la importancia relativa de cada una y darle su peso específico en la selección.
  • Las herramientas de evaluación a utilizar. Una cosa es determinar una competencia y otra disponer de una herramienta que permita medirla. No siempre dispondremos de una herramienta adecuada que permita medirla de forma directa y fiable.
  • Determinar, en función de los niveles de medida que esa herramienta nos facilita, cuales son criterios de evaluación, bien en términos de aptitud, bien de puntuación. Es decir, que medida de la herramienta utilizada corresponde al nivel mínimo aceptable y, a partir de este, que puntuaciones se pueden asignar de forma que se diferencien en una escala las personas por el diferente nivel acreditado en la herramienta.
Un ejemplo: 
  • Puesto. Bombero/a
  • Competencia 9: Fuerza física en el tren superior. 
  • Motivo: Seguridad laboral. La persona debe tener suficiente fuerza en sus brazos como para vencer su propio peso en una situación en la que, estando trabajando, cargado con los EPIs, si se produjese una situación de riesgo equivalente a quedarse colgado, sin apoyo de piernas, le permita acceder a un lugar seguro que se encuentre situado por encima de su cabeza
  • Peso específico: Si se supera el nivel crítico hasta un máximo del 10%. En caso contrario, eliminación el proceso selectivo
  • Herramienta de evaluación: Prueba de dominadas en barra, con ropa ligera.
  • Criterio de evaluación: Realizar un mínimo de 10 dominadas completas.
  • Criterio de idoneidad: 0,5 punto por cada dominada a partir de la 11 hasta un máximo de 10 puntos. 
En el ámbito de las administraciones públicas las competencias aparecen reflejadas en el artículo 75 del TREBEP - Real Decreto Legislativo 5/2015. En el mismo reconoce su existencia al conformar cuerpos, escalas y especialidades en función de competencias, capacidades y conocimientos comunes acreditados a través de un proceso selectivo.

Del mismo RD 5/2015, resalto de su artículo 61.2 los elementos relacionados directamente con el concepto de competencia (conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas, aptitud física...) todos ellos condicionados a ser relevantes por su adecuación al desempeño (análisis de puesto):

2. Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.
Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas.

Finalmente, quiero hacer especial hincapié en el punto 4º de este artículo que establece un "podrán" donde a mi juicio debería poner un "deberán" cuando se refiere a la creación de órganos especializados en la organización de procesos selectivos, función que encomienda a los Institutos o Escuelas de Administración Pública.

4. Las Administraciones Públicas podrán crear órganos especializados y permanentes para la organización de procesos selectivos, pudiéndose encomendar estas funciones a los Institutos o Escuelas de Administración Pública.

He dedicado entradas de este Blog, y seguiré dedicando, a diferentes competencias que pueden sernos de utilidad y a las herramientas que pueden permitirnos su valoración.

 Al hilo de esta entrada me surgen muchas preguntas. He aquí algunas:

  • ¿Esta, en este sentido, mas avanzada la norma que la aplicación práctica?
  • ¿Será que la norma nos esta ya impulsando, ya desde el año 2007, al cambio de paradigma en la selección de personal?
  • Seguiremos haciendo "selección por memorización de contenidos", "selección por negociación", "selección por antigüedad"?
  • ¿Cuántas administraciones tienen un catálogo de puestos público o herramienta similar en la que se reflejen las principales competencias para el desarrollo del puesto?
  • ¿Cuántas administraciones, de las que no lo tienen, al menos hacen ese trabajo con carácter previo al diseño del proceso selectivo?
  • ¿Cuántas ajustan el diseño del proceso selectivo, las pruebas, las herramientas de selección, a ese perfil ideal?
  • Y en otro nivel, ¿Alguien considera posible llevar a cabo en alguno de los 7.876 municipios españoles de menos de 30.000 habitantes y con los recursos propios de que disponen procesos selectivos con suficiente calidad técnica?

¿Qué te sugiere esta entrada? Gracias por tus aportaciones.

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