Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (VII). Incorporación y contencioso

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Séptima y última entrada dedicada a un proceso de selección reservado a personas con discapacidad intelectual. En este caso para tratar sobre dos elementos importantes: 

1) El proceso de incorporación de las personas seleccionadas a la organización: asignación de destinos, sensibilización de la plantilla, acogida...

2) El conflicto contencioso-administrativo planteado en relación con el acceso de personas que, si bien acreditan discapacidades superiores al 33% y pueden presentar discapacidad intelectual asociada, esta no alcanza ese porcentaje. Especial referencia a personas con Síndrome del Trastorno Autista.

Entradas anteriores relacionadas con este tema.

• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (I) Preguntas 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (II). Diseño de bases 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (III). Evaluación del RBC
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (IV). Aprobación y puesta en marcha
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (V). Inscripciones y primera prueba. 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (VI). Discriminación de las pruebas de selección

1)  EL PROCESO DE INCORPORACIÓN

Superada las fases de selección y de ordenación de aspirantes y realizada la propuesta de nombramiento correspondía iniciar la fase de incorporación. Una fase compleja y delicada de la que destaco estos hitos:

- Determinar tareas concretas, horarios y lugares de trabajo. Si bien el número de plazas (16) estaba determinado en la oferta, correspondiendo al 2% legal, la tarea de definir tareas concretas requirió de un constante trabajo con los departamentos municipales por parte de la persona que coordinaba el proyecto. 

No le fue fácil, hubo muchos cambios, algunas ofertas - menos de las necesarias -, cambios de última hora y reticencias. Hubo que informar, convencer y en algunos casos hasta forzar el diseño de estos puestos. Lo que si estuvo claro desde el principio era que todo el equipo de auxiliares, independientemente de donde desempeñase sus funciones, dependería de Función Pública. Esta decisión nos permitirá reasignar personas a nuevas tareas, destinos, hacer cambios entre ellas...sin tener que recurrir a engorrosos y rígidos procesos de provisión facilitando con ello su proceso de integración y desempeño laboral.

- Información sobre destinos. Se convocó una reunión informativa en febrero. Se explicaron a los asistentes - incluidas familias y asociaciones - cuales eran las opciones (lugares de trabajo, tareas, horarios...). En la presentación contamos con responsables de los servicios receptores. 

- Elección de destinos. Tras la sesión de información se abrió un plazo para que cada futuro integrante de la plantilla ordenase los diferentes destinos ofrecidos en base a su particular interés.  

- Recepción y acogida. El 2 de marzo, en el contexto del plan de acogida y tras la firma de los documentos que les acreditaban ya como empleados municipales, fueron recibidos por la Alcaldesa, en un acto en el que estuvieron acompañados por sus familiares.

- Incorporación al puesto. Esta es, quizás, una de las fases mas importantes del proceso. Se pretenden dos objetivos. El primero, facilitar su incorporación al puesto y el aprendizaje de las tareas en un ambiente de seguridad y, un segundo objetivo, es facilitar la integración de estas personas en sus equipos de trabajo. Para llevarlo a cabo se llevaron a cabo tres convenios con tres diferentes asociaciones del sector (APNABI LAN- AUTISMO BIZKAIA - FUNDACIÓN LANTEGI BATUAK - GUREAK ARABA), para que desarrollasen estas funciones:

• Apoyo individualizado en el proceso de adaptación al puesto de trabajo.
• Entrenamiento en tareas y rutinas laborales.
• Apoyo en habilidades sociales y laborales en el entorno de trabajo.
• Mediación entre la persona trabajadora y el entorno laboral cuando resulte necesario.
• Seguimiento y evaluación periódica del proceso de integración.
• Coordinación con el responsable municipal designado.

siendo compromiso del Ayuntamiento:

• Facilitar el acceso del personal de apoyo a las dependencias municipales estrictamente necesarias.
• Designar un responsable municipal de coordinación.
• Garantizar un entorno de trabajo seguro, accesible y respetuoso.
• Informar al personal municipal implicado de la existencia del programa de apoyo.
• Velar por el cumplimiento de la normativa en materia de prevención de riesgos laborales en su ámbito de responsabilidad.
• Promover junto a estas asociaciones acciones de información, sensibilización y formación encaminadas a facilitar la adaptación en el puesto de la persona con discapacidad intelectual.

Estas acciones han estado íntegramente subvencionadas por Lanbide, Servicio Vasco de Empleo a través de su programa "Empleo con apoyo: medida para impulsar la contratación de personas con discapacidad"

Como punto final a este apartado presentaros el vídeo resumen que preparó Beatriz Ibañez, compañera del Servicio de Organización que asumió, desde el inicio hasta su última fase, gran parte de la responsabilidad de este proyecto. Este vídeo se proyectó en un centro ocupacional, en el contexto de una formación sobre empleo municipal dirigido a personas con discapacidad intelectual.

2) EL CONFLICTO CONTENCIOSO-ADMINISTRATIVO EN LA INTERPRETACIÓN DE LOS REQUISITOS DE ACCESO.

En la última entrada sobre este proyecto, Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (VI). Discriminación de las pruebas de selección, daba cuenta de la sentencia de instancia  de 3 de octubre de 2025, que anulaba la exclusión de un aspirante en base al informe emitido por el órgano competente de no cumplimiento del requisito de discapacidad intelectual igual o superior de un aspirante. 

En la sentencia la juzgadora entendía, primero, que la competencia de la admisión/no admisión y por tanto la evaluación del requisito de discapacidad intelectual correspondía al Ayuntamiento y, segundo, que a la vista de los informes presentados por la familia el Ayuntamiento debía admitirle. 

La sentencia fue convenientemente difundida en los medios de prensa, radio y televisión. (El País, Telecinco, RTVE). El interesado, que realizó de forma cautelar todo el proceso selectivo, había obtenido puntuaciones superiores a la mayoría de aspirantes, obteniendo una posición que le permitía acceder a una plaza y, como consecuencia, quitaba del grupo de personas propuestas para su nombramiento a la persona con la menor puntuación de este grupo.

El 9 de diciembre de 2025, el mismo Juzgado de lo Contencioso Administrativo dictaba auto que acordaba proceder a la ejecución provisional de la sentencia de 3 de octubre de 2025, dictada por ese Juzgado.

El 31 de marzo de 2026, unos días después de la incorporación, el Tribunal Superior de Justicia del País Vasco declaraba ajustada a derecho la exclusión de la lista de admitidos en el proceso selectivo para el ingreso como funcionario de carrera para personas con discapacidad intelectual, como auxiliar de servicios. El Tribunal estima el recurso de apelación presentado por el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y revoca la sentencia de instancia basándose en los siguientes argumentos:

1. La "discapacidad intelectual" sigue existiendo legalmente y está diferenciada. 

Preservación del concepto: El tribunal rechaza la tesis del juzgado de instancia, que afirmaba que tras la entrada en vigor del Real Decreto 888/2022 ya "no existía" la discapacidad intelectual.

Definición normativa clara: El tribunal fundamenta que tanto el Real Decreto 888/2022 como el Texto Refundido de la Ley General de derechos de las personas con discapacidad (Real Decreto Legislativo 1/2013) continúan adoptando y definiendo el término "discapacidad intelectual" de manera específica. Lo define concretamente como una situación caracterizada por limitaciones significativas en el funcionamiento intelectual y en la conducta adaptativa.

Diferenciación técnica: Explica que la norma distingue esta discapacidad de manera separada a otras condiciones, como los trastornos del espectro autista (TEA) o el síndrome de Asperger que padecía el aspirante.

2. Competencia exclusiva de los Órganos Técnicos Forales

Vinculación a certificados oficiales: El tribunal determina que la condición específica de la discapacidad exigida para un proceso selectivo debe provenir única y exclusivamente de la certificación emitida por el órgano técnico competente (en este caso, la Diputación Foral).

Incompetencia del Ayuntamiento o los Tribunales de Justicia para calificar: El TSJPV señala que no le corresponde ni a la Administración que convoca las plazas ni a la propia Sala judicial determinar mediante "otras vías" o "informes alternativos" (médicos, educativos o la propia sentencia de curatela) si el aspirante posee la discapacidad intelectual exigida si esta no consta de manera oficial en los registros técnicos forales.

3. Falta de acreditación por parte del aspirante (Carga de la prueba)

El aspirante estaba obligado por las bases de la convocatoria a acreditar una discapacidad intelectual de grado igual o superior al 33%.

Sin embargo, la Diputación Foral informó oficialmente que el actor no tenía reconocida una discapacidad intelectual de ese grado. Sus valoraciones previas y vigentes determinaban que presentaba una discapacidad de tipo "psíquico" o simplemente una discapacidad sin especificación de tipo. Por lo tanto, el requisito indispensable fijado por la base 2.3 de la convocatoria no fue cumplido.

4. Validez y posibilidad de ejecución de las Bases de la Convocatoria

El tribunal descarta el argumento de la parte apelada de que la base 2.3 fuera de "contenido imposible" o nula. Manifiesta que la ejecución de la base que delimita el acceso exclusivo a personas con discapacidad intelectual es perfectamente posible y se ajusta a la legalidad en vigor , debiendo interpretarse las causas de nulidad de forma restrictiva.

En resumen, el Tribunal da la razón al Ayuntamiento porque considera que la exclusión del aspirante fue conforme a Derecho, ya que participó en un proceso específico para plazas reservadas a discapacidad intelectual y el órgano foral competente certificó que su patología (Asperger) no encuadraba bajo esa categoría técnica específica. La prensa recogió el contenido de esta sentencia (Diario de Noticias de Álava - GasteizBerri - RTVE - Diario Euskadi...)

Una reflexión de fondo: la colisión de derechos en los cupos de reserva

Más allá de la legítima reclamación individual, este caso debe enmarcarse en una estrategia de fondo de determinados colectivos vinculados al Trastorno del Espectro Autista (TEA) para incorporarse al empleo público mediante el uso de los cupos de reserva existentes. El problema radica en que se pretende utilizar una reserva de plazas que el legislador ha destinado específicamente a las personas con discapacidad intelectual.

A este respecto, la sentencia es tajante: no corresponde al poder judicial realizar política legislativa de lege ferenda. Es el legislador quien debe definir las clases de discapacidad, y estas se encuentran firmemente delimitadas en la normativa que la Administración aplicó con rigor.

No podemos obviar una realidad matemática y social: la ocupación de plazas por un colectivo ajeno a la reserva va, inevitablemente, en detrimento del colectivo destinatario. En este supuesto real, la plaza disputada es una plaza que se le detrae a un aspirante que sí cumple escrupulosamente el requisito de discapacidad intelectual y que ha superado el proceso. Cuando el debate mediático transmite la idea simplista de que "el Ayuntamiento litiga contra Aimar", se elude deliberadamente que existe otra persona en la sombra, con una discapacidad intelectual acreditada, de cuyos derechos y expectativas legítimas también debe responder la Administración pública.

A fecha de hoy, la situación fáctica es anómala: el aspirante excluido por el TSJPV continúa desempeñando sus funciones en el Ayuntamiento al no haberse instado aún la ejecución de la sentencia de apelación, mientras que la persona que por derecho debería incorporarse sigue fuera de la organización.

Este conflicto, lejos de pacificarse, amenaza con prolongarse en el tiempo. La estrategia de los colectivos implicados busca forzar un cambio legislativo o una reinterpretación judicial favorable a sus intereses. Desconozco cuál será el desenlace final de este laberinto procesal, pero lo que resulta evidente es que hay una aspirante que, por méritos propios, ostenta el derecho a acceder a esa plaza y a la que se le está impidiendo la incorporación.

Mucho me temo que, como acostumbra a suceder en la gestión pública, la factura de mantener hoy fuera de la organización a la persona verdaderamente perjudicada acabará siendo asumida por el propio Ayuntamiento —es decir, por la ciudadanía en su conjunto— en forma de futuras e inevitables indemnizaciones por daños y perjuicios.

Espero sus aportaciones y reflexiones sobre los límites de los cupos de reserva y la responsabilidad de la Administración en los comentarios de esta entrada o a través de las redes sociales. 

Gracias por su atención.

👀 Infografía resumen 👀:

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Bolonia y TREBEP

La (Fallida) Clasificación Profesional y el Debate sobre la Unificación del Grupo A

Casi a escondidas, ha llegado al Parlamento la propuesta de fusionar a todos los funcionarios de categoría A en un único grupo. La noticia es que esta iniciativa, que nace en el Parlamento de Cantabria, incluso ha superado el primer trámite parlamentario, con 155 votos a favor, 33 en contra y 156 abstenciones.

Esta propuesta parece impulsada por el sector sanitario, donde "médicos" y "enfermeras" llevan tiempo, al igual que en el resto del territorio, en conflicto por el acceso a los puestos directivos y de gestión del sistema. Dichos puestos suelen estar encuadrados en el subgrupo A1, al que el personal de enfermería, fisioterapia o trabajo social —entre otros— no tiene opciones de acceso.

Este hecho ha trascendido a la actualidad y ha sido recogido por diversos medios de comunicación.

El Fracaso de la Clasificación del EBEP

El Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), que entró en vigor en 2008, reestructuró la antigua clasificación profesional por titulaciones (Grupos A, B, C, D y E). En lo que respecta a los dos grupos superiores, el Grupo A (antiguas licenciaturas, ingenierías y arquitecturas) y el Grupo B (antiguas diplomaturas y titulaciones técnicas), el EBEP se quedó a medio camino. Quiso integrar todas las titulaciones universitarias en un único Grupo A para, seguidamente (¡y he aquí el error!), diferenciarlas de nuevo en dos subgrupos distintos: A1 y A2.

Lo intentó, pero la inercia del sistema impidió la unificación real. Esta situación coincidió con la aparición de los primeros grados Bolonia, formalmente iniciados con la Declaración de 1999, que buscaba unificar y armonizar los sistemas universitarios europeos mediante la estructura Grado-Máster-Doctorado. La implementación total en España se completó en el curso académico 2010-2011.

El EBEP contempló este escenario, pero de nuevo falló en su resolución. El nuevo título de grado universitario daba acceso tanto al subgrupo A1 como al A2. Sin embargo, mientras el Grado facultaba para ambos, las Licenciaturas solo daban acceso al A1 y las Diplomaturas al A2. O, al menos, esta fue la interpretación del estamento judicial, muy restrictiva, que intentó mantener la jerarquía anterior al EBEP, limitando el acceso de los diplomados a los puestos A1. De forma similar, este estamento limitó la promoción interna cualificada del personal del subgrupo C1 al A2, a pesar de que la ley no imponía tal limitación.

La Dualidad Injustificada en la Administración Local

Desde la perspectiva del mundo local, observamos que, a partir de un determinado umbral de población, y con el aumento de competencias, se dispara el número de efectivos y la especialización técnica. Esto incrementa la necesidad de gestión de equipos y fomenta el nacimiento de las jefaturas de servicio.

Nos encontramos así con departamentos A1 (Urbanismo, Hacienda, etc.) y departamentos A2 (Políticas Sociales, Cultura, etc.). Esta diferencia no responde a la importancia o complejidad intrínseca de la función, sino que es consecuencia directa de las titulaciones de origen del personal técnico. Si en Urbanismo priman las titulaciones de arquitectura o ingenierías y en Hacienda, economistas (antiguos licenciaturas), las jefaturas de servicio se definirán como A1. Si, por el contrario, el personal mayoritario corresponde a titulaciones como Trabajo Social, Educación Social o Magisterio (antiguos diplomaturas), las jefaturas deben limitarse al subgrupo A2 para permitir su cobertura por este personal.

Si bien esta situación es notoria en las jefaturas, también lo es en los puestos técnicos. Los antiguos puestos del Grupo B (Diplomaturas) se transformaron en puestos A2. Pero en 2026, estos puestos serán cubiertos por personal con la misma formación universitaria de Grado que los economistas o graduados en Derecho. En definitiva, no se justifica que, por mera inercia histórica, algunas personas con la misma titulación universitaria de Grado solo tengan acceso a puestos del nivel A2.

Los Efectos Perversos en la Gestión de RR. HH.

Desde el punto de vista de la gestión de Recursos Humanos, esta dualidad y la necesidad de abrir las jefaturas para permitir el acceso tanto desde A1 como desde A2 ha llevado a definir puestos "barrados" (A1/A2).

Si bien estos puestos permiten el acceso a través de la provisión, resolviendo la limitación para los del subgrupo A2, persiste una diferencia retributiva por el grupo de pertenencia. Para solventar este problema bajo la premisa de "igual trabajo, igual salario", se han articulado complementos específicos diferentes o complementos personales destinados a compensar la diferencia retributiva derivada del diferente subgrupo de procedencia.

Esta solución ha generado otro problema: dado que el complemento específico es único en lo que retribuye, las personas del subgrupo superior (A1) reclaman, con éxito ante los tribunales, que se les aplique el CE de mayor cuantía. Se incrementan las retribuciones, se abre la diferencia, en un porceso sin fin.

La solución reside, como recoge la propuesta parlamentaria, en eliminar los subgrupos A1 y A2, unificando en un único Grupo A los puestos que exigen formación universitaria.

La visión que tengo desde el mundo local es que en los ayuntamientos, a partir de una determinada población, con el aumento de competencias, se dispara el número de personas que prestan sus servicios. Se incrementa la especialidad técnica y crece la necesidad de gestionar esos equipos. Nacen las jefaturas. 

Mérito, Capacidad y Clasificación Profesional

Hay quien argumenta que esta medida atenta contra el principio de mérito y capacidad. Sin embargo, este argumento carece de peso. Los puestos de trabajo del Grupo A se clasifican actualmente en 11 niveles diferentes (Complementos de Destino del 20 al 30). En función de su especial dificultad técnica y condiciones de trabajo, la organización puede establecer, además, diferentes complementos específicos.

La retribución de un puesto está, por lo tanto, determinada por el nivel de formación exigido (universitario, en este caso) y las características intrínsecas del puesto (responsabilidad, especial dificultad técnica, mando, etc.). En definitiva, la clasificación de los puestos y su status profesional depende de sus funciones y responsabilidades, reflejadas estas en la Valoración de Puestos de Trabajo (VPT), y no del hecho de haber cursado un determinado Grado u otro.

Finalmente, salvo en el caso de puestos asociados a profesiones concretas (medicina, arquitectura, ingeniería, enfermería trabajo social, psicología, etc.), señalar que la Administración cuenta con un número creciente de puestos de gestión de servicios, actividades y programas que están abiertos a varias o a todas las titulaciones. A la hora de clasificarlos, que sean A1 o A2 limita el acceso sin que esta restricción encuentre una motivación válida que la sustente.

Propuesta de Racionalización de la Clasificación

Aprovechando la enmienda de la propuesta cántabra, estas serían mis sugerencias para incorporar al debate y racionalizar el requisito de titulación:

1. Unificar el Grupo C (actuales subgrupos C1 y C2). Existen tantas equivalencias académicas y laborales con el Bachiller que, incluso, el requisito de ESO para el C2 ya se considera válido para acceder al C1.

2. Definir los grupos por nivel académico y tipología de funciones, no por jerarquía alfabética:

   • Grupo U: Puestos con exigencia de Titulación Universitaria (antiguos A1 y A2).

   • Grupo P: Puestos con exigencia de Formación Profesional de Grado Superior (actual B).

   • Grupo M: Puestos con exigencia de Titulación Media (Bachiller / FP Grado Medio / ESO).

   • Grupo O: Puestos operativos sin exigencia de titulación académica específica.

El cambio de la letra de identificación tendría como objetivo ser más descriptivo y menos jerárquico.

Resumen gráfico: 

Realizado por notebooklm.google.com, a partir del texto de esta entrada.

Y ahora... ¿Comentarios? ¿Sugerencias? ¿Aportaciones a este debate?. 

El reto de la transformación en los procesos selectivos

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En el Congreso de NovaGob2025 del pasado octubre tuve el privilegio de participar en la mesa "EL RETO DE LA TRANSFORMACIÓN EN LOS PROCESOS SELECTIVOS". La mesa, diseñada por ANEXPAL, quería ofrecer una panorámica desde distintos niveles de la Administración para debatir sobre la transformación de los procesos de acceso a la función pública. 

La mesa fue moderada por Lola Miró, (Directora de RR.HH. de la Diputación de Barcelona) y contó con las siguientes aportaciones:

• Rosario Gelabert García-Jalón, - Administración General - Vicepresidenta segunda de la Federación Española de Asociaciones de los Cuerpos Superiores de la Administración Civil del Estado (FEDECA) -, que trasladó sus razones para apoyar el actual modelo de oposiciones como garantía de igualdad en el acceso a la función pública.

• Antonio Peña Ferrando, - Ámbito de las CCAA.- Subdirector General de Promoción Profesional de la Dirección General de Función Pública de la Conselleria de Justicia y Administración Pública de la Generalitat Valenciana, detalló los esfuerzos de transformación de la Generalitat Valenciana: programas de becas, convocatorias sin valoración de méritos para atraer a personas sin experiencia, la inclusión de cursos selectivos, y la creación de una Comisión Permanente de Selección como base para su nuevo modelo (centrado en la incorporación de nuevos perfiles, la formación continua y el liderazgo público).

• Mi presencia en la mesa se justificaba como componente de la Junta Directiva de ANEXPAL, Mi intervención se centró en transmitir la compleja situación del acceso al empleo público en las Administraciones Locales.

La realidad actual de los procesos de acceso no difiere, a mi juicio, de lo que he venido analizando en publicaciones previas como  "Situación actual del acceso al empleo público. ¿Quo vadis?" o ¿Es el momento de cambiar el sistema de acceso a la función pública? Una alternativa integral al actual sistema de oferta Pública de Empleo." (Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas). 

Para evitar repetirme centro los objetivos de esta entrada:

• Describir la situación del acceso al empleo público mediante una comparativa entre diferentes tipologías de Administraciones, poniendo especial foco en las Administraciones Locales.

• Exponer las principales problemáticas que las afectan.

• Proponer alternativas de cambio específicas para el mundo local.

El reducido tiempo de la mesa (50 minutos) y el formato de presentación impidieron el desarrollo y el debate de muchos argumentos. Es el momento y el espacio para retomar las ideas clave que pretendía trasladar:

• La necesidad de adaptación del marco jurídico: Las diferencias entre administraciones justifican procesos de acceso normativamente diferenciados en lo relativo al acceso al empleo público. Es indispensable un marco propio para la Administración Local, especialmente para los municipios de menor población.

• Ineficiencia e ineficacia: El sistema actual de acceso a la función pública continúa siendo ineficiente e ineficaz, situación que se agudiza en el ámbito local.

• Riesgo de ilegalidad: A la luz de los plazos legales máximos para la resolución de las OPEs y sus convocatorias, existe una alta probabilidad de que se vayan a producir incumplimiento legales. 

• Urgencia de cambio: Es el momento de proponer e implementar cambios tanto estratéegicos como operativos.

LAS DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIONES JUSTIFICAN MARCOS DE ACCESO DIFERENCIADOS.

Frente a la imagen compacta de la AGE o de las CCAA, la Administración Local destaca por su enorme diversidad, tanto con respecto a las anteriores como internamente, entre las mas de 8.000 existentes.

Partiendo de los datos oficiales, de los 8.132 municipios:

• < 2%: Más de 50.000 habitantes.
• 16%: Más de 5.000 habitantes.
• 84% (6.817 municipios): Menos de 5.000 habitantes.

Es evidente que la AGE, una CCAA, una diputación o un municipio de gran población no pueden tener las mismas necesidades operativas y la misma problemática de gestión de sus RR.HH. que ese 84% de municipios pequeños.

1. Administración General del Estado (AGE)

La AGE presentaría un perfil de gran empresa, especializada en gestión administrativa, con un elevado número de empleados y una relativa baja diversidad de puestos diferentes. Esta situación le permite repetir convocatorias de empleo con frecuencia anual, con un elevado número de plazas y baja diversidad. Dos ejemplos:

• La Seguridad Social, tenía 11.896 empleados a finales de 2024. Tiene 2 únicas plazas de convocatorias de acceso. Ratio: 1 convocatoria diferente por cada 6.000 empleados. Ultima OPE:

- Cuerpo de Gestión de la Administración de la Seguridad Social: 330 plazas.

- Cuerpo Administrativo de la Administración de la Seguridad Social: 213 plazas.

• El Ministerio de Justicia, 31.837 empleados a finales de 2024. Realiza 13 convocatorias de acceso, de las cuales 4 serían las específicas para entrar como empleados públicos en esa administración. Ratio 1 / 2.500 empleados.
• Auxilio judicial.
• Tramitación Procesal y Administrativa
• Gestión Procesal y Administrativa
• Letrados de la Administración de Justicia
• Ayudante de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Carrera Fiscal, Judicial
• Cuerpo Abogados y Abogadas del Estado
• Cuerpo de Notarios, de Registradores de la Propiedad, Mercantiles y de Bienes Muebles
• Médicos Forenses y Facultativos del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Técnicos Especialista de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses

Rosario Gelabert García-Jalón, en representación de la FEDECA, entiende que el sistema actual de acceso es, sin perjuicio de que pueda mejorarse, una garantía para los opositores y un modelo de ingreso en la función pública adecuado para este nivel de administración. Un modelo que, antes de la estabilización de 2022, ya presumía de tener un índice de temporalidad del 8%. n).

2. Administración General de las Comunidades Autónomas (CCAA)

Las Administraciones Autonómicas - 1.800.000 empleados - seguirían un modelo similar, muchos puestos similares y diversidad de categorías de acceso. Con la singularidad de los  ámbitos educativo y sanitario, dos colectivos con alrededor de 700.000 empleos cada uno.

Los índices de temporalidad en el sector de las CCAA, sin embargo, son muy altos. En 2024, tras la estabilización, la tasa media era del 30% con picos superiores en algunas CCAA (Euskadi (41.1%), Melilla (41.4%), Canarias (40.7%), Principado de Asturias (35.2%), Extremadura (34.7%)…

3.-Administración local

3.1. Municipios de gran población y Diputaciones provinciales y asimiladas, que pueden llegar a superar los 5.000 empleados:

• Su dinámica genera vacantes todos los años lo que conllevaría convocar OPEs anuales. El problema es el elevado número de puestos diferentes, en algunas ocasiones con una sola plaza ofertada. Esto es así porque tienen que dar servicio en un amplio abanico de áreas (hacienda, urbanismo, cultura, deporte, servicios sociales, mayores, infancia, juventud, empleo..) y para ello, precisan de personal técnico especializado, no solo gestores.

• En general, no hay categorías de acceso, hay puestos diferenciados. Esto, desde el punto de vista de la selección, supone hacer muchas convocatorias diferentes, conformar un elevado número de órganos de selección y una complejidad logística para, en muchas ocasiones, todo el esfuerzo de opositores y administración acabe como único pírrico resultado, la selección de una única persona. Podemos encontrar fácilmente ratios de 50 convocatorias diferentes /año para una plantilla de  3.500 empleados  (Ratio: 1/100)

• Convocan procesos selectivos con elevadas necesidades y costes logísticos. (Ayuntamiento de Madrid 22/11/2025)

• Disponen de departamentos de RRHH con personal especializado en la selección. Por su tamaño y procesos internos de provisión/promoción tienen una necesidad constante de incorporar nuevo personal vía OPE. Pero no solo es que este personal especializado esté continuamente desbordado, es que afecta a toda la estructura municipal desde el momento en el que se convocan decenas de órganos de selección que ocupan a cientos de personas.

• Son polos de atracción para el talento, tanto externo como del existente en otras administraciones mas pequeñas contra las que compiten en este ámbito. (Madrid Talento)

3.2. Casi 7.000 municipios tienen menos de 5.000 habitantes y unas plantillas medias de 20 empleados. Muchos de ellos con plantillas muy reducidas que no alcanzan las 5 personas. 

• No tienen la capacidad técnica para convocar, conformar tribunales y resolver estos procesos. Precisan apoyo externo.
• Cualquier baja, ausencia o vacante que se genere supone siempre un importante problema de gestión. La pérdida de una sola persona puede suponer un caos organizativo, no poder atender servicios esenciales (Ratios de 1/20 - 1/5)
• Pierden el poco personal que tienen porque se les marchan a otras entidades donde puedan tener mayor desarrollo profesional (típico caso, los FHN)
• No son entidades que tengan capacidad de atraer talento, ni por condiciones, ni por carrera profesional.
• Los procesos selectivos están muy condicionados. Desde el diseño y la negociación de las bases hasta la confección de pruebas y la logística. Especialmente preocupante es la situación de los órganos de selección (cercanía al órgano convocante, poca experiencia en el ámbito de la selección, falta de apoyo especializado en su desempeño, excesiva presión del entorno...)

3.- Municipios intermedios. Entre este grupo mayoritario de pequeños municipio y los grandes mencionados en la primera categoría se encontraría una amplia escala de entidades locales, que en términos de número es pequeño, un 2%, que se encontrarían navegando entre ambas aguas y aunarían en uno las problemáticas de los grupos anteriores: 

• Necesidades anuales de convocar OPEs, 
• Alta variedad de puestos en la oferta.
• Reducida oferta por puesto, 
• Dificultades para conformar los órganos de selección 
• Serios problemas de gestión en el caso de no proceder a la cobertura inmediata y temporal de las vacantes que se vayan generando. (Ratios de 1/5)
• Los procesos selectivos implican a un número muy importante del personal de la administración lo que repercute negativamente en la calidad de los servicios. El clima laboral resulta muy afectado por estas convocatorias.
• Alta rotación de personas en los puestos. Competencia con Gobiernos Autónomos, Diputaciones y capitales de provincia.

En este gráfico se pueden visualizar las diferentes fortalezas (pocas) y debilidades (muchas) de esta taxonomía de administraciones a la hora de hacer frente a los procesos de reclutamiento y selección de su personal. Advierto que es un gráfico generalista, que hay diferencias entre las CCAA, entre las propias Diputaciones y, mucho mas, entre las entidades locales. Este cuadro quiere servir para señalar los elementos a tener en cuenta, a marcar esas diferencias generales y a visualizar donde entiendo que están las principales dificultades. Permite también reflexionar sobre el estado de nuestras propias administraciones. 

En los comentarios puede hacer sus sugerencias y ayudar a que este gráfico evolucione y sea mas representativo. (pulse sobre la imagen para ampliarla)

Tales diferencias, entiendo, justifican que, bajo los mismos principios de igualdad, mérito y capacidad, los sistemas de gestión, planificación, selección y cobertura de puestos de trabajo en las administraciones locales tuviesen un marco normativo propio, adaptado a sus características y a sus necesidades. Un marco que garantice una cobertura estable, rápida y de calidad.

EL ACTUAL SISTEMA DE ACCESO A LA FUNCIÓN PÚBLICA ES ESPECIALMENTE INEFICAZ E INEFICIENTE EN EL CASO DE LAS ENTIDADES LOCALES. 

Resumiendo. En general, en la administración pública y por lo que respecta a los procesos de acceso al empleo público, no conocemos los puestos que queremos seleccionar, no identificamos qué competencias son relevantes, no las reflejamos en el diseño de las bases, las pruebas que hacemos no tienen un gran valor predictivo, tardamos una eternidad en ejecutarlas, generan conflicto, suponen un importante esfuerzo y gasto a las administraciones y un enorme sacrifico a las personas.

En el caso de las administraciones locales esta ineficiencia se agudiza. Consecuencia de la obligación de recurrir a las Ofertas de Empleo como herramienta de planificación de la gestión de vacantes - se entiende de plazas que ya están en la RPT y dotadas presupuestariamente - que obligan a las entidades locales a recurrir, sí o sí, al personal interino hasta cobertura reglamentaria so pena de no poder prestar los servicios básicos.

Los órganos de selección en el ámbito local, especialmente en los municipios de baja población, son difíciles de conformar. El personal que lo compone puede tener mucha y buena voluntad, pero no son especialistas. El campo de la selección de personal es, hoy en día, un campo de minas. Es complejo, técnica y jurídicamente, lo que exige un personal especializado del que no disponen las entidades locales de menor población.

La exigencia de calidad, de publicidad y de transparencia en los procesos de selección va en aumento. Es una exigencia que es independiente de la administración a la que se pretenda acceder. Exige sistemas informativos específicos para la difusión de ofertas, inscripciones, difusión de publicaciones con garantías LOPD, presentación y gestión de reclamaciones... Los municipios de baja población, sin una rutina de convocatorias, no disponen de herramientas TIC tan especializadas.

Pero con la gestión pasa lo mismo. ¿Cuántas administraciones cuentan con sistemas de lectura óptica de exámenes?, ¿Cuántas disponen de herramientas de gestión de procesos selectivos que faciliten las publicaciones, el cálculo de resultados, agilicen la evaluación de méritos, comprueben documentos de forma automatizada con los registros oficiales...? Los municipios de baja población parten en desventaja. Ellos y los aspirantes a cubrir las vacantes ofertadas.

Punto y aparte merece el tema de la cobertura temporal de puestos. La presencia de una sola persona supone, en el ámbito local, la diferencia entre prestar o no un servicio, abrir o no una instalación. El recurso al personal temporal es inevitable. Pero este recurso no gusta ni al legislador ni a los juzgados. En los municipios es un mal menor y, a medio plazo, representa un problema. No solo obliga a formar, a entrenar a una persona que es probable que luego no obtenga la plaza. También se generan expectativas que luego se convertirán en presiones cara a la cobertura definitiva y que finalizará, probablemente, con la necesidad de formar y preparar a otra persona en el puesto.

  

Finalmente, señalar que, frente a una política en la administración general de realizar procesos de acceso a un cuerpo, en las administraciones locales el grado de especialización de cada puesto es muy elevado. Existen muchos puestos que, si bien no están así marcados en la RPT, a los efectos, son puestos muy singularizados. Esta singularización se traslada a las convocatorias haciendo que estas sean especialmente complicadas e individualizadas.

Tales ineficiencias, entiendo que justificarían también el disponer de un marco normativo propio, adaptado a las características y necesidades de estas.

A LA VISTA DE LOS PLAZOS LEGALES MÁXIMOS QUE SE MANEJAN PARA RESOLVER LAS  OFERTAS DE EMPLEO PÚBLICO Y SUS CONVOCATORIAS, HAY MUCHAS POSIBILIDADES DE ACABAR SIENDO ILEGALES. 

En este momento, la doctrina del Tribunal Supremo interpreta el artículo 70.1 del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) en el sentido de que el plazo máximo improrrogable para la ejecución total de una Oferta de Empleo Público (OEP) es de tres años desde su aprobación. La ejecución incluye tanto la publicación de la convocatoria de las plazas como el desarrollo y la resolución del proceso selectivo completo. 

Al contrario de la sistemática de la AGE, la cual saca con una periodicidad anual las convocatorias de sus plazas de acceso, en el mundo local la situación es muy diferente. En primer lugar, como he comentado antes, la Administración General tiene muy acotada la tipología de plazas de acceso y, las Administraciones Locales, por contra, tienen una especial dispersión.

Si un ayuntamiento tiene en un año cincuenta vacantes repartidas en diez puestos diferentes, procurará juntar Ofertas de Empleo Público (OPE) de diferentes años en una misma convocatoria. No es racional sacar un año una OPE de administrativos con tres plazas, dos al año siguiente y cuatro en el tercero. La lógica pide sacar una única OPE agrupada de nueve plazas. Una lógica que es coherente para optimizar los esfuerzos tanto de la organización como del colectivo de aspirantes. Una lógica que ya no tiene la opción de ser aplicada.

El resultado es que se van a triplicar las convocatorias y lo más probable es que los ayuntamientos, especialmente los grandes y medianos, no puedan cumplir con estos plazos, unos plazos que parece ser se van a reducir de tres a dos años, condenando a estas instituciones a ser ilegales. Al menos si no se les facilitan herramientas para cumplir con estos plazos.

Antes de ser ilegales, debemos buscar soluciones normativas que resuelvan el problema antes de que se produzca.

 

ES HORA DE HACER CAMBIOS Y DE PONER PROPUESTAS SOBRE LA MESA. 

Propuestas ya he puesto sobre la mesa en entradas anteriores. Pueden consultarla en el apartado de "Propuestas" de  "Empleo público: Tic..tac...tic...tac" . Soluciones que aquí resumo sucintamente:

PROPUESTA 1: Selección por parte de órganos supraterritoriales.

DEFINICIÓN: Como norma general, las ofertas de empleo se derivarían para su ejecución mediante encomienda de gestión a las diputaciones y/o CCAA o sus institutos/escuelas de Administración. Se trata de unificar las ofertas y realizar convocatorias anuales, modelo AGE, de forma que permitan la optimización de recursos y la convocatoria anual de las vacantes que van surgiendo en las AALL,

PROPUESTA 2: Selección previsional inversa.

DEFINICIÓN: El esquema de selección actual parte de una cadena lógica o de procedimiento que tendría la siguiente forma:

"Necesidad - Inclusión en OPE - Convocatoria proceso selectivo - Incorporación"

La propuesta modifica esta cadena, eliminado la OPE, como instrumento de planificación y ordenación del empleo público, y adelantando la selección a la necesidad de cobertura de un puesto.

"Convocatoria proceso selectivo - Necesidad - Incorporación"

La administración convocaría procesos selectivos para cubrir determinadas categorías sin establecer el número de plazas ofertadas por categoría. Una vez finalizado el proceso, se cubrirán las vacantes existentes y las que vayan surgiendo de esas categorías hasta que se convoque y finalice el siguiente proceso selectivo, o en el plazo máximo determinado en las bases de la convocatoria. Un plazo mínimo que debe permitir que se convoque y resuelva una nueva convocatoria. Lo que se pretende con esta propuesta es que la selección sea previa a la necesidad.

 Se trataría de entrar en la dinámica del Prêt-à-porter en el ámbito del empleo público local

PROPUESTA 3: Selección previsional inversa unificada.

DEFINICIÓN: Es la aplicación conjunta de los dos sistemas anteriormente propuestos. Generar mediante convocatorias unificadas, procesos selectivos con una vigencia predeterminada que permuta la cobertura con carácter definitivo de todas las necesidades de personal que se generen en ese período para el puesto convocado.

 PROPUESTA 4: Selección individualizada a partir de la certificación previa de competencias.

Este es el modelo que considero más eficiente. Se trata de que cada persona pueda certificar de forma individualizada ante una entidad pública especializada las competencias que serán, posteriormente, objeto de la ordenación de candidaturas para la selección de personal. Las necesidades de personal debidamente presupuestadas se cubrirían de forma inmediata e individualizada.

 

Ahora el espacio y el tiempo para comentar, debatir, contrastar, aportar información es suyo. Aquí, como comentario, o en la Red LinkedIn desde donde también se difunde.

Muchas gracias por su interés.

👂 Versión PODCAST elaborada con IA a partir del texto de esta entrada. (Gemini Notebook) 👂

👀 Infografía resumen 👀:

¿Innovar en selección de personal?

Estamos en pleno estío y en menos de 15 días este Blog cumplirá cuatro años. Voy a dedicar estas líneas a escribir sobre innovar, lo que supone innovar en la administración y, específicamente sobre las dificultades de hacerlo en el ámbito de la selección de personal. Son 30 años de experiencia profesional, varios de formador (INAP, IVAP, EUDEL, FEMP, COSITAL..) y casi 4 de bloguero :-). Comparto mis reflexiones acerca de esta cuestión y me gustaría conocer las suyas.

Este Blog tiene como principal objetivo plantear cambios en el ámbito del acceso al empleo público, buscando su eficacia y eficiencia en relación con los objetivos que la selección de personal tiene en el ámbito de las administraciones. Es  propositivo, abierto al debate, al intercambio, es un espacio destinado a la innovación en este particular campo de la actividad de la administración. Gracias por leerlo, gracias por compartirlo y gracias por sus aportaciones.

Innovar. Empecemos por el principio. La RAE define innovar como "Mudar o alterar algo, introduciendo novedades" y nos sugiere estas similitudes: cambiar, renovar, mejorar, reformar, perfeccionar o progresar. 

Se suele, dicen los expertos, confundir innovación con creatividad. La innovación no es sólo un campo para los creativos. La innovación no son sólo ideas. Una idea es parte fundamental del proceso de innovación, pero por sí misma no tiene ningún valor si no es accionable, si no no sé ejecuta. Innovación es implementar algo nuevo que añade valor y que cuenta con una medición concreta de lo que esa novedad aporta.

El mundo cambia de forma constante, evoluciona. Para adaptarse, para sobrevivir, hay que innovar porque cuando todo cambia hacer lo que siempre se ha hecho deja de tener sentido, deja de ser adaptativo. Como individuos, en mayor o menor medida, lo hacemos desde que nacemos. Con el transcurso del tiempo, por pura economía y basados en la experiencia, tendemos mas a la rutina que al cambio. 

Innovar supone hacer las cosas de forma diferente. Innovar es la cualidad humana que nos ha llevado a ser la especie mas evolucionada de este planeta. Sin embargo, innovar no es fácil, va en contra la costumbre, la rutina, la forma habitual de actuar o de enfrentarse a una situación. De hecho los que innovan son siempre una minoría. Innovar, entendido como adaptación al medio debe ser, además, una constante porque no se puede vivir siempre de las rentas.

Todo cambio generará reticencias y resistencias. La revolución industrial es un caso paradigmático del siglo XX, la implementación de la IA lo será en el XXI. 

John Cleese, actor y guionista de Monty Pyhton, explica que la innovación no es cuestión de talento ni de inteligencia, sino de seguir un procedimiento (aquí nos lo explica). Es una forma diferente de mirar un problema, precisa tiempo, precisa método, precisa quitarse responsabilidad, necesita jugar, abrirse, humor. No podemos ir siempre a lo seguro, hay que perder el miedo.

Creo que es importante tener en cuenta las circunstancias, el momento y la coyuntura en la que una innovación surge. Por ejemplo, a principios de la era del automóvil los primeros vehículos que se desarrollaron eran eléctricos - nacieron 30 años antes que los de combustión -. Fueron las circunstancias las que hicieron que otra solución, la combustión, prosperase, y ahora son los problemas con esa combustión - la contaminación - la que nos devuelve la propuesta inicial como la respuesta mas adecuada. Mismas propuestas, diferentes tiempos y circunstancias.

Innovar en campos tecnológicos es una necesidad. Nadie jubila su TV tras 10 años de brillantes servicios y busca comprarse otra del mismo modelo "porque le salió muy buena".

Innovar en el ámbito empresarial es vital. No solo es  necesario generar nuevos productos o nuevos servicios, También hacerlo de forma mas eficaz y eficiente. Responde, además, a la necesidad de las empresas de ser competitivas en un mercado que exige innovaciones de forma compulsiva.

Innovar en la administración... esto es más complicado. En primer lugar, y este sería el primer escollo, no existe competencia entre administraciones. Hay un reparto en el que para cada administración se definen su área o áreas competenciales y sus correspondientes ámbitos territoriales, pero no hay competencia entre ellas. La ciudadanía, para cada problema o necesidad de un servicio público, solo tiene un único proveedor. 

Esta falta de competitividad, mas allá de la queja ciudadana por el mal funcionamiento de un servicio público o, muy raramente, por el excesivo coste del los mismos, nos lleva al estancamiento y a la rutina. El gasto en la administración se justifica porque no hay otra alternativa. Un ejemplo, que se tarden 3 años o mas en cubrir una plaza vacante de un puesto que se entiende necesario solo es posible - y asumido como "lo normal" - en el ámbito de las administraciones públicas.

Normas, procedimientos, burocracia... hacen perder el sentido del trámite, el objeto al que deben su existencia. La propia estructura de la administración que, como toda organización dedica gran parte de su energía en autojustificarse, dificulta el cambio. Por último, pero no menos importante, las personas que trabajan en empresas grandes y burocráticas como son nuestras administraciones se centran en la tarea, en el procedimiento y fácilmente pierden el porqué de su labor, el objetivo final de la organización.

¿Hay innovación en selección? ANEXPAL, la Asociación Nacional de Responsables y Expertas y Expertos en Gestión de Personas en la Administración Local, difundió recientemente entre sus asociados una consulta para recabar experiencias de innovación en este ámbito. El resultado, vista la respuesta obtenida, es que innovar en selección no parece ser una prioridad para la inmensa mayoría de las administraciones.

¿En que ámbitos se puede innovar en selección? Como los procesos de selección actuales son ineficaces - no atraen ni seleccionan a las personas mas adecuadas -  e ineficientes - años para conseguir el objetivo de cubrir una plaza, económicamente costosos...  - no es difícil encontrar oportunidades de mejora. 

Hay campo de juego, desde grandes innovaciones como puede ser cambiar todo el sistema evaluando a las personas antes de que se produzcan las ofertas o unificar en entidades externas la selección, hasta la incorporación y mejora de las herramientas de selección, pasando por optimizar la gestión de solicitudes, ampliar la publicidad, fomentar la comunicación, agilizar la revisión y la corrección de pruebas, optimizar tiempos y recursos... 

Indudablemente, no podemos incluir como innovación esas ingenierías que se han desplegado en los procesos de estabilización para consolidar a las personas que los ocupaban. 

Para comprobar si hay o no innovaciones en el ámbito de los procesos de selección debemos analizar qué y cuántos cambios se han implantado. Analicemos las mejoras que se han podido dar en estos ámbitos: 

a) Normativa: Mejoras en la normativa de referencia que permita 

b) Proceso: Mejoras en la logística y en los procedimientos que reduzcan tiempos y/o costes.

c) Objeto: Seleccionar a las personas mas adecuadas para cada puesto

d) Seguridad jurídica: Un mejor ajuste a los principios de igualdad, mérito y capacidad

ÁMBITO NORMATIVO.

En el ámbito normativo la innovación se traduce en las posibilidades en forma de herramientas de selección que el legislador pone en manos de los gestores. Es un impulso político, pero serlo no siempre garantiza su éxito. 

Un ejemplo sería el artículo 61 del Estatuto Básico del Empleado Público de 2007 - hoy Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público -. En este artículo el legislativo incorporó, allá por 2007, entre otros elementos, estas perlas:

Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.

Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas.

Las Administraciones Públicas podrán crear órganos especializados y permanentes para la organización de procesos selectivos, pudiéndose encomendar estas funciones a los Institutos o Escuelas de Administración Pública.

Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos.

En el año 2007, desde el Parlamento Español, una ley ponía en mano de los gestores principios y herramientas orientadas a la mejora de los procesos de selección. 17 años después, con escasas excepciones, este es el resultado:

1) Pruebas para comprobar conocimientos.  Los test de conocimientos se han hecho fuertes. En muchas ocasiones poco o nada conectadas con el desempeño de tarea. Este formato de prueba mide la memoria y no tanto el conocimiento entendido como la compresión de la materia de estudio.

2) La capacidad analítica no se valora. La razón, la dificultad de objetivar su evaluación. Es mas sencillo valorar la capacidad de memorizar datos, mas seguro a la hora de justificar un resultado.

3) La valoración de habilidades y destrezas. A pesar de su alto nivel predictivo se realizan pocas pruebas prácticas y por su dificultad logística, consumo de recursos o de tiempo se tiende a simplificarlas.

4) Cada administración, tenga o no personal especializado, ha asumido la gestión de sus convocatorias. La independencia de los tribunales esta comprometida, la profesionalidad no siempre se puede cumplir, la calidad de la gestión es limitada. Hasta los procesos de estabilización nadie, o casi nadie, ha pensado en recurrir a órganos especializados de ámbito supramunicipal.

5) En algunos casos, muy pocos, se han implementado cursos en el contexto del proceso selectivo, pero estos casi nunca son selectivos. Tienen un carácter mas de acogida - que no esta mal, pero no es selección - que un elemento de evaluación de las capacidades y competencias. Dos ejemplos: En el ámbito del acceso a la categoría de agente de policía los cursos son exigentes y selectivos, en el ámbito de los FHN son cursos completos, de alta cualificación pero no selectivos.

6) Prácticas. Una herramienta de selección muy válida para evaluar la adaptación y adecuación de las personas de nuevo acceso. ¿se utiliza? ¿se hace una evaluación? ¿tiene efectos en el proceso de selección?

7) Pruebas psicotécnicas. Pruebas objetivas que evalúan rasgos de la personalidad y aptitudes o habilidades personales difícilmente medibles por otros medios. Herramientas frecuentemente utilizadas en los procesos selectivos en el ámbito privado por la alta predictibilidad de las capacidades del candidato y, por tanto, de su futuro desempeño profesional. Con alguna digna  excepción como el Ayuntamiento de Sabadell que incluye pruebas de evaluación de competencias - test psicotécnicos y entrevista ECE - en sus convocatoria de listas de contratación temporal, su uso es minoritario y restringido a colectivos muy específicos como la policía.

Estas pruebas merecen un punto aparte. Son las únicas que están testadas y han sido objetivadas. Su uso, sin embargo es muy restringido. Pruebas muy cuestionadas por aspirantes, sindicatos, juzgados y los propios equipos de RRHH:

• Los opositores las temen porque no pueden controlarlas - aunque haya academias que las prepararen -.

• Los sindicatos las consideran anatema, oscuras, subjetivas... porque se escapa de su control. 

• Los juzgados no tienen piedad con ellas. Las consideran complementarias, que no pueden ser eliminatorias. A la hora de revisar estas pruebas las confunden con un test de conocimientos, no reconocen que son herramientas que tienen un importante respaldo técnico.

• Los equipos de RRHH. En su mayoría compuestos por personal especializado en la administración de personal, centrados en asegurar el procedimiento, en su seguridad jurídica, no reconocen en muchos casos la necesidad de evaluar estas competencias diferentes al conocimiento y reconocer el trabajo y profesionalidad de quienes asumen estas tareas, profesionales de la evaluación de la conducta humana.

• Entrevistas. Solo hay algo que los anteriores colectivos teman mas que a un psicotécnico, la entrevista. Al igual que con cualquiera de las anteriores herramientas de selección, han existido, existen y existirán malos usos de esta herramienta. Se debe perseguir la mala praxis, no la herramienta.

Hay mas, como la Ley 20/2021 cuando impulsa la posibilidad de que los municipios encomienden la gestión material de la selección de su personal a las diputaciones provinciales, cabildos, consejos insulares, entes supramunicipales u órganos equivalentes en las comunidades autónomas uniprovinciales. Son pocas las entidades que lo solicitan y menos las que ofrecen un recurso para una gestión mas eficiente, profesional e independiente de sus ofertas de empleo publico. 

En resumen, que la innovación venga desde el legislador no supone que esas innovaciones se vayan a implementar. Y, en nuestro caso, la normativa es en muchos aspectos especialmente restrictiva a la hora de proponer alternativas al actual y poco eficaz sistema de acceso al empleo público.

A pesar de todo, hay brotes verdes. Destacaría que tras la exitosa apuesta realizada hace ya varios años por la Academia Vasca de Policía y Emergencias de convocar de forma conjunta, en un único proceso, las plazas de policía local de todas aquellas entidades locales que lo deseasen, y en 2022 ampliar esta oferta a las categorías de bomberos/as, hoy son varias las comunidades que han seguido este camino: Galicia (policía local), Extremadura (policía local), Andalucía (policía local), Cataluña (policía local) Islas Baleares (policía local),...

Otro ejemplo, este en el ámbito del empleo temporal, nos lo da la Diputación de Barcelona con una convocatoria supramunicipal conjunta para generar una lista única de Técnicos/as Auxiliares de Bibliotecas que surta de este personal a los municipios asociados o las listas de contratación temporal de profesorado que convocan trienalmente y de forma conjunta todas las escuelas públicas no regladas de música y danza del País Vasco.

Pero fuera de estos ejemplo, el recurso a unificar convocatorias, a optimizar recursos, a facilitar la participación, a profesionalizar la selección y a independizar a los órganos de selección brilla por su ausencia.

ÁMBITO DE LOS PROCESOS.

En este ámbito podemos encontrar interesantes mejoras. Mejoras que han venido impulsadas desde y por:

- Administración electrónica. Es indudable que su desarrollo  ha afectado a todas las áreas de la administración en general y a los procesos de selección en particular. inscripciones telemáticas, gestión de publicaciones, notificaciones, expediente electrónico...

- Registros electrónicos. La posibilidad de acceder de forma automatizada a los registros existentes en la "Carpeta Ciudadana" o la opción en algunas CAV de acceder a los servicios prestados de otras administraciones u otros registros accesibles por interoperabilidad ha supuesto una pequeña revolución. Ya no es necesario que los aspirantes incorporen documentación que la administración puede procurarse de oficio y estas no precisan realizar comprobaciones al recibir la información directamente el registro.

- Aplicaciones de gestión. Tanto las generales de gestión de RRHH como las específicas de gestión de procesos selectivos, desarrolladas estas fundamentalmente por empresas especializadas, han mejorado de forma sustancial la calidad de los procesos selectivos en lo que respecta a publicaciones, gestión de resultados, recogida de documentación, comunicación con los aspirantes, documentación del tribunal...

ÁMBITO DEL OBJETO.

Seleccionar a la persona mas adecuada para el desempeño de un puesto de trabajo no es tarea fácil. Es necesario conocer bien el puesto, sus requisitos y el contexto en el que desarrollará sus funciones... 

También es importante dotarse de herramientas que permitan calificar a los aspirantes en base a esos conocimientos y competencias en el marco de los principios de igualdad, mérito y capacidad que deberían llevarnos a conseguir este objetivo. 

Sin embargo, nuestros procesos de selección no son eficientes, ahuyentan el talento, seleccionan en base a criterios poco predictivos (memoria, antigüedad en la administración...), no es fácil incorporar determinadas herramientas, aunque tengan un buen valor predictivo, y tampoco se evalúa la calidad del resultado de cada proceso selectivo. 

Al fin y al cabo, por supervivencia de las instituciones a sus propias convocatorias, lo importante ya no es tanto seleccionar a las personas mas adecuadas al puesto como evitar la conflictividad asociada - tanto la previa de la negociación de las bases como en la propia ejecución -.

Es quizás este ámbito del objeto en el que menos innovación ha existido. En algunos casos, por el contrario, avances e innovaciones previos han sido apartados en las siguientes convocatoria. Los reducidos intentos de mejorar en herramientas, incorporando pruebas psicotécnicas, pruebas prácticas en situaciones reales, rol-playing, entrevistas de evaluación de competencias, períodos de prácticas... en su mayoría han fracasado. Generalmente porque los propios equipos de RRHH, en los que predominan perfiles administrativos en perjuicio de los perfiles técnicos, no los proponen y en el caso de hacerlo porque no superan la fase de negociación.

ÁMBITO DE LA SEGURIDAD JURÍDICA

Es complicado hablar de innovación en este ámbito. Es cierto que los juzgados de lo contencioso-administrativo han estado ocupados - y lo que les queda - con la conflictividad que estos procesos conllevan.  Fruto de ello la doctrina casacional que él TS ha desarrollado .

Aquí podemos ver la síntesis de la jurisprudencia casacional sobre acceso al empleo público realizada por José Ramón Chaves García, Magistrado especialista de lo contencioso-administrativo en el Tribunal Superior de Justicia en Asturias, y Juan José Rastrollo Suárez, Profesor Titular de Universidad de Derecho administrativo en la Universidad de Profesor Titular de Universidad de Derecho Administrativo en la Universidad de Salamanca:

• Sentencias Casación Selección TS (2023 II)
• Sentencias Casación Selección TS (2023 I)
• Sentencias Casación Selección TS (2022)

Mas allá de lo que estas sentencias aportan en los concretos elementos que analizan, mi sensación particular es que la selección de personal se esta convirtiendo, cada vez mas, en un puro procedimiento administrativo. Deja a un lado la visión técnica, apartándose conscientemente de la discrecionalidad técnica, justificándose en un sentido garantista de la justicia. 

Esta corriente, que obliga a los órganos de selección a tener que justificar y motivar todas y cada una de sus actuaciones, tiene como efecto secundario que estos se autolimiten a la hora de diseñar y corregir pruebas. 

Loas entidades convocantes en sus simplifican las pruebas para reducir las alegaciones y facilitar la corrección. De ahí el éxito de las pruebas de conocimientos tipo test que, para puestos de alto valor añadido, tienen tanta seguridad jurídica como poco valor predictivo. Lo que se gana en seguridad, entendiendo esta como refuerzo del principio de igualdad, lo pierde otro principio, el de capacidad. 

El propio concepto de igualdad en el ámbito de lo contencioso ha variado ¿innovación?. Si antes esta igualdad pivotaba sobre el hecho de que todos los aspirantes debían ser tratados de forma igualitaria en el mismo contexto (misma prueba, mismos criterios de evaluación...), ahora la igualdad se personaliza y los juzgados ya no tienen en cuenta el contexto. Es el aspirante y sus circunstancias contra la administración, es aquí donde los juzgados revisan, corrigen pruebas y valoran méritos sustituyendo a los órganos especializados. Juzgan sin considerar  el contexto en el que estos órganos de selección las han tomado (para todo el colectivo, corrección anónima...)

Otro elemento importante en este ámbito es la cada vez mas compleja redacción de las bases de las convocatorias. Con cada elemento que surge susceptible de ser mal interpretado o que pueda poner en un compromiso el desarrollo del proceso selectivo el personal de administración general se afana en que las bases cubran todos los huecos posibles. Este gran trabajo tiene también su efecto secundario no deseado, la complejidad de las bases.

Las bases de las convocatorias son cada vez mas complejas, mas abigarradas, provocan rechazo y se leen poco o nada. En este sentido me recuerda a las políticas de privacidad en los sitios que visitamos cuando navegamos. Los sitios web están obligados a mostrarnos unas condiciones de acceso que debemos aprobar para seguir navegando. Unas condiciones que son cada vez mas abigarradas para atender a toda la casuística que se va generando con las reclamaciones. Pero pocas veces - o ninguna - las leemos. Entendemos al aceptarlas que esas condiciones son para que la empresa se proteja de nuestras reclamaciones, pero a nosotros nos aporta poco o nada.

De la misma forma, las bases de nuestras convocatorias han evolucionado ¿innovado? hasta convertirse en una especie de documento contractual en el que la administración se protege del aspirante y no en unas instrucciones para que el aspirante pueda entender y guiarse por el tortuoso camino de unas oposiciones.

Se esta perdiendo el objetivo de atraer y seleccionar al personal que necesitamos con las competencias que se precisan porque somos puro procedimiento. A veces, y esto es una sensación que quiero compartir, me da la sensación que si buscase parangón en otras áreas de la actividad de los servicios públicos, la doctora que me atiende en mi centro de salud debería serlo en derecho, serían los especialistas en procedimiento administrativo quienes diseñarían la ciudad, sus barrios o quienes estudiarían, atenderían y gestionarían mis demandas de ayudas sociales o participación en programas de inserción. ¿No? entonces ¿Por qué la selección de personal se realiza bajo criterios estrictamente administrativos? ¿Por qué nos diferenciamos tanto del sector privado en cuanto a eficacia y eficiencia? 

Resumiendo mi visión. 

• La innovación en selección es muy escasa. 
• La normativa es, en general muy rígida para hacer cambios, y en las excepciones es propositiva es decir, no obliga, y su posible influencia innovadora se diluye a las primeras de cambio. 
• Si hablamos de aplicación de herramientas o tipos de pruebas de selección el panorama es desalentador no se evoluciona, se involuciona. Los tests de conocimientos y la valoración de la antigüedad reinan.  
• En el ámbito del procedimiento hay mas innovación. Sí, pero derivada de elementos externos como la implementación de la administración electrónica o las propuestas de herramientas de gestión de las empresas consultoras especializadas. 
• En el ámbito jurídico se prima un diferente concepto de igualdad y se rema en contra de la evaluación de la capacidad de los aspirantes. 
• Las convocatorias están derivando en procesos meramente administrativos, sin un criterio técnico que guie hacia el objetivo de atraer y seleccionar a las personas mas competentes. 

¿Cuál sería su opinión o su experiencia en relación a la innovación en el ámbito de la selección? ¿Conoce alguna experiencia que pueda valorarse como innovación y desee compartir?. 

Gracias por su interés.