Paradoja 1. A mas calidad menos eficacia.

La experiencia en la gestión de procesos selectivos en el actual entorno normativo de la administración me ha llevado a detectar algunas paradojas que me gustaría compartir. Esta sería la primera:

"En los sistemas de acceso a la función pública el nivel de eficacia de sus procesos selectivos es inversamente proporcional a su calidad y seguridad jurídica"

Cualquier organización debe perseguir el logro de sus resultados de acuerdo a las disposiciones que haya planificado, esto es, de manera eficaz. Eficacia sería el grado en que se alcanzan los resultados planificados. La eficacia es un concepto fundamental en los sistemas de gestión. Las organizaciones implantan sistemas de gestión, entre otros motivos, para garantizar que sus actividades se desarrollan de manera eficaz y poder demostrarlo.

Las administraciones, en este caso, ponen en marcha procesos selectivos para la cobertura de sus vacantes. El nivel de eficacia de estos procesos selectivos se puede evaluar en base a dos elementos, la calidad del resultado y el tiempo empleado para obtenerlo. La ineficacia se puede resumir en "tarde y/o mal".

Calidad y tiempo están íntimamente relacionados. Manejamos plazos tan amplios que no es raro que un proceso selectivo diseñado en base a unas características al final de este proceso  no se ajuste con las que demandaría en ese momento. Esto cuando no ocurre que, tras el transcurso de esos años, el puesto ofertado ya no resultaría necesario.

Paradójicamente, los requisitos del propio procedimiento en relación con la seguridad jurídica del mismo, la necesidad de establecer sistemas de alegaciones y recursos con sus correspondiente procesos previos de acceso al expediente y plazos para interponer por parte del aspirante y de respuesta por parte de la administración son uno de los elementos que mas contribuyen a la dilatación en el tiempo. 

Hablaríamos de alegaciones y recursos para cada acto administrativo del órgano de selección y también de que estas pueden serlo en diferentes niveles (alegación al Tribunal, recurso ante el órgano convocante, recurso ante el Tribunal de los Contencioso, nuevo recurso ante la Sala de lo Contencioso).

Otro elemento del proceso selectivo que consume tiempo es la necesaria adecuación de las pruebas a circunstancias personales de los aspirantes. En especial a las personas que se encentran afectadas por maternidad o paternidad. El sistema debe garantizar poder realizar las pruebas protegiendo sus opciones de acceso al empleo público. Esta situación conlleva realizar pruebas en momentos posteriores al del resto de aspirantes, semanas en la mayoría de los casos, que pueden convertirse en meses si se trata de pruebas físicas.

Finalmente, y no menos importante, es tener en cuenta que a mayor calidad del proceso selectivo mayor consumo de tiempo. Mas pruebas, mas tiempo. Pruebas mas complejas, mas tiempo. Cursos de acceso, mas tiempo. Período de prácticas, mas tiempo... En resumen, a mas calidad del proceso, mayor necesidad de tiempo.

Es indudable que hacer una buena selección es invertir en futuro, pero los procedimientos para la cobertura de puestos con personal estable en la administración requieren años. La cobertura de un puesto de trabajo, si realmente es necesario para la organización, no puede demorarse en el tiempo, cada día que pasa es una pérdida de la eficacia del sistema diseñado para alcanzar ese objetivo. 

La paradoja hay que resolverla. Hay que mejorar la calidad, hay que mejorar la seguridad jurídica, hay que respetar las necesidades personales de adaptación y todo ello de forma que podamos dar una respuesta eficaz a la necesidad de cubrir un puesto de trabajo "pronto y bien".

¿Cómo romper con esta paradoja? ¿Cómo hacerlo bien y en poco tiempo? Esta es mi propuesta. 

No podemos seguir así, hay que denunciarlo, el Rey está desnudo.

¿Alguna idea que pueda ayudar a disponer de procesos de selección de personal que respondan a la necesidad de cubrir los puestos "pronto y bien"?

 

El síndrome de Burnout en los equipos de RRHH

"La verdad es que yo empecé en la gestión de recursos humanos el siglo pasado, y progresivamente, con la edad y la experiencia, me he ido desanimado mucho. Es casi imposible en nuestra cultura hispánica lograr que alguien se tome en serio la función pública, y entonces se produce un fenómeno que observo en muchos de mis colegas, quedar "calcinados", hasta un punto de no recuperación, es algo que me ha preocupado siempre muchísimo, la elevada toxicidad que la gestión del día a día de RRHH que conduce a los Departamentos de RRHH o sus directivos a una especie de fortaleza asediada por políticos, sindicatos, empleados, otros directivos, etc.., que conlleva un fenómeno interno muy malo, ese de "fortaleza asediada", que quizá sirve para continuar en el día a día, pero con un progresivo agotamiento y un alejamiento de la persona "asediada", el directivo, del resto de la organización, sintiéndose el malo."

Este párrafo esta entresacado de una reciente conversación por email con un compañero de reconocido prestigio profesional y amplia experiencia en el ámbito de la gestión de los RRHH.

¿Te has sentido identificado? ¿Tienes la sensación de estar luchando siempre contracorriente? ¿Sobrevives en un entorno altamente tóxico?

Puedes usar esta entrada para reflexionar sobre tu situación personal en este contexto profesional y también puedes compartirla en los comentarios.

¿Mi experiencia?. Indudablemente trabajar en RRHH, en la parte de la gestión me refiero, es vivir en el filo de la navaja. Estamos entre la espada  - las necesidades e intereses de todas y cada una de las personas que integran la organización - y la pared - las necesidades y limitaciones de la organización-. Un conflicto permanente en un complejo y confuso contexto normativo, sujeto continuamente a interpretaciones jurisprudenciales no siempre coincidentes. La situación se agrava, mas si cabe, en un contextos de contención presupuestaria.

La toma de decisiones en RRHH afecta a intereses personales por lo que el conflicto esta servido. Los conflictos raramente se viven como lo que son, conflictos de intereses profesionales. Se viven como conflictos personales. La principal expresión de estos conflictos, las huelgas, no están exentas de ataques personales a las personas que asumen esta responsabilidad.

Esta situación, estrés elevado mantenido de forma prolongada y con poco o ningún reconocimiento profesional fuera del propio entorno, conlleva un indudable desgaste. Sin embargo, debo reconocer que para mí, por el continuo reto que supone, es profesionalmente intenso. La experiencia es la que te va dotando de las imprescindibles herramientas cognitivas que te permiten mantenerte vivo en un ambiente en ocasiones altamente tóxico.

¿Compartes tu experiencia?

07/02/2021. Una persona me ha hecho llegar por email esta profunda, lúcida, completa y personal reflexión con respecto a este tema. Por su extensión ni puede aparecer como comentario, ni cabe como complemento a esta entrada. Me resisto a quitarle una sola coma, creo que debe publicarse completamente. Animo a dedicarle unos minutos y aprovecho para agradecer esta colaboración que me pide sea desde el anonimato.

(Leer colaboración)

Imagine 4

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Carrera profesional

Inicio una nueva entrada de la serie Imagine —que, como las anteriores (Imagine 1, Imagine 2 e Imagine 3, tiene por objeto provocarte ofreciendo un escenario diferente de organización para el acceso a la función pública—.

Antes de proseguir, creo prudente avisar de que lo que vas a leer a continuación puede parecerte algo herético o contrario a las normas y costumbres establecidas... pero es lo que tienen las revoluciones. Se trata, sin embargo, de una revolución construida con base en los valores que defienden las leyes actuales y aprovechando fórmulas que ya se utilizan en nuestras Administraciones.

Imagine 4 está dedicado a la carrera profesional de los empleados públicos, recogida en el TREBEP como un derecho (art. 14) y desarrollada en sus artículos 16 y siguientes.

Con el articulado actual, la carrera profesional consta de varias vías:

• Carrera horizontal: Progresión económica en el mismo puesto (incremento de tramo/nivel).
• Carrera vertical: Movilidad dentro del ámbito del concurso (puestos del mismo grupo y escala).
• Promoción interna vertical: Acceso a puestos del grupo superior mediante oposición restringida.
• Promoción interna horizontal: Acceso a otras escalas del mismo subgrupo de titulación.

La primera vía no está muy extendida; las otras tres dependen en gran medida del tamaño de la entidad a la que se pertenece. Las posibilidades reales de carrera no son las mismas para todos los empleados públicos. La Administración General del Estado (AGE) y las Administraciones autonómicas ofrecen opciones razonables, mientras que en las entidades locales de gran tamaño son más reducidas y resultan casi nulas en las de menor dimensión.

Un modelo de carrera abierta y por competencias

En el modelo que propongo no existen procedimientos específicos de carrera profesional. Y, para su tranquilidad, adelanto que esto no significa que no haya carrera. La diferencia es que esta sería abierta y hecha a la medida de los intereses y capacidades de cada persona.

Si una persona ha sido seleccionada o está acreditada en un sistema territorial coordinado para el acceso a la Administración Pública, contará con una serie de competencias certificadas y con la opción de acreditar otras nuevas. Ya sea empleado público (fijo o temporal) o aspirante, siempre estará en disposición de recibir ofertas laborales de cualquiera de las Administraciones con presencia en las comunidades o territorios de su interés.

• En el sistema actual: El empleado público está encasillado en una Administración específica, en un grupo de titulación, en un cuerpo y en una escala.

• En un sistema de acceso por puestos: Se accedería por cumplimiento de requisitos y en función del valor de las competencias acreditadas, lo que abriría un amplio abanico de posibilidades de movilidad, desarrollo y carrera profesional en diferentes administraciones.

Con este sistema, la Administración dispondría siempre de la persona más cualificada, independientemente de si ya es empleada de la institución o no. Se evitaría el eterno dilema entre «promoción interna» o «turno libre», así como la necesidad de contentar a «los de dentro» a costa de reducir las opciones de una convocatoria abierta. La propia Administración saldría claramente beneficiada.

Dos perspectivas del cambio

👤 Si eres empleado público:

Imagine las opciones de movilidad y carrera que se abrirían ante ti: cambios de Administración, de territorio o de puesto sin restricciones encasilladas de grupo, cuerpo o escala.

Imagine a un empleado público pudiendo acceder a diferentes puestos operativos, técnicos, administrativos, directivos o de gestión a medida que desarrolla sus competencias, habilidades y formación, sin límite de «saltos» por escalas. Simplemente por ser la persona más adecuada y competente para el puesto. O, si lo prefiere, acompasando su momento vital a las distintas posibilidades que la Administración en general le pueda ofrecer.

👔 Si eres responsable de Recursos Humanos:

Imagine las ventajas de que exista una cierta movilidad en tus equipos. Además de disponer de un sistema que facilite una rápida cobertura de las vacantes, la movilidad ofrece una oportunidad única para revisar, redefinir o transformar los puestos que quedan libres, propiciando una mayor adaptación a las necesidades reales de cada momento (o incluso su amortización).

Límites necesarios a la movilidad

Indudablemente, un sistema de estas características debe contar con limitaciones para evitar que una movilidad excesiva perjudique la prestación del servicio público. Aunque las Administraciones dispongan de la capacidad de sustituir personal de forma eficaz, cada cambio asume costes de formación y periodos de adaptación hasta alcanzar un rendimiento óptimo.

Propongo algunas limitaciones razonables:

• Estancia mínima de 3 años sin recibir nuevas ofertas si se ha accedido a un puesto con carácter indefinido.

• Estancia mínima de 1 año para puestos de carácter temporal (salvo que por sus características tengan una duración inferior).

• Estancia mínima de 3 meses para puestos temporales con jornada inferior al 100 %.

• Excepciones: Movilidad por reagrupación familiar a otra comunidad autónoma u ofertas que supongan el acceso a un grupo superior.

Redefiniendo el concepto de servidor público

Detrás de esta propuesta subyace una concepción del empleado público como un profesional cualificado que presta servicios en una Administración concreta, con una vinculación temporal pero no exclusiva con ella. El empleado público desempeñará su puesto en una organización determinada, respetando y compartiendo sus valores, pero sirviendo al conjunto de la ciudadanía.

Esta visión nos lleva a una separación clara entre la organización (que diseña la estructura administrativa) y las personas que desempeñan los puestos. La autonomía de nuestras Administraciones para la gestión de sus intereses (reconocida en el art. 137 de la Constitución) se sustenta en su facultad para diseñar su organización y sus puestos de trabajo. Sin embargo, la selección de la persona concreta para desempeñarlos quedaría bajo la responsabilidad de un organismo independiente de selección.

Hablamos de una selección profesionalizada, por competencias, y de la independencia y autonomía del empleado frente a la Administración en la que presta servicios. Esto reduce el riesgo de accesos por puertas falsas, nepotismo o corrupción, promoviendo en el personal un genuino sentimiento de vocación de servicio público.

Por último, esta propuesta cuestiona la dicotomía tradicional entre «funcionariado» y «personal laboral». Quizás haya que plantearse que la inamovilidad no deba asociarse tanto al puesto en sí, sino al desempeño de funciones muy concretas (inspección, autoridad, dirección...) donde resulte imprescindible garantizar esa protección. Estaríamos recuperando el verdadero concepto de «empleado público» que acuñó el Estatuto del Empleado Público en 2007, pero cuyo desarrollo completo quedó relegado.

Si has llegado leyendo hasta aquí, me encantaría conocer tu opinión. ¡Te leo en los comentarios!

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Imagine 3

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Siguiendo la estela de las entradas anteriores —Imagine 1, en la que invitaba a imaginar un sistema diferente para organizar el acceso a la función pública, e Imagine 2, donde presentaba la comunicación proactiva que la Administración debería mantener con las personas evaluadas—, en esta tercera entrega (Imagine 3) invito a imaginar la existencia de un sistema territorial coordinado para el acceso a la Administración Pública.

Pensemos en global, en la ADMINISTRACIÓN con mayúsculas. Pensemos en que el personal empleado público sea realmente independiente de los órganos de gobierno de turno.

Imaginemos personas seleccionadas con criterios y herramientas que respondan estrictamente a los principios de igualdad, mérito y capacidad. Procesos selectivos para trabajar en la Administración sin importar en cuál: en qué Diputación, Ayuntamiento, Consorcio, Mancomunidad, Ministerio o Empresa Pública...

Actuemos localmente. Propongo un máximo de 16 órganos de selección de ámbito autonómico que abarquen todo el territorio nacional, articulados mediante un órgano coordinador integrado por todos ellos.

¿Por qué un modelo territorial y no por administración? Aunque es una pregunta que merecería una entrada exclusiva, os dejo tres cuestiones para reflexionar:

1. Como persona aspirante: ¿Prefieres presentarte a todas las plazas de la oferta de un cuerpo concreto o que tu candidatura sea válida para cualquier administración en el territorio o territorios que tú decidas?

2. Como aspirante a puestos de ámbito estatal: (Recordemos que la media de edad de acceso supera ya los 30 años) ¿Estarías dispuesto a realizar un periplo de varios años por diferentes destinos nacionales hasta alcanzar el lugar donde realmente tienes tu arraigo familiar y social?

3. Como responsable de RR. HH. en una administración estatal: ¿Has reflexionado sobre soluciones para esos destinos tan difíciles de cubrir, que o bien quedan vacantes o bien ven cómo las personas que toman posesión solo piensan en trasladarse lo antes posible a destinos más próximos a sus lugares de origen?

Tres actores institucionales para un sistema nacional

Dentro de esta propuesta de organización territorial para un sistema nacional de reclutamiento, evaluación, certificación y selección de personas para la cobertura de necesidades de personal en el conjunto de las Administraciones Públicas, destaco la necesidad de articular la estructura en tres actores principales:

A. Nivel de intermediación, certificación, evaluación y selección

Correspondería a los 16 órganos de ámbito autonómico, cuyas funciones serían:

• Intermediar con las entidades demandantes de empleo público, ayudándolas a definir los perfiles profesionales y las competencias a evaluar.

• Incorporar las ofertas de las administraciones de su territorio al sistema general de gestión.

• Certificar y evaluar en sus competencias y conocimientos a las personas que lo soliciten.

• Ejecutar los sistemas de emparejamiento entre ofertas y candidaturas (la selección final).

• Supervisar, en su caso, la evaluación de los periodos de prácticas.

B. Órgano coordinador

Estaría integrado por representantes de los órganos autonómicos. Sus funciones se orientarían a garantizar un sistema homologado y homogéneo, de forma que las candidaturas validadas en una comunidad autónoma fuesen plenamente válidas en otros territorios sin necesidad de repetir pruebas ni trámites de certificación.

Se trataría de fomentar la colaboración interinstitucional y prestar un servicio general:

• Definir las competencias objeto de evaluación.

• Establecer las herramientas de evaluación, los estándares y los sistemas de certificación.

• Fijar metodologías comunes de actuación.

• Diseñar y mantener el sistema común de gestión y su soporte tecnológico.

• Definir los sistemas de acceso y los estándares de transparencia de los procesos selectivos.

• Supervisar los procesos selectivos territoriales (de oficio o a solicitud de terceros).

C. Administraciones usuarias

Además de participar directa o representativamente en los órganos de control y gestión de estos organismos autonómicos, las administraciones serían las demandantes del servicio:

• Definir las características del puesto, sus requisitos y las competencias a valorar.

• Utilizar directamente el sistema para la selección de personal interino y sustituciones, a través de un acceso específico.

• Evaluar a las candidaturas durante el período de prácticas.

• Actuar como evaluadoras finales del rendimiento del sistema.

Confío en que, si has llegado hasta aquí, el proyecto te siga pareciendo sugerente. Convendrás conmigo en que su implantación no sería sencilla. Y no por razones económicas —la inversión se recuperaría en los tres primeros años y los niveles de eficiencia y transparencia serían infinitamente mayores—, sino porque aún existen aspirantes, personal funcionario y responsables políticos que prefieren aferrarse al refrán de «más vale malo conocido que bueno por conocer» (¡y mira que el modelo actual es malo!).

En próximas entregas analizaré cómo poner en marcha este sistema gradualmente para vencer estas reticencias y qué cambios legislativos serían necesarios. Dedicaré también una entrada específica a los beneficios que un modelo de estas características aportaría a la carrera profesional del empleado público.

¡Muchas gracias por vuestros comentarios!

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