El reto de la transformación en los procesos selectivos

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En el Congreso de NovaGob2025 del pasado octubre tuve el privilegio de participar en la mesa "EL RETO DE LA TRANSFORMACIÓN EN LOS PROCESOS SELECTIVOS". La mesa, diseñada por ANEXPAL, quería ofrecer una panorámica desde distintos niveles de la Administración para debatir sobre la transformación de los procesos de acceso a la función pública. 

La mesa fue moderada por Lola Miró, (Directora de RR.HH. de la Diputación de Barcelona) y contó con las siguientes aportaciones:

• Rosario Gelabert García-Jalón, - Administración General - Vicepresidenta segunda de la Federación Española de Asociaciones de los Cuerpos Superiores de la Administración Civil del Estado (FEDECA) -, que trasladó sus razones para apoyar el actual modelo de oposiciones como garantía de igualdad en el acceso a la función pública.

• Antonio Peña Ferrando, - Ámbito de las CCAA.- Subdirector General de Promoción Profesional de la Dirección General de Función Pública de la Conselleria de Justicia y Administración Pública de la Generalitat Valenciana, detalló los esfuerzos de transformación de la Generalitat Valenciana: programas de becas, convocatorias sin valoración de méritos para atraer a personas sin experiencia, la inclusión de cursos selectivos, y la creación de una Comisión Permanente de Selección como base para su nuevo modelo (centrado en la incorporación de nuevos perfiles, la formación continua y el liderazgo público).

• Mi presencia en la mesa se justificaba como componente de la Junta Directiva de ANEXPAL, Mi intervención se centró en transmitir la compleja situación del acceso al empleo público en las Administraciones Locales.

La realidad actual de los procesos de acceso no difiere, a mi juicio, de lo que he venido analizando en publicaciones previas como  "Situación actual del acceso al empleo público. ¿Quo vadis?" o ¿Es el momento de cambiar el sistema de acceso a la función pública? Una alternativa integral al actual sistema de oferta Pública de Empleo." (Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas). 

Para evitar repetirme centro los objetivos de esta entrada:

• Describir la situación del acceso al empleo público mediante una comparativa entre diferentes tipologías de Administraciones, poniendo especial foco en las Administraciones Locales.

• Exponer las principales problemáticas que las afectan.

• Proponer alternativas de cambio específicas para el mundo local.

El reducido tiempo de la mesa (50 minutos) y el formato de presentación impidieron el desarrollo y el debate de muchos argumentos. Es el momento y el espacio para retomar las ideas clave que pretendía trasladar:

• La necesidad de adaptación del marco jurídico: Las diferencias entre administraciones justifican procesos de acceso normativamente diferenciados en lo relativo al acceso al empleo público. Es indispensable un marco propio para la Administración Local, especialmente para los municipios de menor población.

• Ineficiencia e ineficacia: El sistema actual de acceso a la función pública continúa siendo ineficiente e ineficaz, situación que se agudiza en el ámbito local.

• Riesgo de ilegalidad: A la luz de los plazos legales máximos para la resolución de las OPEs y sus convocatorias, existe una alta probabilidad de que se vayan a producir incumplimiento legales. 

• Urgencia de cambio: Es el momento de proponer e implementar cambios tanto estratéegicos como operativos.

LAS DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIONES JUSTIFICAN MARCOS DE ACCESO DIFERENCIADOS.

Frente a la imagen compacta de la AGE o de las CCAA, la Administración Local destaca por su enorme diversidad, tanto con respecto a las anteriores como internamente, entre las mas de 8.000 existentes.

Partiendo de los datos oficiales, de los 8.132 municipios:

• < 2%: Más de 50.000 habitantes.
• 16%: Más de 5.000 habitantes.
• 84% (6.817 municipios): Menos de 5.000 habitantes.

Es evidente que la AGE, una CCAA, una diputación o un municipio de gran población no pueden tener las mismas necesidades operativas y la misma problemática de gestión de sus RR.HH. que ese 84% de municipios pequeños.

1. Administración General del Estado (AGE)

La AGE presentaría un perfil de gran empresa, especializada en gestión administrativa, con un elevado número de empleados y una relativa baja diversidad de puestos diferentes. Esta situación le permite repetir convocatorias de empleo con frecuencia anual, con un elevado número de plazas y baja diversidad. Dos ejemplos:

• La Seguridad Social, tenía 11.896 empleados a finales de 2024. Tiene 2 únicas plazas de convocatorias de acceso. Ratio: 1 convocatoria diferente por cada 6.000 empleados. Ultima OPE:

- Cuerpo de Gestión de la Administración de la Seguridad Social: 330 plazas.

- Cuerpo Administrativo de la Administración de la Seguridad Social: 213 plazas.

• El Ministerio de Justicia, 31.837 empleados a finales de 2024. Realiza 13 convocatorias de acceso, de las cuales 4 serían las específicas para entrar como empleados públicos en esa administración. Ratio 1 / 2.500 empleados.
• Auxilio judicial.
• Tramitación Procesal y Administrativa
• Gestión Procesal y Administrativa
• Letrados de la Administración de Justicia
• Ayudante de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Carrera Fiscal, Judicial
• Cuerpo Abogados y Abogadas del Estado
• Cuerpo de Notarios, de Registradores de la Propiedad, Mercantiles y de Bienes Muebles
• Médicos Forenses y Facultativos del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Técnicos Especialista de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses

Rosario Gelabert García-Jalón, en representación de la FEDECA, entiende que el sistema actual de acceso es, sin perjuicio de que pueda mejorarse, una garantía para los opositores y un modelo de ingreso en la función pública adecuado para este nivel de administración. Un modelo que, antes de la estabilización de 2022, ya presumía de tener un índice de temporalidad del 8%. n).

2. Administración General de las Comunidades Autónomas (CCAA)

Las Administraciones Autonómicas - 1.800.000 empleados - seguirían un modelo similar, muchos puestos similares y diversidad de categorías de acceso. Con la singularidad de los  ámbitos educativo y sanitario, dos colectivos con alrededor de 700.000 empleos cada uno.

Los índices de temporalidad en el sector de las CCAA, sin embargo, son muy altos. En 2024, tras la estabilización, la tasa media era del 30% con picos superiores en algunas CCAA (Euskadi (41.1%), Melilla (41.4%), Canarias (40.7%), Principado de Asturias (35.2%), Extremadura (34.7%)…

3.-Administración local

3.1. Municipios de gran población y Diputaciones provinciales y asimiladas, que pueden llegar a superar los 5.000 empleados:

• Su dinámica genera vacantes todos los años lo que conllevaría convocar OPEs anuales. El problema es el elevado número de puestos diferentes, en algunas ocasiones con una sola plaza ofertada. Esto es así porque tienen que dar servicio en un amplio abanico de áreas (hacienda, urbanismo, cultura, deporte, servicios sociales, mayores, infancia, juventud, empleo..) y para ello, precisan de personal técnico especializado, no solo gestores.

• En general, no hay categorías de acceso, hay puestos diferenciados. Esto, desde el punto de vista de la selección, supone hacer muchas convocatorias diferentes, conformar un elevado número de órganos de selección y una complejidad logística para, en muchas ocasiones, todo el esfuerzo de opositores y administración acabe como único pírrico resultado, la selección de una única persona. Podemos encontrar fácilmente ratios de 50 convocatorias diferentes /año para una plantilla de  3.500 empleados  (Ratio: 1/100)

• Convocan procesos selectivos con elevadas necesidades y costes logísticos. (Ayuntamiento de Madrid 22/11/2025)

• Disponen de departamentos de RRHH con personal especializado en la selección. Por su tamaño y procesos internos de provisión/promoción tienen una necesidad constante de incorporar nuevo personal vía OPE. Pero no solo es que este personal especializado esté continuamente desbordado, es que afecta a toda la estructura municipal desde el momento en el que se convocan decenas de órganos de selección que ocupan a cientos de personas.

• Son polos de atracción para el talento, tanto externo como del existente en otras administraciones mas pequeñas contra las que compiten en este ámbito. (Madrid Talento)

3.2. Casi 7.000 municipios tienen menos de 5.000 habitantes y unas plantillas medias de 20 empleados. Muchos de ellos con plantillas muy reducidas que no alcanzan las 5 personas. 

• No tienen la capacidad técnica para convocar, conformar tribunales y resolver estos procesos. Precisan apoyo externo.
• Cualquier baja, ausencia o vacante que se genere supone siempre un importante problema de gestión. La pérdida de una sola persona puede suponer un caos organizativo, no poder atender servicios esenciales (Ratios de 1/20 - 1/5)
• Pierden el poco personal que tienen porque se les marchan a otras entidades donde puedan tener mayor desarrollo profesional (típico caso, los FHN)
• No son entidades que tengan capacidad de atraer talento, ni por condiciones, ni por carrera profesional.
• Los procesos selectivos están muy condicionados. Desde el diseño y la negociación de las bases hasta la confección de pruebas y la logística. Especialmente preocupante es la situación de los órganos de selección (cercanía al órgano convocante, poca experiencia en el ámbito de la selección, falta de apoyo especializado en su desempeño, excesiva presión del entorno...)

3.- Municipios intermedios. Entre este grupo mayoritario de pequeños municipio y los grandes mencionados en la primera categoría se encontraría una amplia escala de entidades locales, que en términos de número es pequeño, un 2%, que se encontrarían navegando entre ambas aguas y aunarían en uno las problemáticas de los grupos anteriores: 

• Necesidades anuales de convocar OPEs, 
• Alta variedad de puestos en la oferta.
• Reducida oferta por puesto, 
• Dificultades para conformar los órganos de selección 
• Serios problemas de gestión en el caso de no proceder a la cobertura inmediata y temporal de las vacantes que se vayan generando. (Ratios de 1/5)
• Los procesos selectivos implican a un número muy importante del personal de la administración lo que repercute negativamente en la calidad de los servicios. El clima laboral resulta muy afectado por estas convocatorias.
• Alta rotación de personas en los puestos. Competencia con Gobiernos Autónomos, Diputaciones y capitales de provincia.

En este gráfico se pueden visualizar las diferentes fortalezas (pocas) y debilidades (muchas) de esta taxonomía de administraciones a la hora de hacer frente a los procesos de reclutamiento y selección de su personal. Advierto que es un gráfico generalista, que hay diferencias entre las CCAA, entre las propias Diputaciones y, mucho mas, entre las entidades locales. Este cuadro quiere servir para señalar los elementos a tener en cuenta, a marcar esas diferencias generales y a visualizar donde entiendo que están las principales dificultades. Permite también reflexionar sobre el estado de nuestras propias administraciones. 

En los comentarios puede hacer sus sugerencias y ayudar a que este gráfico evolucione y sea mas representativo. (pulse sobre la imagen para ampliarla)

Tales diferencias, entiendo, justifican que, bajo los mismos principios de igualdad, mérito y capacidad, los sistemas de gestión, planificación, selección y cobertura de puestos de trabajo en las administraciones locales tuviesen un marco normativo propio, adaptado a sus características y a sus necesidades. Un marco que garantice una cobertura estable, rápida y de calidad.

EL ACTUAL SISTEMA DE ACCESO A LA FUNCIÓN PÚBLICA ES ESPECIALMENTE INEFICAZ E INEFICIENTE EN EL CASO DE LAS ENTIDADES LOCALES. 

Resumiendo. En general, en la administración pública y por lo que respecta a los procesos de acceso al empleo público, no conocemos los puestos que queremos seleccionar, no identificamos qué competencias son relevantes, no las reflejamos en el diseño de las bases, las pruebas que hacemos no tienen un gran valor predictivo, tardamos una eternidad en ejecutarlas, generan conflicto, suponen un importante esfuerzo y gasto a las administraciones y un enorme sacrifico a las personas.

En el caso de las administraciones locales esta ineficiencia se agudiza. Consecuencia de la obligación de recurrir a las Ofertas de Empleo como herramienta de planificación de la gestión de vacantes - se entiende de plazas que ya están en la RPT y dotadas presupuestariamente - que obligan a las entidades locales a recurrir, sí o sí, al personal interino hasta cobertura reglamentaria so pena de no poder prestar los servicios básicos.

Los órganos de selección en el ámbito local, especialmente en los municipios de baja población, son difíciles de conformar. El personal que lo compone puede tener mucha y buena voluntad, pero no son especialistas. El campo de la selección de personal es, hoy en día, un campo de minas. Es complejo, técnica y jurídicamente, lo que exige un personal especializado del que no disponen las entidades locales de menor población.

La exigencia de calidad, de publicidad y de transparencia en los procesos de selección va en aumento. Es una exigencia que es independiente de la administración a la que se pretenda acceder. Exige sistemas informativos específicos para la difusión de ofertas, inscripciones, difusión de publicaciones con garantías LOPD, presentación y gestión de reclamaciones... Los municipios de baja población, sin una rutina de convocatorias, no disponen de herramientas TIC tan especializadas.

Pero con la gestión pasa lo mismo. ¿Cuántas administraciones cuentan con sistemas de lectura óptica de exámenes?, ¿Cuántas disponen de herramientas de gestión de procesos selectivos que faciliten las publicaciones, el cálculo de resultados, agilicen la evaluación de méritos, comprueben documentos de forma automatizada con los registros oficiales...? Los municipios de baja población parten en desventaja. Ellos y los aspirantes a cubrir las vacantes ofertadas.

Punto y aparte merece el tema de la cobertura temporal de puestos. La presencia de una sola persona supone, en el ámbito local, la diferencia entre prestar o no un servicio, abrir o no una instalación. El recurso al personal temporal es inevitable. Pero este recurso no gusta ni al legislador ni a los juzgados. En los municipios es un mal menor y, a medio plazo, representa un problema. No solo obliga a formar, a entrenar a una persona que es probable que luego no obtenga la plaza. También se generan expectativas que luego se convertirán en presiones cara a la cobertura definitiva y que finalizará, probablemente, con la necesidad de formar y preparar a otra persona en el puesto.

  

Finalmente, señalar que, frente a una política en la administración general de realizar procesos de acceso a un cuerpo, en las administraciones locales el grado de especialización de cada puesto es muy elevado. Existen muchos puestos que, si bien no están así marcados en la RPT, a los efectos, son puestos muy singularizados. Esta singularización se traslada a las convocatorias haciendo que estas sean especialmente complicadas e individualizadas.

Tales ineficiencias, entiendo que justificarían también el disponer de un marco normativo propio, adaptado a las características y necesidades de estas.

A LA VISTA DE LOS PLAZOS LEGALES MÁXIMOS QUE SE MANEJAN PARA RESOLVER LAS  OFERTAS DE EMPLEO PÚBLICO Y SUS CONVOCATORIAS, HAY MUCHAS POSIBILIDADES DE ACABAR SIENDO ILEGALES. 

En este momento, la doctrina del Tribunal Supremo interpreta el artículo 70.1 del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) en el sentido de que el plazo máximo improrrogable para la ejecución total de una Oferta de Empleo Público (OEP) es de tres años desde su aprobación. La ejecución incluye tanto la publicación de la convocatoria de las plazas como el desarrollo y la resolución del proceso selectivo completo. 

Al contrario de la sistemática de la AGE, la cual saca con una periodicidad anual las convocatorias de sus plazas de acceso, en el mundo local la situación es muy diferente. En primer lugar, como he comentado antes, la Administración General tiene muy acotada la tipología de plazas de acceso y, las Administraciones Locales, por contra, tienen una especial dispersión.

Si un ayuntamiento tiene en un año cincuenta vacantes repartidas en diez puestos diferentes, procurará juntar Ofertas de Empleo Público (OPE) de diferentes años en una misma convocatoria. No es racional sacar un año una OPE de administrativos con tres plazas, dos al año siguiente y cuatro en el tercero. La lógica pide sacar una única OPE agrupada de nueve plazas. Una lógica que es coherente para optimizar los esfuerzos tanto de la organización como del colectivo de aspirantes. Una lógica que ya no tiene la opción de ser aplicada.

El resultado es que se van a triplicar las convocatorias y lo más probable es que los ayuntamientos, especialmente los grandes y medianos, no puedan cumplir con estos plazos, unos plazos que parece ser se van a reducir de tres a dos años, condenando a estas instituciones a ser ilegales. Al menos si no se les facilitan herramientas para cumplir con estos plazos.

Antes de ser ilegales, debemos buscar soluciones normativas que resuelvan el problema antes de que se produzca.

 

ES HORA DE HACER CAMBIOS Y DE PONER PROPUESTAS SOBRE LA MESA. 

Propuestas ya he puesto sobre la mesa en entradas anteriores. Pueden consultarla en el apartado de "Propuestas" de  "Empleo público: Tic..tac...tic...tac" . Soluciones que aquí resumo sucintamente:

PROPUESTA 1: Selección por parte de órganos supraterritoriales.

DEFINICIÓN: Como norma general, las ofertas de empleo se derivarían para su ejecución mediante encomienda de gestión a las diputaciones y/o CCAA o sus institutos/escuelas de Administración. Se trata de unificar las ofertas y realizar convocatorias anuales, modelo AGE, de forma que permitan la optimización de recursos y la convocatoria anual de las vacantes que van surgiendo en las AALL,

PROPUESTA 2: Selección previsional inversa.

DEFINICIÓN: El esquema de selección actual parte de una cadena lógica o de procedimiento que tendría la siguiente forma:

"Necesidad - Inclusión en OPE - Convocatoria proceso selectivo - Incorporación"

La propuesta modifica esta cadena, eliminado la OPE, como instrumento de planificación y ordenación del empleo público, y adelantando la selección a la necesidad de cobertura de un puesto.

"Convocatoria proceso selectivo - Necesidad - Incorporación"

La administración convocaría procesos selectivos para cubrir determinadas categorías sin establecer el número de plazas ofertadas por categoría. Una vez finalizado el proceso, se cubrirán las vacantes existentes y las que vayan surgiendo de esas categorías hasta que se convoque y finalice el siguiente proceso selectivo, o en el plazo máximo determinado en las bases de la convocatoria. Un plazo mínimo que debe permitir que se convoque y resuelva una nueva convocatoria. Lo que se pretende con esta propuesta es que la selección sea previa a la necesidad.

 Se trataría de entrar en la dinámica del Prêt-à-porter en el ámbito del empleo público local

PROPUESTA 3: Selección previsional inversa unificada.

DEFINICIÓN: Es la aplicación conjunta de los dos sistemas anteriormente propuestos. Generar mediante convocatorias unificadas, procesos selectivos con una vigencia predeterminada que permuta la cobertura con carácter definitivo de todas las necesidades de personal que se generen en ese período para el puesto convocado.

 PROPUESTA 4: Selección individualizada a partir de la certificación previa de competencias.

Este es el modelo que considero más eficiente. Se trata de que cada persona pueda certificar de forma individualizada ante una entidad pública especializada las competencias que serán, posteriormente, objeto de la ordenación de candidaturas para la selección de personal. Las necesidades de personal debidamente presupuestadas se cubrirían de forma inmediata e individualizada.

 

Ahora el espacio y el tiempo para comentar, debatir, contrastar, aportar información es suyo. Aquí, como comentario, o en la Red LinkedIn desde donde también se difunde.

Muchas gracias por su interés.

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👀 Infografía resumen 👀:

Empleo público: Tic..tac...tic...tac

EL CONFLICTO: CALIDAD VERSUS COSTE TEMPORAL. 

En el diseño y la ejecución de los procesos de selección para el acceso al empleo público, existen múltiples elementos susceptibles de estudio. Podemos estudiar la calidad de las pruebas, su seguridad, la capacidad de predicción, de reclutamiento y de atracción del talento, el respeto a la igualdad, la transparencia, la independencia de los órganos de selección, el coste organizacional y para el colectivo de aspirantes, la revisión en el ámbito contencioso-administrativo... pero quiero centrar esta entrada en un elemento que, a mi juicio, es fundamental: el factor tiempo.

El coste en términos de tiempo ha sido y es para mí una preocupación profesional. A nadie se le escapa que el tiempo entre la generación de la necesidad y su cobertura definitiva —hablamos de años— no es razonable. Habrá quien lo justifique desde una lógica formal o de procedimiento, pero el sentido común no puede considerarlo aceptable. Este coste convierte el proceso en ineficaz e ineficiente.

El factor tiempo es el que, especialmente en las administraciones locales que prestan servicios a la ciudadanía, obliga a recurrir a la figura del interino por vacante. Una situación de interinidad que genera conflictos y disfunciones desde el primer momento (la selección) hasta el último (el cese por cobertura reglamentaria).

Porque es necesario un tiempo para que la persona y la organización se adapten; un tiempo que se invierte en formación y adecuación al puesto, y un tiempo y un esfuerzo que pueden no servir para nada si el interino no consolida la plaza. Y esta inversión de tiempo y esfuerzo por parte de la organización, directa o indirectamente, condiciona el ulterior diseño del proceso de selección, tanto en las pruebas de oposición como en el diseño de unas fases de concurso en las que la negociación llevará inevitablemente a sobrevalorar la antigüedad.

Los elementos de mejora, la seguridad jurídica, etc., que se incorporan en los procesos de selección, en su mayoría, dilatan la duración del proceso. Convocatorias extraordinarias, adaptaciones, plazos y tratamiento de las alegaciones, informes motivados por parte de los tribunales, mejoras en los sistemas de corrección de exámenes, inclusión de pruebas complejas de alto valor predictivo, inclusión de cursos eliminatorios o períodos de prueba, recursos, contenciosos... Tiempo, tiempo y tiempo que va en perjuicio de una cobertura efectiva del puesto. 

Como ejemplo, la propuesta del Ministerio de Función Pública, el cual plantea un cambio radical en el acceso de las categorías A1 y A2. Una propuesta de realización de un curso selectivo; una innovación que no lo es tanto si tenemos en cuenta que ya se contemplaba como herramienta de selección en el EBEP de 2007 y que es de aplicación normalizada en convocatorias de nivel C1 para el acceso a puestos en el ámbito de la seguridad.  Este modelo de curso previo debe orientar el proceso de selección de forma que se valoren mas las capacidades y competencias frente a un modelo de evaluación de unos conocimientos que se supone serán los que se impartan y evaluarán en el curso. En esta propuesta se plantea un curso posterior al proceso selectivo de 2 años de duración. En la policía el curso es inferior a un año pero exige un tiempo importante de prácticas. En este caso, la mejora propuesta por la AGE tiene un claro coste en términos de tiempo, dos años más de duración del proceso de selección.

Así, nos encontramos con dos dinámicas contrapuestas: por un lado, queremos mejorar la calidad de los procesos de selección —lo cual nos llevará a invertir más tiempo—, y por otro, sería deseable que la cobertura de las vacantes no se dilatase en el tiempo. No olvidemos que la cobertura de vacantes, desde su necesidad, pasando por su incorporación en OPE y la posterior convocatoria y resolución de la misma, es causa de un importante porcentaje de la temporalidad de larga duración,

En favor de la necesidad de reducir los tiempos necesarios para la cobertura de vacantes y con ello también la temporalidad, se ha manifestado el legislativo. En el artículo 70 del TREBEP (Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre) se establece que "en todo caso, la ejecución de la oferta de empleo público o instrumento similar deberá desarrollarse dentro del plazo improrrogable de tres años".

Escucho planteamientos que proponen como solución a la temporalidad reducir este plazo temporal o no permitir la cobertura de vacantes mediante personal interino pasado el plazo límite de los tres años, pero esta vez sin excepciones. El papel lo aguanta todo...

Hay que señalar que en 2023 ya se produjo un importante cambio. Hasta entonces, el plazo de 3 años era para convocar la oferta - publicar las bases e iniciar la presentación de solicitudes -. Es decir, desde que una OPE se aprobaba había hasta tres años para convocarse y no se hacía mención expresa a la duración del proceso. Esta interpretación tenía sentido desde el momento en el que se puede entender que una plaza incluida en una oferta, si no se convoca, debe entenderse caducada. Y tiene sentido no poner límites a la duración de un proceso selectivo porque, primero, depende de muchos factores, algunos ajenos al órgano convocante, no todos los procesos son iguales y segundo, porque invalidar un proceso que esta en marcha y no finalizado es un perjuicio para el objeto de la norma, la cobertura reglamentaria del puesto.

A la necesidad de limitar los tiempos de ejecución de los procesos de selección se ha unido el Auto del Tribunal Supremo (Sala de lo Contencioso) de fecha 15 de enero de 2025 (número de Recurso 5278/2023), el cual interpreta en su Juicio 16 y 17 que debe entenderse cumplido cuando se desarrolle íntegramente el proceso selectivo dentro del mismo. Es decir, desde la publicación de la Oferta de Empleo hasta la cobertura del puesto por funcionario de carrera, no deben transcurrir mas de 3 años.

El conflicto calidad-duración está servido. Si nos exigen calidad, necesitaremos tiempo, y si nos exigen reducir tiempo, deberemos ver de dónde lo obtenemos. Legislar los límites temporales es intentar "poner puertas al campo", y será una fuente más de conflicto. Los procesos ya son complejos; no necesitan "manos negras" para ralentizarlos, se bastan solos. 

Si no hay tribunales profesionales que puedan dedicarse en exclusiva; si queremos pruebas bien diseñadas, corregidas con la exactitud de un reloj nuclear y motivado cada elemento corregido como una sentencia del Supremo, y todo ello en un plazo imposible, lo que se nos está pidiendo a los gestores es "la cuadratura del círculo".

No olvidemos el papel del propio estamento judicial, los plazos que se manejan en el contencioso-administrativo para resolver los recursos a los procesos de selección. Y decisiones como limitar los tiempos de ejecución darán alas a mas recursos, generarán un mayor conflicto.

Europa, por su parte, tanto a través del TJUE como de la gestión de los fondos nos esta diciendo que tenemos una temporalidad descontrolada en el empleo público. No nos dice como, eso nos lo deja a nosotros, pero si las acciones que se ponen sobre la mesa no reducen esta temporalidad, parece lógico que habrá que buscar otras soluciones, habrá que redefinir el modelo de selección y acceso al empleo público. 

A LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES.

¿Estamos en un callejón sin salida? Si seguimos persistiendo en el modelo OPE + convocatoria posterior si, al menos en el ámbito local. Si seguimos añadiendo garantías jurídicas, si seguimos trabajando en pro de la igualdad de oportunidades, si queremos una selección mas adecuada a las necesidades de los puestos... y no cambiamos el modelo, el tiempo que ello exige se nos escapará de las manos. Legislar para forzar acabar los procesos y si no se cumple anularlos es el claro ejemplo del absurdo al que nos lleva diseñar procesos complejos a base de normativas. Dado que no hay solución bajo la actual normativa, se vuelve necesario cambiarla. La estrategia debe ser dar primero una respuesta técnica y adaptar después la normativa a la solución. 

Llevo tiempo abogando por la necesidad de repensar el sistema de acceso y en esa línea me mantengo. Aquí presento propuestas alternativas cuyo objeto no es solo, que también, mejorar el sistema - calidad de proceso, calidad de resultados -, reducir los costes, incorporar talento a la administración y desarrollar procesos que garanticen los principios de igualdad, mérito y capacidad. Estoy especialmente interesado en que el sistema final permita la cobertura inmediata de las vacantes que se generan, sin recurrir al personal interino hasta cobertura de vacante. Es decir, intervenir en el principal factor que hace que los procesos selectivos sean ineficaces e ineficientes, el tiempo.

Antes de pasar a las propuestas quiero señalar que, por sus particulares características, La AGE, que presume de una temporalidad inferior al 8%, no se siente tan necesitada de afrontar un cambio radical tal y como creo necesitan las administraciones locales. Hay razones que lo explican:

- La AGE, al igual que las CCAA - excepto en los ámbitos educativo y sanitario -, ejerce principalmente funciones gestoras. Las administraciones locales, por contra, prestan servicios directos. Esto es relevante porque una unidad gestora se autoorganiza sus ritmos mientras que la prestación de un servicio es ineludible y urgente lo que conlleva la necesidad de cubrir las vacantes con inmediatez. 

 

- La AGE, al igual que las CCAA disponen de plantillas amplias compuestas por un importante número de personas y, comparativamente con las AALL, una reducida tipología de puestos. Ello facilita tanto la convocatoria anual de plazas - hay pocos puestos y muchas dotaciones de cada uno -. En el caso de las AALL, por el contrario, el número de puestos diferentes es muy amplio, hay pocos efectivos en cada una de ellos y no es extraño ver convocatorias en las que solo se oferte una única plaza de cada categoría. 

 

- La AGE hace convocatorias anuales de las mismas categorías de acceso. Veamos el ejemplo del Ministerio de Justicia. Una plantilla de 25.000 personas, un presupuesto de 2.400 millones de euros y  12 únicas categorías de acceso por OPE: Auxilio judicial, Ayudante de Laboratorio de Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses, Carrera fiscal, Carrera judicial, Cuerpo Abogados del Estado, Cuerpo de Notarios, Cuerpo de Registradores de la Propiedad, Mercantiles y de Bienes Muebles, Facultativo del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses, Gestión Procesal y Administrativa, Letrados de la Administración de Justicia, Médicos Forenses, Tramitación Procesal y Administrativa. Una situación esta que permite hacer convocatorias anuales de cientos de plazas por cada especialidad.

- Por contra, un Ayuntamiento como el mío, con 3.500 plazas en RPT y un presupuesto de 411 millones esta ejecutando una convocatoria de empleo público que consta de 57 convocatorias diferentes y 258 plazas ofertadas (4,5 plazas por convocatoria). Una convocatoria que, además, junta las Ofertas de los años 22 y 24 porque una administración de estas características no puede sacar OPEs todos los años, no puede convocar procesos selectivos cada año porque no tiene esa capacidad y porque sacar estas convocatorias sería de muy pocas plazas. Agrupar convocatorias de varias OPEs se vuelve obligado.

- El tamaño de las unidades y su especialización es relevante. La AGE y las CCAA tienen unidades administrativas dotadas con mucho personal de la misma categoría profesional. La falta de cobertura de una o varias plazas puede no ser relevante en el funcionamiento de la unidad por lo que no siempre hay necesidad de recurrir a personal interino y, posiblemente, estén dimensionadas para absorber estas contingencias tan recurrentes. Por el contrario, en las administraciones locales, la sola falta de una persona puede obligar a cerrar un servicio y el recurso a la sustitución o a la cobertura temporal se hace imprescindible.  Las administraciones locales hace referencia o bien tienen pocas personas en su estructura y cada una responde a un perfil profesional diferentes y singularizados o si es de medio o gran tamaño tendrá muchos trabajadores distribuidos en muchas categorías profesionales diferentes en ramos muy diversos (Hacienda, Urbanismo, Mantenimiento, Servicios Sociales, Cultura, Deporte, Tecnologías, RRHH, Policía local, Escuelas de música, Escuelas infantiles, Desarrollo económico, Tercera edad...). En este contexto, convocar todos los años OPE es inviable. El sentido común lleva a realizar convocatorias que agrupan plazas iguales de OPEs de diferentes años. Las necesidades de cobertura de puestos con personal temporal hasta cobertura reglamentaria es imprescindible en un elevado porcentaje de ocasiones.

La solución no la encuentro en acortar unos plazos que, si bien se identifican correctamente como el problema de la temporalidad, son necesarios para ordenar el proceso de acceso conforme al modelo actual. Un modelo que tiene como principal herramienta ordenadora y de planificación la Oferta de Empleo Público, que, recordamos, se conforma a partir de las vacantes existentes en el ejercicio anterior y en base a una tasa de reposición de efectivos que se marca en la Ley de presupuestos Generales de cada año. Instrumento que quizás ordene, quizás planifique, pero lo que esta claro es que no resuelve la necesidad de cobertura de los puestos en tiempo y forma.

En definitiva, el modelo de acceso al empleo público establecido en el TREBEP podrá ser válido para la AGE, pero indudablemente, no lo es para las administraciones locales. Quizás estas necesiten desarrollar un modelo nuevo en un marco legislativo diferenciado.

PROPUESTAS.

A la hora de realizar propuestas que resuelvan el factor tiempo tenemos que procurar que la el resto de elementos no resulten perjudicados. Los principios de igualdad, mérito y capacidad, la publicidad y la transparencia, seguridad jurídica, independencia y profesionalidad de los órganos de selección... Las propuestas que presento pueden requerir algún cambio en la normativa, pero esto no solo no afecta negativamente a los elementos antes señalados sino que los refuerzan en positivo. 

PROPUESTA 1: Selección por parte de órganos supraterritoriales.

Quienes son habituales lectores del Blog o de mis publicaciones en redes, asi como quienes me han tenido como profesor en algún curso o seminario, saben que mi consejo para quienes hacen selección de personal en las administraciones locales es que "lo haga otro". A ser posible a nivel de Diputación o CCAA. Esto es así por razones de eficiencia, independencia, transparencia, profesionalidad y orientación a la ciudadanía. 

DEFINICIÓN: Como norma general, las ofertas de empleo se derivarían para su ejecución mediante encomienda de gestión a las diputaciones y/o CCAA o sus institutos/escuelas de Administración. Se trata de unificar las ofertas y realizar convocatorias anuales, modelo AGE, de forma que permitan la optimización de recursos y la convocatoria anual de las vacantes que van surgiendo en las AALL,

VENTAJAS: Las de una economía de escala. No precisaría un cambio de normativa ya que la actual no solo no lo impide sino que impulsa esta colaboración. Se reduciría la duración media de la temporalidad; se mejoraría en calidad, independencia y profesionalidad del órgano de selección. También favorecería a las personas que desean acceder a la función pública al aglutinar varias convocatorias en una y las permutas entre administraciones. Además, se homogenizaría el acceso a las mismas categorías de diferentes entidades y se reducirían las situaciones de excedencia cuando se simultanean procesos selectivos en varias administraciones

PROPUESTA 2: Selección previsional inversa.

DEFINICIÓN: El esquema de selección actual parte de una cadena lógica o de procedimiento que tendría la siguiente forma:

Necesidad - Inclusión en OPE - Convocatoria proceso selectivo - Incorporación

La propuesta modifica esta cadena, eliminado la OPE, como instrumento de planificación y ordenación del empleo público, y adelantando la selección a la necesidad de cobertura de un puesto. 

Convocatoria proceso selectivo - Necesidad - Incorporación

 

La administración convocaría procesos selectivos para cubrir determinadas categorías sin establecer el número de plazas ofertadas por categoría. Una vez finalizado el proceso, se cubrirán las vacantes existentes y las que vayan surgiendo de esas categorías hasta que se convoque y finalice el siguiente proceso selectivo, o en el plazo máximo determinado en las bases de la convocatoria. Un plazo mínimo que debe permitir que se convoque y resuelva una nueva convocatoria. Lo que se pretende con esta propuesta es que la selección sea previa a la necesidad.

VENTAJAS: No limitaría la duración del proceso selectivo, permitiendo introducir todos los elementos de calidad del mismo sin la presión de un tiempo máximo. El sistema evita el recurso al personal interino estructural, por vacante, y genera una lista para sustituciones coyunturales cuyos componentes, en el caso de que les corresponda, puedan pasar a ser nombrados funcionarios de carrera cuando se produzca una vacante. Facilitaría la aplicación de los contratos de relevo en la administración, que actualmente es inaplicable y que la "solución" de la tasas específicas no son operativas, especialmente en las AALL Sería interesante que una vez se haya finalizado un proceso selectivo se convoque el siguiente.

PROPUESTA 3: Selección previsional inversa unificada.

DEFINICIÓN: Es la aplicación conjunta de los dos sistemas propuestos. Generar mediante convocatorias unificadas procesos selectivos con una duración predeterminada para la cobertura con carácter definitivo de las necesidades de personal que se generen en ese período.

VENTAJAS: A la suma de las anteriores, se incluiría que las ALL, manteniendo su capacidad de autoorganización y diseño de puestos, quedarían liberadas del diseño, negociación y ejecución de procesos selectivos. Se generaría una lista unificada para sustituciones temporales que evitaría el exceso de movilidad que caracteriza a los actuales sistemas de coberturas interinas.

 PROPUESTA 4: Selección individualizada a partir de la certificación previa de competencias.

Este es el modelo que considero más eficiente. Se trata de que cada persona pueda certificar de forma individualizada ante una entidad pública especializada las competencias que serán, posteriormente, objeto de la ordenación de candidaturas para la selección de personal. Las necesidades de personal debidamente presupuestadas se cubrirían de forma inmediata e individualizada. Una solución que propuse hace ahora 5 años y que le invito ahora a releer.

¿Cuál sería su propuesta? Le invito a realizar nuevas propuestas en los comentarios o, si lo desea, a valorar estas. 

Gracias por su atención.

Tribunal de Selección. Cobro de asistencias

Si nos preguntamos sobre si a las personas que han sido nombradas para conformar los órganos de selección les corresponde recibir indemnizaciones por razón de su participación en los mismos encontraremos pronta respuesta en las diferentes normativas estatales y autonómicas que las regulan.

Hagamos un repaso de lo que hay:

- A nivel nacional, la AGE, 2002

- A nivel autonómico (Madrid 2022), (Cantabria 2011), (Castilla-León 2023), (País Vasco 1996)...

Sin ánimo de ser prolijo en el estudio, y en base a la normativa de la AGE, podemos definir que estas indemnizaciones tienen como objeto, entre otras, las ".... Asistencias por (...) participación en tribunales de oposiciones y concursos..." (Art 1 del Real Decreto 462/2002 BOE 129, de 30 de mayo de 2002. Texto consolidado 24 de diciembre de 2022.)

En el artículo 27 de esta norma, el concepto de participación define la "asistencia". Entiende por «asistencia» la indemnización reglamentaria que procede abonar por: (...) b) Participación en «tribunales de oposiciones y concursos encargados de la selección de personal (...).

Asistencias que son compatibles, en su caso con los gastos de viaje y con las dietas que puedan corresponder a los que para la asistencia o concurrencia se desplacen de su residencia oficial y que estarán sujetas a retención y declaración en  IRPF.

En el caso de la AGE estas indemnizaciones están reguladas/clasificadas, a efectos de la percepción de asistencias de sus miembros, en tres categorías en base al grupo de titulación de la oposición de que se trate:

• Categoría primera: acceso a Cuerpos o Escalas del grupo A o categorías de personal laboral asimilables. 
• Categoría segunda: acceso a Cuerpos o Escalas de los grupos B y C o categorías de personal laboral asimilables. 
• Categoría tercera: acceso a Cuerpos o Escalas de los grupos D y E o categorías de personal laboral asimilables.

Estas cuantías tienen un incremento del 50 por 100 de su importe cuando las asistencias se devenguen por la concurrencia a sesiones que se celebren en sábados o en días festivos.

En algunas normativas, se amplía, además de a los componentes del Tribunal, al personal que preste su asesoramiento al mismo o que colabore con este en tareas de vigilancia o auxilio material.

Quedaría por comentar el tema de las cuantías, una cuantías que no se suelen actualizar con la misma frecuencia que otros conceptos (ejemplo) y que la necesidad de contar con personal para los órganos de selección de los procesos de estabilización parece haber ayudado a su actualización.

Ahora lo que le planteo es reflexionar acerca del objeto, su aplicación o el valor ético de estas indemnizaciones. 

Unas reflexiones que nacen a partir de un radical cambio en la política de gestión de los órganos de selección en mi Ayuntamiento. Coincidiendo con la puesta en marcha de los procesos especiales y excepcionales de estabilización hemos pasado a un sistema de cobro de asistencias por parte de las personas que componen estos tribunales, de quienes les asesoran y de quienes les apoyan logísticamente.

En el modelo anterior a la implantación de las asistencias, el Ayuntamiento consideraba que la participación en los tribunales de selección era una labor, una tarea, asimilable a cualquier otra de tipo técnico por lo que no daban mas derecho a compensación que la generación de horas de disfrute cuando estas quedaban fuera del horario habitual. 

Esta política era de aplicación tanto a quienes conformaban el tribunal como a quienes prestaban apoyo logístico el día del examen. Mención aparte tenía el personal experto a quien se le delegaba la tarea de realizar una propuesta de diseño del ejercicio o prueba y, en su caso, también la propuesta técnica de su evaluación/corrección y posterior informe al Tribunal ante las alegaciones recibidas. En este caso, por tener que realizarse en condiciones de especial confidencialidad y fuera del horario laboral, recibían una indemnización monetaria por llevar a cabo tan estratégica e importante labor.

Mis reflexiones son fruto de este cambio, de los efectos que ví antes, veo ahora y preveo a futuro. Las comparto con usted y me gustaría conocer su opinión. Debo matizar que estas reflexiones no hacen referencia ni a las dietas, ni a los gastos de desplazamiento si fueran necesarios, y que se centran exclusivamente en el concepto de "asistencia" dentro del horario laboral.

• Pagar asistencia e independencia del tribunal.  En la reciente sesión constitutiva de un tribunal de estabilización, un miembro del mismo con el que tengo amistad, medio en serio, medio en broma, me hizo un comentario que me dio que pensar: "Como esta vez vais a pagarnos pondré menos pegas y seré mas colaborador". Inmediatamente saltó en mi cabeza si el hecho de "pagar", es, en cierta medida, una forma de "comprar voluntades". El propio proceso de estabilización esta muy cuestionado internamente y este pago facilita la colaboración del personal fijo. ¿El pago afectaría a la necesaria integridad e independencia de estas personas?

• Reuniones de tribunal versus otras reuniones. Los tiempos en los que el funcionario de turno pasaba sus horas metido en un despacho han pasado a la historia. Hoy en día, quien más, quien menos, tiene una o varias reuniones al día. Unas reuniones en las que nos juntamos profesionales diferentes, con intereses diferentes que deben compaginarse y trabajamos cara a conseguir un objetivo generalmente compartido. Estas reuniones, estos proyectos internos, a veces interdepartmanetales otras interadministraciones o con colectivos ciudadanos, empresariales, cualturales.. pueden ser tan complejas como el mas complejo de los tribunales. ¿Se pagan asistencias por ir a estas reuniones? ¿Se deberían pagar?.

• Voluntarismo frente a deber (I). Hubo, en pretérito, tiempos en los que existían bolsas de personal funcionario de carrera que se prestaba voluntariamente a estos fines. Este voluntarismo podría estar condicionado por la propia experiencia - enriquecedora sin duda alguna - condicionado por una carga de trabajo que lo hiciese compatible con su actividad habitual y, quizás, también motivado por la existencia de estas asistencias y un cierto reconocimiento profesional dentro de la organización. 

Hoy en día, no hay personal voluntario suficiente. Participar de un tribunal conlleva sumergirse en la gestión del conflicto de intereses y el posible reconocimiento de la participación pone mas en cuestión nuestra profesionalidad que lo que de refuerzo podría haber supuesto en tiempos pretéritos. Hoy, RRHH, para conformar un Tribunal precisa de mucha mano izquierda y en ocasiones también recurrir a su mano derecha, el ordeno y mando. De lo contrario, muchos procesos selectivos quedarían huérfanos de tribunales, de examinadores. Las "asistencias" se revelan en este contexto como un elemento estratégico de compra de voluntades.

• Voluntarismo frente a deber (II). Yo mismo he sufrido las dificultades para conformar tribunales con personas voluntarias. La dinámica que hemos llevado es exigir a las direcciones que propongan a las personas mas adecuadas para la selección de los perfiles profesionales asignados al concreto tribunal. Más que voluntarismo, precisamos que el personal asignado sea competente, que conozca el puesto, que tenga una visión amplia, que sepa trabajar en equipo - los tribunales son un equipo -. Las personas que participan en los tribunales, si bien saben que están allí en representación de si mismos, son conscientes de la importancia estratégica de estos procesos para sus propios departamentos. ¿Voluntarios o competentes?

• Gestión de la carencia frente a gestión de la excedencia. Si hasta ahora la presión para conformar tribunales caía en los mencionados departamentos municipales y ahora podemos hacer convocatorias abiertas para quien quiera pueda participar de forma voluntaria en un órgano de selección incrementando el valor de estas asistencias, es posible que tengamos problemas para determinar quien entra y quien se queda fuera.  Tenemos como claro ejemplo la gestión de los responsables de los colegios electorales, donde, por las cuantías monetarias que se manejan y las horas posteriores de disfrute, hay mas oferta de voluntarios que demanda de puestos y se tiene que recurrir a un sorteo. ¿Sortearíamos la composición de un tribunal o velaríamos por su adecuación?. 

El caso del personal de apoyo en las oposiciones. Yo, al menos, necesito un equipo entrenado, coordinado y con experiencia. Si preciso 300 personas, las selecciono por su experiencia en otros procesos y les otorgo las tareas y responsabilidades que se que van desempeñar con suficiencia. Al personal sin experiencia lo asigno de apoyo a estas personas de referencia y los voy preparando para un futuro desempeño con mayores responsabilidades. Si es por sorteo ¿Qué garantías tengo como responsable del proceso o que garantías doy a las personas que asisten a las pruebas de que las instrucciones, el tratamiento va a ser correcto, adecuado y homogéneo? Punto y aparte es tener que incorporar a estas labores auxiliares a personas que, a su vez, deban ser sustituidas en su puesto de trabajo, lo que encarece doblemente el coste del apoyo logístico.

• Eficacia y eficiencia. En un modelo en el que la pertenencia a un órgano de selección no aporta devengos extra, comprobamos como el nivel de eficacia y eficiencia es superior al de aquellos que están compuestos por personas que cobran asistencias. La razón es fácil de intuir, en el primer caso es una responsabilidad y una carga añadida que deben gestionar junto con el resto de las que les corresponden y en el segundo caso, a mayor dedicación, mayor remuneración. Como en este caso los tribunales calificadores funcionan de forma autónoma y todos gozan del mismo principio, no es raro que estos permanezcan horas encerrados revisándolo todo. 

Aquí yo he notado una diferencia. En el caso del no cobro, estos tribunales aceptan de mejor grado la delegación de muchas tareas en los equipos de apoyo de RRHH (diseño de pruebas, propuestas de corrección, prevaloraciones de concursos...), cosa que no ocurre en los tribunales que cobran asistencias y que prefieren asumir estas tareas a costa de dedicar mucho mas tiempo que el recurso al personal técnico cualificado de RRHH. De hecho, yo mismo he participado en Tribunales que han dedicado reuniones interminables para definir y revisar una batería de 80 preguntas tipo test. Reconozco que tanta calidad en la definición de las preguntas me superó. A su favor juega que nuestro TS se acaba de mostrar especialmente restrictivo a la hora de recurrir por parte de los órganos de selección a servicios de apoyo en las valoraciones.

• Tribunales multiconvocatoria. En mi experiencia, y ya desde hace muchos años, y por las propias características de nuestra administración - muchos puestos diferentes -, es muy habitual que un mismo órgano de selección entienda de varias convocatorias de forma simultánea. Si bien las reuniones son únicas y conjunta y homogénea la toma de decisiones, las actas se subdividen por cada convocatoria a la que afecten los acuerdos de la sesión. ¿Las asistencias se cuentan por horas efectivas o por horas teóricas? ¿Una reunión de una hora en la que se constituye un Tribunal que atenderá a 8 convocatorias diferentes se computa a efectos del cobro de asistencias como una única de una hora o como 8 sesiones de una hora?

• El cobro de asistencias y el personal de los departamentos de RRHH. Una de las reflexiones que me lleva este sistema de cobro de asistencias tiene que ver con el propio papel de los profesionales de RRHH que estamos dándoles apoyo. Si una persona es nombrada componente del Tribunal porque así lo establecen las bases - por ejemplo "La Jefatura de Selección o en quien delegue", o es el personal del Dpto. de RRHH el que de una forma mas activa se incorpora por su preparación a ejercer tareas de presidencia, secretaría o vocalía de algunos tribunales, o en relación con el personal de las Unidades que llevan la logística, las publicaciones o la asesoría a estos tribunales,... ¿Deberían eximirse del cobro de estas asistencias o por el contrario incluirse como indemnizable?

•  El cobro de asistencias y las jefaturas/responsables de servicios y unidades administrativas. ¿Se puede entender como una función propia de las jefaturas participar en los procesos de selección del personal que precisan incorporar?. En este caso, ¿conllevaría una indemnización por asistencia?

• Ámbito de estas asistencias.  ¿Solo oposiciones y concursos para el acceso a la condición de funcionario de carrera o laboral indefinido tal y como lo definen las tres categorías de la AGE?. ¿Es válido para cualquier proceso selectivo? ¿Para un concurso de traslados? ¿Para la creación de una lista de contratación? ¿Para una selección en colaboración con el Servicio de Empleo? ¿Para una convocatoria para la cobertura temporal de un puesto mediante una comisión de servicios?

• La colaboración interadministrativa. En muchos casos y por varias razones, las administraciones nos vemos abocados a pedir la colaboración de otras administraciones de nuestro entorno o de segundo nivel, ayuntamientos de referencia y/o diputaciones, fundamentalmente. Siendo una colaboración entre administraciones ¿a quién corresponde el pago de estas asistencias? 

No termino de ver la ventaja ni tampoco una correcta aplicación del pago de las asistencias a los órganos de selección. Veo conflictos éticos, operativos y de gestión que no me convencen. No entiendo porque participar en estos órganos conllevaría un cobro que no tiene participar en las reuniones o en los proyectos de similar o mayor importancia del día a día de nuestras administraciones.

Si conseguimos cambiar a un sistema profesional, independiente y centralizado de evaluación y certificación de los conocimientos y competencias de las personas que aspiran a desempeñar su labor profesional en las administraciones evitaríamos el problema de tener que conformar tribunales, incorporar a personas que se sienten ajenas a ellos y doparlos económicamente. 

Un proceso selectivo es un proyecto complejo, de medio-largo plazo, exigente tanto para las personas que participan como aspirantes como para aquellas en las que recae el peso de la evaluación. Por esta razón, considero importante reivindicar la creación de unas agencias independientes, dotadas de los recursos necesarios y que puedan optimizar el esfuerzo de evaluación que se repite año tras año, convocatoria tras convocatoria.

Es el momento de reclamar soluciones del siglo XXI para hacer frente al complejo problema de un acceso a la administración pública tan garantista - igualdad, mérito, capacidad, publicidad -,  como adecuado al objeto de la selección - las personas mas adecuadas, mas competentes para cada puesto -.

Espero que esta lectura haya sido de su interés y agradezco los comentarios que estas reflexiones le hayan podido sugerir.

Pruebas de oposición. Lógica y logística

Esta entrada es una reflexión en relación con una noticia aparecida este fin de semana en la prensa nacional. En este caso recogida en la prensa digital, en OK-Barcelona concretamente, y que lleva como título "Denuncian "caos" y graves irregularidades en las oposiciones convocadas por la Generalitat de Cataluña", una denuncia que según relata el diario "El Mundo", La Generalitat, estaría dispuesta a repetir las pruebas de las oposiciones a interinos por las "graves" anomalías y que a estas horas ya se ha cobrado su primera víctima política "El Govern destituye a la directora general de Función Pública, Marta Martorell, tras el fiasco de las oposiciones" (El País)

Mi reflexión no pretende hacer leña del árbol caído, tampoco pretendo analizar los mil y un elementos que pueden hacer que lo que ha ocurrido tenga lugar. Tiempo tendrá el Govern de analizar las causas. Mi reflexión se encamina, a partir de este caso tan mediático, al análisis de estas convocatorias, de las oposiciones en general como ese momento olímpico en el que el entrenamiento de años se pone a prueba y de estas convocatorias-espectáculo masivas en particular.

La pregunta final es si este modelo de pruebas, de oposiciones, aparte de ordenar a las personas candidatas en función de como les haya ido con la prueba, sirve o no para el objeto de la convocatoria, seleccionar a las personas mas competentes. 

Treinta años de experiencia gestionando convocatorias de acceso, muchas de ellas con este componente masivo, con miles de aspirantes, decenas de espacios habilitados, centenares de personas implicadas en la organización... me ha llevado a cuestionarme muchas cosas y quiero compartir con usted. 

Empecemos:

• Una persona no se da realmente cuenta de que esta en una oposición hasta que se va acercando al pabellón, polideportivo o local donde va a realizar las pruebas. Solo en ese momento se es consciente del tamaño de la empresa a la que se enfrenta. Es el momento en el que establece contacto con el grueso de aspirantes, en el que se palpa el nerviosismo generalizado, cuando se lee y se ve la cara a los cientos de personas contra las que compite. Los interminables listados de aspirantes consultados en la web toman cuerpo, personas que ocupan un espacio inmenso ordenado en filas y columnas. Un momento de mucha adrenalina en el cual se desatan reacciones psico-físiológicas que van desde un incremento de la tensión hasta el total bloqueo, pasando por estados intermedios de ansiedad, miedo, impulsos de huida y abandono, bajonazo, sed extrema, imperiosa necesidad de ir al baño, taquicardias, sudores fríos...

La pregunta es ¿A quién beneficia este trance? ¿Aporta algo a la calidad del proceso selectivo, al resultado? 

• ¿No estaremos asumiendo la participación en estas convocatorias como una especie de "rito de iniciación"? Y si así es, como antes fue la necesidad de hacer la "mili" para ser hombre, ¿no será el momento de repensarlo y centrarnos en evaluar las competencias profesionales en unos entornos menos estresantes?. El acceso a la función pública no debe asociarse a la entrada en una secta. Hacerlo así no es, ni sano, ni un buen negocio para la administración convocante.

• ¿Valor mediático / político? No hay duda de que una convocatoria que puede paralizar una ciudad - la última en mi Ayuntamiento requirió cerrar un Palacio de congresos y 14 instalaciones deportivas durante tres días, con el consiguiente perjuicio para la ciudadanía - tiene una importante visibilidad pública,

Pero no podemos olvidar, no pueden olvidar los responsables políticos, que generamos miles de expectativas y solo podremos atender un porcentaje que suele oscilar entre el 2% y el 5% de las mismas. En los procesos de selección claramente gestionamos mas frustraciones que éxitos. Y esto la responsabilidad política debe conocerlo.

Un responsable político debe ser consciente que tras la realización de la prueba, esos aspirantes que tan dócilmente han ocupado sus puestos atenazados por la responsabilidad de lo que se juegan, una vez terminada la prueba liberan todos sus miedos y ataduras volviéndose a un estado mas reivindicativo. Pueden producirse, de hecho se producen, errores, fallos o disfunciones de organización, logísticos o de diseño de las pruebas. Algunos objetivos, otros subjetivos. Quizás por la dificultad de la prueba, o porque no se leían bien las preguntas o se pasó frío, o se espero mucho para entrar, o el ruido, o... El caso es que, al acabar el examen,  las tensiones se liberan en forma de declaración, protesta, alegación o titular de prensa. Y estas declaraciones, fruto de la tensión, no suelen ser para alabar los esfuerzos de la organización por conseguir una proceso cómodo. A mas personas afectadas, mayor es el impacto de los efectos tras el examen.

• Alta complejidad y elevado riesgo. Cualquier convocatoria de pruebas conlleva un riesgo para la organización. A mayor número de personas convocadas, mayor riesgo, mayor dificultad logística. Las personas que asisten están en un estado de estrés, nerviosas, sensibles. Cualquier retraso o error se va a sentir de forma muy aguda.

La organización y la logística se vuelven complicadas. Ya no solo por volumen, también hay que asegurar confidencialidad, seguridad con la información/documentación, las instalaciones hay que acondicionarlas y no siempre es fácil, no siempre las condiciones que se obtienen son óptimas (luz, temperatura, ruido...) ni homogéneas. El personal de apoyo no siempre se puede conseguir en número necesario. Tampoco son profesionales y la buena voluntad puede ser perjudicial en algunos casos tanto como una atención incorrecta. Conseguir uniformidad en el tratamiento no es tarea fácil ni barata.

• ¿Hablamos de precio?. No hay tasas que asuman los enormes gastos que supone la preparación de espacios, su alquiler y habilitación en su caso. No tiene el mismo coste ni la misma dificultad preparar una instalación por la que van a pasar 5.000 personas en tandas consecutivas de 100 personas durante 10 días que tener que preparar aulas para atender simultáneamente en el mismo día a esas 5.000 personas.

• Las convocatorias a este tipo de pruebas parten del supuesto de que la persona que participa en la prueba orientará su preparación para estar ese día en su nivel mas alto, obviando el amplio abanico de situaciones y circunstancias personales que hacen que ello pocas veces sea cierto. La situación personal en la que alguien se presenta a un examen esta muy condicionada por múltiples factores (enfermedad, nerviosismo, problemas familiares, de conciliación, situación personal, limitaciones religiosas...). 

Estas convocatorias, o son para todos o entramos en el complejo y delicado tema de las convocatorias extraordinarias para quienes justifiquen razones de fuerza mayor. Podemos afirmar que todo el colectivo esta en situación de igualdad ante el mismo examen, pero difícilmente podemos entender que las personas sujetas a la valoración de su conocimiento o destrezas están todas en su mejor situación ante la evaluación. ¿Estamos hablando de una competición olímpica o de evaluar las competencias de una persona en el contexto del acceso a la función pública?

• Pruebas masivas y tipología de estas pruebas. A nadie se le hace extraño que la totalidad de estas pruebas masivas se vayan a resolver mediante pruebas tipo test que tienen una duración corta. ¿Son estas las mas adecuadas para valora conocimiento y competencias profesionales?. ¿Merece la pena este despliegue logístico para realizar una única prueba?. 

• Hablando de medios, de coste económico y logístico, de la necesidad de tener personal de apoyo preparado y coordinado... ¿Cuántos ayuntamientos tienen capacidad para hacer frente, con éxito, por si solos y sin morir en el intento, a las actuales convocatorias con cientos, cuando no miles de aspirantes? El hecho de ser funcionario/a de la institución no te valida como persona competente para auxiliar en un examen. La experiencia, la formación previa, la coordinación interna son fundamentales para brindar un tratamiento adecuado y homogéneo al colectivo opositor.

Como hemos comprobado, el coste del error es muy elevado para el colectivo de aspirantes, para la imagen de la institución y, en esta ocasión, también para el responsable político, como nos muestran las noticias que encabezan esta entrada. Y todo esto ¿para qué?. ¿Para hacer visible una situación de competencia entre aspirantes? ¿Para gloria de la entidad convocante? ¿Para demostrar una capacidad de gasto y organización logística? ¿Para poner más nerviosas a las personas que participan?, ¿Para acabar con la resistencia mental y el temple del personal de RRHH que deben asumir esta responsabilidad?, ¿Para garantizar una igualdad?

Llegados a este punto, presento mi alternativa a estas pruebas masivas, que convocan a todo el colectivo para realizar un examen, el mismo día, a la misma hora en aras de una pretendida igualdad en el acceso.

Para quien haya seguido este Blog no le será difícil entender la propuesta. Para quién se acerque al mismo a través de esta entrada le sugiero leer antes de seguir esta página que explica mi propuesta alternativa al actual sistema de gestión de las necesidades de personal para las administraciones públicas.

La propuesta consiste en diseñar un sistema de certificaciones que evalúe a las personas que desean acceder a la administración en los conocimientos y competencias que estas consideren adecuadas a sus perfiles y expectativas profesionales. Las certificaciones obtenidas tendrían una validez temporal y un valor que les permitiría obviar presentarse a exámenes e incluso obviar la existencia de los mismos. 

El sistema de certificaciones, por lo que a la persona aspirante hace referencia, puede funcionar de dos formas diferentes:

- Certificación de conocimientos. Si se realiza a través de pruebas prediseñadas, bien tipo test, bien respuesta a preguntas mas abiertas, puede hacerse a voluntad del interesado, el cual puede elegir día, hora y centro en el que realizar esa prueba entre las opciones que el sistema de certificaciones le permita. Aplicando la tecnología actual se pueden incorporar en la misma aula, dotada de ordenadores, a personas para realizar pruebas que pueden ser diferentes. La evaluación, el resultado, pude ser, especialmente en las pruebas tipo test, automática e inmediata.

- Certificaciones de competencias. Se puede organizar un calendario en base a una demanda previa y que cada aspirante elija cuando quiere hacer la prueba y reserve día y convocatoria.

Con este sistema de certificaciones evitamos las pruebas de oposición - masivas y no masivas -, optimizamos costes - dedicamos unos espacios, menos, especialmente preparados y durante mucho tiempo, para permitir que el aspirante elija el momento que considere mas adecuado para someterse a una evaluación, pudiendo distanciar las evaluaciones de diferentes competencias el tiempo que estime necesario. Cada una de estas certificaciones le debería servir para cualquier convocatoria que la exija, con un plazo/vigencia predeterminado. Reducimos el número de veces que le valoraríamos de los mismo a la misma persona y nos permitiría abrir el abanico de posibilidades de evaluación de otras competencias y conocimientos diferentes.

Indudablemente, estamos hablando de un cambio importante, de la necesidad de una Agencia de evaluación, certificación y selección, con los medios técnicos y tecnológicos necesarios para una gestión ágil de esas evaluaciones/certificaciones. Pero, al fin y al cabo ¿no se trata de profesionalizar y tecnificar la selección de personal? ¿No se trata de que la selección se lleve a cabo bajo el principio de independencia del órgano de selección?

¿Le convence? Si la respuesta es afirmativa le invito a realizar sus comentarios al pie de esta entrada. En caso contrario..., también.

Gracias por su visita.