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Veamos como repercutiría este nuevo sistema en los tres principales actores:
1. El Instituto de Administración Pública de la comunidad
Se plantea el ámbito autonómico como el más adecuado, aunque también podría articularse a escala provincial. Es el elemento que asume mayor responsabilidad y protagonismo. Su cometido es doble: por un lado, dar respuesta a las necesidades de las diferentes administraciones de su entorno proponiendo a las personas que van a ser nombradas funcionarias de carrera; por otro, clasificar y ordenar dichas propuestas en función del nivel competencial alcanzado por cada participante.
Para ello resulta imprescindible establecer previamente una oferta de competencias, un sistema de evaluación riguroso y un calendario oficial para su ejecución.
A) Oferta de competencias
Si hasta ahora la oferta se limitaba al acceso a plazas concretas o a la constitución de bolsas de contratación, los institutos deberían centrarse en ofertar «procedimientos de evaluación de competencias para el acceso a la función pública». El primer paso consiste en definir la carta de competencias susceptibles de evaluación:
- Competencias de conocimiento normativo y operativo: propias del funcionamiento de la Administración.
- Competencias de conocimiento técnico-profesional: específicas de un área (jurídica, arquitectura, informática, economía, nutrición, etc.).
- Competencias intelectuales y aptitudinales: inteligencia general, razonamiento y aptitudes específicas.
- Competencias manuales y habilidades técnicas específicas.
- Competencias relacionales y actitudinales: liderazgo, compromiso, adaptación al cambio, orientación a la ciudadanía, trabajo en equipo, resistencia al estrés, rigurosidad, planificación y organización...
- Acreditación de idiomas.
- Permisos y certificaciones profesionales.
- Experiencia acreditada en puestos similares.
B) Evaluación de competencias
Consiste en determinar las herramientas técnicas que servirán para evaluar y baremar dichas competencias:
- Valoración de expedientes académicos y cursos de especialización superados (para evaluar el conocimiento profesional).
- Pruebas teóricas de conocimientos.
- Ejercicios prácticos y casos de estudio.
- Pruebas de evaluación de aptitudes intelectuales.
- Pruebas de evaluación actitudinal y psicotécnica.
- Pruebas de evaluación de competencias relacionales y directivas.
- Acreditación oficial de certificaciones (idiomas, herramientas informáticas, licencias, carnets profesionales...).
C) Convocatoria pública de evaluación
Una vez fijado el mapa de competencias susceptibles de evaluación y los instrumentos de medida para ello se abre un procedimiento público al que puede inscribirse cualquier persona interesada. Cada participante elige las competencias de las que desea ser evaluada y aporta la documentación correspondiente o realiza las pruebas que convoque la entidad certificadora conforme a un calendario de convocatorias.
D) Mapa individual de competencias
Como resultado, cada aspirante obtendrá un mapa de competencias personal y evaluado. Es crucial que cada competencia se valore bajo una escala de referencia homogénea (por ejemplo, sobre una puntuación máxima de 100 puntos). Este mapa personal es independiente del puesto o de las plazas a las que la persona aspire posteriormente.
Las competencias validadas tendrán, de forma independiente:
- Un tiempo mínimo de validez: período en el que no se podrá repetir la prueba de reacreditación para esa misma competencia.
- Un tiempo máximo de validez: caducidad a partir de la cual, si no se renueva la evaluación, la puntuación pasará a ser cero.
Solo a partir de este momento —cuando se dispone de una base de personas evaluadas en distintas competencias y dispuestas a acceder a la función pública— el Instituto estará en condiciones de ofertar este servicio a las administraciones de su territorio que lo soliciten. Esta prestación estará condicionada a un análisis compartido del perfil competencial que requiere el puesto y al abono de una tasa por parte de la Administración demandante.
2. Personas interesadas en acceder a la función pública
El objetivo de obtener plaza quedaba supeditado a cuatro factores, de los cuales el aspirante solo tiene control sobre el primero:
- La preparación individual,
- El nivel del resto de participantes,
- El volumen de la oferta y
- La capacidad predictiva del concurso-oposición.
Con este nuevo modelo, la transformación es sustancial:
Eliminación de la «caza de ofertas»: La persona candidata deja de perseguir convocatorias dispersas. Una vez realizada la fase de evaluación, las ofertas de empleo ajustadas a sus resultados le serán notificadas directamente. Quien aspire a trabajar en el sector público centrará sus esfuerzos en acreditar el mayor número de competencias alineadas con su perfil y en obtener la máxima puntuación posible.
Propuestas de nombramiento definitivo: Tras someterse al proceso de certificación, la candidatura estará en disposición de recibir ofertas para plazas de personal funcionario de carrera (a diferencia del funcionamiento actual de las bolsas cuyas ofertas son temporales).
Ordenación dinámica en lugar de listas estáticas: En las listas de contratación temporal el orden es rígido e inamovible. En este modelo, la ordenación es relativa y adaptada a cada puesto, dependiendo de:
Las competencias declaradas como críticas para la plaza concreta.
El valor relativo (ponderación) otorgado a cada una de ellas.
El resultado de aplicar dicha ponderación sobre la base de datos de candidatos.
El Instituto o la Agencia de Selección ofrecerá a la persona que obtenga la mayor puntuación la propuesta de nombramiento como personal funcionario de carrera. En caso de aceptar, no recibirá más ofertas en el plazo temporal que se defina. Si posteriormente renunciara de forma voluntaria, deberá abonar durante los primeros 5 años la parte proporcional de la tasa satisfecha por la Administración en concepto de costes selectivos. De no superar el período de prueba, el Instituto propondrá a la siguiente persona de la lista y la primera quedará penalizada durante un año para nuevas ofertas.
3. La Administración solicitante
El sistema permite que, al detectar la proximidad de una vacante (jubilación, excedencia, creación de puesto, etc.), la Administración pueda iniciar de inmediato su cobertura, siempre que la plaza conste en la Relación de Puestos de Trabajo (RPT) y cuente con dotación presupuestaria.
En ese momento, la entidad decidirá si la cubre mediante provisión interna (promoción interna o concurso) o mediante selección externa. En este segundo supuesto estaríamos ante OEP singulares —de una o varias plazas—, que podrán tramitarse en cualquier momento del año sin más publicidad que la resolución o decreto que encomiende la gestión al Instituto de Administración de referencia.
Para la Administración demandante, el proceso selectivo consta de cuatro fases:
Suscripción del convenio o encomienda: Firma del acuerdo de colaboración o encomienda de gestión entre la Administración solicitante y el Instituto de Administración Pública.
Perfilado competencial del puesto: Definición conjunta entre ambas entidades de las competencias profesionales críticas para el puesto y asignación de la peso o ponderación técnica de cada una.
Cruce de datos y propuesta de nombramiento: Aplicación de los baremos acordados sobre la base de datos de aspirantes evaluados para obtener la ordenación específica. El Instituto ofertará la plaza por orden de puntuación y elevará la propuesta de nombramiento de quien la acepte.
Nombramiento e incorporación: Nombramiento como personal funcionario de carrera por el órgano competente, sujeto, si así se determina, a un período de prácticas o prueba.
En lo relativo a los plazos operativos, podríamos estar hablando de tiempos inferiores a un mes desde que se formaliza la petición hasta la incorporación efectiva de la persona seleccionada, eliminando de raíz la necesidad de acudir a la interinidad.
En el supuesto de que la persona nombrada abandone voluntariamente la organización en un plazo inferior a cinco años (por ejemplo, mediante una excedencia voluntaria sin reserva de puesto), se le repercutirá de manera proporcional el coste que la Administración abonó al Instituto. Esta medida tiene como fin evitar que personas con alto perfil competencial —y susceptibles de recibir múltiples ofertas— perjudiquen económicamente a la institución que la haya acogido.
Hola Juan Luis,
ResponderEliminarEstoy muy de acuerdo con que sería infinitamente más sencillo y efectivo (y probablemente más objetivo y homogéneo) disponer de un organismo encargado de realizar los procesos selectivos a nivel autonómico, por ejemplo.
¡Debo decir que en general me parece un muy buen planteamiento! Pero vamos con las dudas o apuntes para ayudar en la labor que te has propuesto ��
Aunque parece que sólo te refieres a OPEs, veo interesante poder utilizar ese mismo proceso, lista y fichas de competencias para coberturas temporales, siempre que la persona haya indicado que le interesan ese tipo de ofertas.
En cuento a las pruebas de conocimientos, creo que en cualquier caso no tienen especial utilidad que, independientemente del área que se trate, se base en la memorización. Como dices, si una persona dispone de una titulación ya se le presuponen unos conocimientos. Pero es cierto que para el acceso a la escala de administración general no se exige titulación específica alguna, sino sólo un determinado nivel formativo. Entonces veo necesario realizar pruebas de conocimientos, pero la verdad que las plantearía siempre con acceso a los materiales y fuentes de información que luego, en la práctica real, también van a existir. Creo que es mucho más interesante contar con alguien que sepa dónde encontrar la información, que una persona que pueda memorizar determinada información, porque al final la capacidad memorística tiene límites, pero sin embargo la capacidad de análisis, búsqueda y comparativa de información, y la gestión de la misma, siempre van a ser aplicables a diferentes escenarios posibles y cambiantes.
También sería interesante que los organizadores de los procesos publicaran los temas desarrollados para poder estudiarlos de cara a las pruebas de conocimientos, o las normas concretas y/o bibliografía de referencia.
Y de la misma forma que se separan las competencias en áreas, sería interesante separar los conocimientos también en áreas y niveles (General, TIC, Recursos Humanos, Educación, Cultura, Mantenimiento, etc.).
Hay que pensar en qué técnicas se podrían utilizar para evaluar según qué competencias (básicamente las soft skills) que no nos derrumben el proceso en la vía judicial. Las entrevistas de incidentes críticos han sido bien valoradas por varios expertos, pero no sé en la jurisdicción cómo lo encajarían.
En cuanto a la valoración de competencias, está bien pensado que para no colapsar el sistema con personas que intentan subir nota constantemente, se marque una fecha mínima. ¿Pero cómo planteas el proceso de evaluación exactamente? ¿Se hacen tantas pruebas como competencias a evaluar y cada persona se inscribe a las competencias que le interesa acreditar?
En este sistema creo que es crucial dar protagonismo al periodo de prácticas (ahora también, por supuesto, pero como hablamos de cambios necesarios...). Nada nos dará más información que ver a la persona realizando las funciones asignadas, comprobar cómo se integra en la administración en cuestión y cómo pone en práctica las competencias. Porque ahora tengo la sensación de que son un mero trámite… en los años que llevo en “mi Ayuntamiento”, habiendo personas que claramente debían tener informe desfavorable de superación del periodo de prácticas, no se ha hecho porque ninguna de las personas que debían emitirlo quería asumir esa responsabilidad… eso es un error que pagaremos toda la vida. Períodos de prácticas reales: con los criterios bien definidos, más de un informe (valoración 360º), evaluaciones parciales… Hay que usar esta herramienta como parte real del proceso selectivo, y no dejarlo en un simple trámite.
Estamos en contacto!
Te respondo en breves...
Eliminar¿Y usarlo para la cobertura de empleo temporal?. Indudablemente sería posible, rápido y eficiente y, además, tendría las siguientes ventajas:
- Una única referencia para las administraciones.
- Una única referencia para aspirantes. No hay que estar pendiente de diferentes Listas y organismos.
- Puedo cubrir empleo temporal mientras estoy a la espera de ofertas de empleo estable
- El empleo temporal me permite mejorar mis competencias cara a futuras evaluaciones.
- El reglamento de funcionamiento es el mismo.
- El gestor puede permitir mayor transparencia, puedo simular ofertas, determinar instituciones o ámbitos geográficos de interés, condiciones de las ofertas...
- La selección se puede automatizar dando acceso a esa función a los departamentos de RRHH a través de usuarios autorizados (los mismos que ahora hacen esa función desde sus propias listas)
.. y supongo que habrá quien vea mas ventajas e inconvenientes y a quien animo a que nos las haga ver.
Pruebas de conocimientos. Es cierto que para determinados puestos no existe una titulación que lo acredite. En estos casos veo adecuado convocar pruebas para, en base a un temario adecuado y específico se acredite esa competencia. En el ejemplo, en la carta de competencias, se plantea la opción de valorar tres niveles de conocimiento de derecho administrativo.
EliminarOtro punto a considerar es que, como gran tarta que es, es mejor partirla en trozos. Aconsejaría iniciar el sistema (mapa de competencias, herramientas de evaluación, convocatoria y evaluación...) con los puestos de administración general e ir ampliando posteriormente a puestos de administración especial.
Herramientas de evaluación. El EBEP (art. 61) ya facilita un importante muestrario de herramientas de selección: comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas. Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos.
EliminarLa ventaja de hacer una evaluación independiente de una plaza concreta es que hay menos presión, menos alegaciones. No se reclama por reclamar ya que tiene validez para mas de una proceso selectivo, no te la juegas todo a uno.
Los Institutos deberían realizar una oferta anual de evaluación de competencias, señalando un menú de posibilidades y orientando sus esfuerzos en la preparación de las herramientas que lo permitan.
A nivel logístico es mas sencillo que hacer una OPE ya que no es necesario que todo el mundo realice exactamente la misma prueba, estas pueden organizarse de forma consecutiva y optimizar el coste logístico.
Otro elemento a considerar es que varias competencias puedan ser valoradas con las mismas pruebas (cuestionarios de personalidad) o con baterías de pruebas psicotécnicas.
Períodos de prácticas. A criterio de cada organización. Si no van a ser capaces de hacer una evaluación mejor que no lo incluyan. Si se hace, se puede establecer que el propio Instituto que ha realizado la selección colabore en su valoración, tanto desde el punto de vista metodológico, como en la toma de decisiones.
EliminarPues mira, casi que sólo veo ventajas a utilizar el mismo sistema para la cobertura del empleo temporal.
EliminarSobre las pruebas de conocimientos, también se podrían incluir cursos selectivos (como se hace para el colectivo de la policía), pero en este caso sólo para acceder a plazas definitivas; es decir, que para acreditar determinados conocimientos sea necesario superar una formación, no sólo una prueba. O bien ofrecer unos cursos en abierto para poder prepararse bien la materia y realmente aprender lo que hace falta (sin empollarse las cosas como loritos), y entonces ir presentándose a las convocatorias de las pruebas (aquí en Cataluña podemos acreditar así las competencias en TIC: https://actic.gencat.cat/es/inici/).
Y en cuanto al periodo de prácticas, me gusta más la opción de que el Instituto colabora en su evaluación que prescindir de este, porque creo que es una herramienta muy potente para realmente quedarnos con las personas más adecuadas.
Gracias, Laura Salinas (https://www.linkedin.com/in/laura-salinas-bergel-080604148/), por la revisión de la calidad de los enlaces y la congruencia de los documentos enlazados.
ResponderEliminarComo bien señalas, son el resultado de hojas de cálculo con algoritmos muy sencillos de forma que permitan entender, tanto a los aspirantes, como a las administraciones que lo solicitan, la mecánica interna. Esta se resume en:
A _ FASE DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DE ASPIRANTES
A1 - Valorar a los aspirantes en un rango 0 - 100 en cada competencia que deseen acreditar mediante la herramienta de evaluación que al efecto se habilite para casa una: exámenes, pruebas, psicotécnicos, documentación acreditativa...
A2 - Establecer niveles de no aptitud en una competencia que impida que se tenga en cuenta la candidatura si esa competencia se ha considerado como relevante. (33% - 40% - 50%...)
B- FASE DE SELECCIÓN
B1 - Determinar la relación de competencias que se van a considerar para el puesto concreto a cubrir y su valor relativo. Valores que deberán sumar el 100%.
B2- Determinar la puntuación directa (PD) de cada aspirante para cada competencia a valorar en ese proceso selectivo. PD = puntuación en la competencia x valor relativo de la misma.
B3- El sumatorio o puntuación obtenidas el proceso selectivo se obtiene de la suma de las PD obtenidos por cada aspirante en cada competencia.
Me gusta la idea. Tal vez lo que veo más difícil es ponderar las competencias sobre un valor de 100. ¿No se podría hacer igual valorando cada competencia independientemente sobre un máximo de 10, por ejemplo?
EliminarPor ejemplo:
Administración solicitante:
Comp. A - 8
Comp. B - 8
Comp. C - 6
Aspirante:
Comp. A - 56 = 448
Comp. B - 73 = 584
Comp. C - 61 = 366
TOTAL = 1.398
La idea de valorar las competencias sobre un máximo de 100 es para poder mostrar mejor el peso específico de cada una de ellas en el global. Si el conocimiento de derecho administrativo vale 25, su peso específico en el proceso es un 25%. Si el inglés vale 5, será un 5%.
EliminarConsidero importante, mas allá de los puntos concretos, visualizar la distribución, el peso relativo de las compentencias que se van a considerar.
Tal vez lo más arduo de todo parece la elaboración del mapa de competencias y que las administraciones pasen a gestionar las personas por competencias, ya que en realidad no debe enfocarse el cambio sólo a nivel selectivo, sino a la gestión de todos los ámbitos que afectan a Recursos Humanos: planificación, selección, evaluación del desempeño, formación, carrera profesional y sistema retributivo. De lo contrario, el sistema no tendría demasiada coherencia ni consistencia. No es una crítica negativa, sino sólo la constatación de que el cambio (muy necesario, por supuesto) requiere de voluntad y muchas horas. Ahora, también te digo que me encantaría formar parte del equipo del Instituto que pusiera en marcha esta propuesta ;-)
ResponderEliminarIndudablemente, si planteamos una selección por competencias estamos forzando una gestión por competencias.
EliminarEs necesario determinar para cada puesto o grupo de puestos sus competencias (organización), ello será determinante para el acceso (selección), determinará las necesidades de desarrollo de las competencias críticas, tanto particulares del puesto como transversales con otros (formación) y permitirá una mejor evaluación del desempeño (retribución) y el desarrollo de la carrera profesional, entre otros.
Todo un reto. Pero creo que empezando por la selección facilitamos el cambio cultural necesario para una gestión orientada al mejora de los servicios públicos a través de la selección y desarrollo profesional de las personas mas competentes.