Seis años de "Revolucionando la Selección de Personal"

Balance del empleo público, asignaturas pendientes y nuevas herramientas multimedia

Esta entrada responde a un triple propósito: celebrar que hace seis años publiqué las cinco páginas que dieron origen a este espacio, reflexionar sobre la evolución vivida en el ámbito del acceso al empleo público durante este sexenio e informar sobre las últimas novedades incorporadas al Blog.

El 15 de agosto de 2020 abría este espacio con el firme compromiso de contribuir a la mejora de los sistemas de acceso al empleo público. Concebí este proyecto como una especie de «testamento profesional» en el que sintetizar, página a página y entrada a entrada, el conocimiento adquirido tras más de 30 años de desempeño profesional como responsable de selección en la administración local. Un análisis centrado principalmente en aspectos técnicos, logísticos y organizativos, pero sin renunciar al examen crítico de las sentencias judiciales ni a la labor de nuestros órganos legislativos.

Un testamento profesional en vida y con vida, ya que tras las 85 entradas publicadas se encuentra el centenar de comentarios recibidos en el Blog, a los que se suman las colaboraciones, sugerencias y aportaciones compartidas a través de LinkedIn, la red social que utilizo para difundir cada artículo. Mención especial merece el colectivo de compañeros y compañeras del ámbito de los Recursos Humanos suscritos al Blog, quienes reciben periódicamente las publicaciones en su correo electrónico. Entre todos hemos logrado consolidar un microcosmos de participación e intercambio.

Relacionado con este intercambio de conocimiento —fin último del espacio—, debo destacar la oportunidad que el Blog me ha brindado para participar en cursos, foros, congresos y jornadas especializadas sobre la materia. Este proyecto, que nació con la vocación de compartir conocimiento, me ha permitido seguir creciendo profesionalmente. ¿¡Cómo no celebrarlo!?

¿Qué ha sucedido en estos 6 años en el Empleo Público?

En 2020, el problema de la temporalidad era una realidad latente, aunque aún no había alcanzado su punto de eclosión. A lo largo de estos seis años, la evolución de la situación del empleo público ha estado guiada por la necesidad de modernizar la Administración Pública, atajar el problema histórico de la alta temporalidad y cumplir los compromisos normativos asumidos en el marco del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR) financiado por la Unión Europea.

1. Diagnóstico de las problemáticas estructurales

A partir de 2020, el impacto de la crisis sanitaria por la pandemia y los requerimientos comunitarios pusieron de manifiesto deficiencias críticas en el modelo de selección y gestión del personal público:

• Abuso de la temporalidad (interinaje estructural): Sectores clave como Sanidad, Educación y Administración Local registraban tasas de temporalidad superiores al 30%, incumpliendo los estándares europeos de estabilidad en el empleo. Tras los procesos extraordinarios de consolidación, en este año 2026 volvemos a constatar el repunte hacia cifras similares.

• Envejecimiento acelerado de la plantilla: Un porcentaje significativo de los empleados públicos se aproxima a la edad de jubilación. Un fenómeno previsible y previsto que, sin embargo, ha terminado por impactar de lleno, exigiendo una agilización en la incorporación de nuevas promociones para evitar la pérdida insustituible de conocimiento crítico.

• Modelo de selección obsoleto: Un sistema centrado en la memorización enciclopédica de textos legales en detrimento de la evaluación de competencias prácticas, habilidades digitales y resolución de supuestos reales. Se trata de un modelo que, como consecuencia del diseño de los procesos de consolidación, se ha deteriorado aún más.

• Lentitud procedimental exasperante: Mantenemos plazos desmedidos —de 4 a 5 años— entre la generación de una vacante y el nombramiento efectivo de los aspirantes. Aunque tanto en el plano reglamentario como en el jurisprudencial se pretende recortar estos tiempos, los procedimientos establecidos devoran cualquier avance.

• Barreras socioeconómicas de acceso: La preparación a tiempo completo de oposiciones especialmente para los subgrupos superiores (A1/A2) requiere sostén económico privado durante años, lo que genera una preocupante brecha en la igualdad real de oportunidades.

2. Hitos y soluciones implementadas (Ámbito AGE)

La respuesta normativa e institucional, orientada especialmente al entorno de la Administración General del Estado (AGE), se ha articulado a través de las siguientes etapas:

1. Agosto 2020 – Julio 2021 | Plan de Choque y Digitalización Post-Pandemia: Reorganización operativa de los procesos selectivos mediante la descentralización de exámenes, pruebas telemáticas e inscripción electrónica, sentando las bases de las reformas pactadas con la Comisión Europea.

2. Diciembre 2021 | Promulgación de la Ley 20/2021 de Reducción de la Temporalidad: Reforma del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) para fijar en un máximo de 3 años la cobertura de vacantes interinas e implantar procesos extraordinarios de estabilización.

3. 2022 – 2023 | Transformación del Modelo Seleccionador y Programa de Becas: Despliegue de las Orientaciones para la Transformación de los Procesos Selectivos (con enfoque por competencias) y consolidación del sistema de becas públicas para la preparación de oposiciones A1 y A2.

4. 2023 – 2024 | Macroprocesos de Estabilización y OEP Récord: Ejecución masiva de procesos extraordinarios (concurso de méritos para plazas anteriores a 2016 y concurso-oposición para plazas 2016-2020), acompañados de convocatorias ordinarias récord para cubrir vacantes por jubilación.

5. 2025 – 2026 | Evaluación de Resultados y Controversia Judicial con el TJUE: Intentos de avanzar en la reducción de la temporalidad hacia el objetivo del 8%, conviviendo con una intensa doctrina del Tribunal de Justicia de la UE relativa a la fijeza e indemnización del personal interino en situación de abuso.

3. Matriz de Transformación del Modelo de Acceso

Dimensión	Modelo Tradicional (Pre-2020)	Modelo Modernizado / En Transición
Tipo de evaluación	Excesivamente memorística y teórica.	Orientada a competencias, casos prácticos y habilidades analíticas.
Control de la interinidad	Reitero indefinido de nombramientos interinos sin límite estricto.	Límite legal de 3 años en vacantes y régimen sancionador para la administración.
Igualdad de oportunidades	Dependiente del apoyo económico familiar durante la preparación.	Programas públicos de becas para la preparación de cuerpos superiores.
Operativa del examen	Macroexámenes centralizados y presenciales en una o dos sedes.	Descentralización territorial, digitalización de inscripciones y uso de aulas informáticas.
Estabilización de plantilla	Mediante oposiciones ordinarias de libre concurrencia.	Procesos extraordinarios acotados de concurso de méritos y concurso-oposición.

A pesar de las importantes reformas normativas y de la regularización de miles de puestos a través de los procesos de estabilización, la Administración Pública continúa enfrentando la tensión entre la jurisprudencia del TJUE respecto a la fijeza del personal en abuso y la necesidad de competir con el sector privado para atraer talento profesional y tecnológico cualificado.

Uno de los principales hándicaps de la gestión pública —quizás su auténtico talón de Aquiles— sigue siendo el sistema de acceso. Un modelo que no se ajusta a las necesidades de una administración del siglo XXI, que no garantiza seleccionar a las personas más capacitadas y que consume ingentes recursos económicos y temporales.

Por todo ello, la propuesta de crear Agencias Públicas de Selección de Personal para nutrir los servicios públicos mantiene hoy la misma validez que hace 6 años. La diferencia es que, de haberse puesto en marcha entonces, hoy no estaríamos atascados hablando de la temporalidad en el empleo público.

 

Novedades en el Blog: La Inteligencia Artificial al servicio del conocimiento

Si hay un elemento disruptivo que ha irrumpido con fuerza en este periodo es, sin duda alguna, la Inteligencia Artificial. Aprovechando su potencial, he enriquecido las páginas estructurales del Blog y varias de sus entradas principales con podcasts e infografías explicativas elaboradas con el apoyo de Gemini.

Estas nuevas incorporaciones están accesibles en las entradas. Aquí un resumen de accesos directos:

Accesos directos a las PÁGINAS del Blog:

• 📄 El origen del Blog "Revolucionando la selección de personal"

• 📄 Situación actual del acceso al empleo público. ¿Quo vadis?

  • 🎙️ Escuchar Podcast de la página

  • 📊 Infografía  

• 📄 El reto: Eficacia, eficiencia, profesionalidad, imparcialidad e independencia en los procesos de acceso

  • 🎙️ Escuchar Podcast de la página

  • 📊 Infografía  

• 📄 La propuesta: Agencias Públicas de Evaluación, Certificación y Selección

  • 🎙️ Escuchar Podcast de la página

  • 📊 Infografía 

• 📄 ¿Cómo funcionaría una Agencia de Selección?

  • 🎙️ Escuchar Podcast de la página

  • 📊 Infografía 

Accesos directos a las ENTRADAS destacadas:

• 📚 Serie IMAGINE

  • 🎙️ Escuchar Podcast de la Serie IMAGINE

• 📚 Serie DISCAPACIDAD INTELECTUAL Y EMPLEO PÚBLICO

  • 🎙️ Escuchar Podcast de la Serie

  • 📊 Infografía 

• 📚 Serie HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN

• Entrevistas de Selección de Personal (ECE)

• 🎙️ Escuchar Podcast sobre ECE

• Infografía 

• Presentación y Defensa de Proyectos de Gestión

  • 🎙️ Escuchar Podcast sobre Defensa de Proyectos

  • 📊 Infografía 

Agradezco sinceramente que haya leído hasta el final de esta entrada. Confío en que estas reflexiones y nuevos recursos le sean de utilidad. Quedo a su disposición y espero sus aportaciones, comentarios y sugerencias, bien en la sección de comentarios del Blog, bien a través de nuestras conversaciones en LinkedIn.

INAP. Píldoras formativas

 

El Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) pone a disposición del público en general, bajo la denominación de "Píldoras Formativas", una serie de vídeos de corta duración - 5 minutos  - sobre temáticas y contenidos que entiendo todos deberíamos conocer.

En este momento tienen publicados los siguientes temas

• Introducción a la Ley 39/2015 y a la Ley 40/2015
• Ley 39/2015. Las partes: capacidad de obrar y el concepto de interesado
  
• Ley 39/2015. Las fases del procedimiento administrativo
• Ley 39/2015. La ejecución en el procedimiento administrativo
• Ley 39/2015. Los plazos en el procedimiento administrativo
• Ley 39/2015. Notificación y publicación
• Ley 40/2015, de Régimen Jurídico del Sector Público: estructura y disposiciones generales
  
• TREBEP. El personal funcionario al servicio de las administraciones públicas: concepto y clases
• TREBEP. Régimen jurídico del personal funcionario de carrera y del personal funcionario interino
  
• TREBEP. Derecho a la carrera profesional
• TREBEP. Derechos retributivos
• TREBEP. Derecho a la jornada de trabajo
• TREBEP. Derecho a la negociación colectiva
• TREBEP. Deberes de las empleadas y los empleados públicos
• TREBEP. Régimen disciplinario de las empleadas y los empleados públicos
  
• TREBEP. Introducción a la condición de personal funcionario
  
• TREBEP. Adquisición y pérdida de la condición de personal funcionario de carrera
  
• TREBEP. Provisión de puestos de trabajo en la función pública
• TREBEP. Situaciones administrativas: las situaciones de servicio
  
• TREBEP. Situaciones administrativas: las excedencias (I)
  
• TREBEP. Situaciones administrativas: las excedencias (II)
  
• TREBEP. Situaciones administrativas: la suspensión de funciones
• Cómo atender a la ciudadanía

Entendiendo que desde el INAP seguirán incorporando nuevas píldoras le sugiero que se guarden y suscriban en el enlace a la Playlist de este contenido:

Píldoras de aprendizaje sobre normativa básica - YouTube

Espero que esta información sea de su interés.

Gracias al INAP y a Iratxe Picaza por facilitarme el conocimiento de este recurso a través de su Blog "Responsables personal Ayuntamientos"

Tribunal de Selección. Cobro de asistencias

Si nos preguntamos sobre si a las personas que han sido nombradas para conformar los órganos de selección les corresponde recibir indemnizaciones por razón de su participación en los mismos encontraremos pronta respuesta en las diferentes normativas estatales y autonómicas que las regulan.

Hagamos un repaso de lo que hay:

- A nivel nacional, la AGE, 2002

- A nivel autonómico (Madrid 2022), (Cantabria 2011), (Castilla-León 2023), (País Vasco 1996)...

Sin ánimo de ser prolijo en el estudio, y en base a la normativa de la AGE, podemos definir que estas indemnizaciones tienen como objeto, entre otras, las ".... Asistencias por (...) participación en tribunales de oposiciones y concursos..." (Art 1 del Real Decreto 462/2002 BOE 129, de 30 de mayo de 2002. Texto consolidado 24 de diciembre de 2022.)

En el artículo 27 de esta norma, el concepto de participación define la "asistencia". Entiende por «asistencia» la indemnización reglamentaria que procede abonar por: (...) b) Participación en «tribunales de oposiciones y concursos encargados de la selección de personal (...).

Asistencias que son compatibles, en su caso con los gastos de viaje y con las dietas que puedan corresponder a los que para la asistencia o concurrencia se desplacen de su residencia oficial y que estarán sujetas a retención y declaración en  IRPF.

En el caso de la AGE estas indemnizaciones están reguladas/clasificadas, a efectos de la percepción de asistencias de sus miembros, en tres categorías en base al grupo de titulación de la oposición de que se trate:

• Categoría primera: acceso a Cuerpos o Escalas del grupo A o categorías de personal laboral asimilables. 
• Categoría segunda: acceso a Cuerpos o Escalas de los grupos B y C o categorías de personal laboral asimilables. 
• Categoría tercera: acceso a Cuerpos o Escalas de los grupos D y E o categorías de personal laboral asimilables.

Estas cuantías tienen un incremento del 50 por 100 de su importe cuando las asistencias se devenguen por la concurrencia a sesiones que se celebren en sábados o en días festivos.

En algunas normativas, se amplía, además de a los componentes del Tribunal, al personal que preste su asesoramiento al mismo o que colabore con este en tareas de vigilancia o auxilio material.

Quedaría por comentar el tema de las cuantías, una cuantías que no se suelen actualizar con la misma frecuencia que otros conceptos (ejemplo) y que la necesidad de contar con personal para los órganos de selección de los procesos de estabilización parece haber ayudado a su actualización.

Ahora lo que le planteo es reflexionar acerca del objeto, su aplicación o el valor ético de estas indemnizaciones. 

Unas reflexiones que nacen a partir de un radical cambio en la política de gestión de los órganos de selección en mi Ayuntamiento. Coincidiendo con la puesta en marcha de los procesos especiales y excepcionales de estabilización hemos pasado a un sistema de cobro de asistencias por parte de las personas que componen estos tribunales, de quienes les asesoran y de quienes les apoyan logísticamente.

En el modelo anterior a la implantación de las asistencias, el Ayuntamiento consideraba que la participación en los tribunales de selección era una labor, una tarea, asimilable a cualquier otra de tipo técnico por lo que no daban mas derecho a compensación que la generación de horas de disfrute cuando estas quedaban fuera del horario habitual. 

Esta política era de aplicación tanto a quienes conformaban el tribunal como a quienes prestaban apoyo logístico el día del examen. Mención aparte tenía el personal experto a quien se le delegaba la tarea de realizar una propuesta de diseño del ejercicio o prueba y, en su caso, también la propuesta técnica de su evaluación/corrección y posterior informe al Tribunal ante las alegaciones recibidas. En este caso, por tener que realizarse en condiciones de especial confidencialidad y fuera del horario laboral, recibían una indemnización monetaria por llevar a cabo tan estratégica e importante labor.

Mis reflexiones son fruto de este cambio, de los efectos que ví antes, veo ahora y preveo a futuro. Las comparto con usted y me gustaría conocer su opinión. Debo matizar que estas reflexiones no hacen referencia ni a las dietas, ni a los gastos de desplazamiento si fueran necesarios, y que se centran exclusivamente en el concepto de "asistencia" dentro del horario laboral.

• Pagar asistencia e independencia del tribunal.  En la reciente sesión constitutiva de un tribunal de estabilización, un miembro del mismo con el que tengo amistad, medio en serio, medio en broma, me hizo un comentario que me dio que pensar: "Como esta vez vais a pagarnos pondré menos pegas y seré mas colaborador". Inmediatamente saltó en mi cabeza si el hecho de "pagar", es, en cierta medida, una forma de "comprar voluntades". El propio proceso de estabilización esta muy cuestionado internamente y este pago facilita la colaboración del personal fijo. ¿El pago afectaría a la necesaria integridad e independencia de estas personas?

• Reuniones de tribunal versus otras reuniones. Los tiempos en los que el funcionario de turno pasaba sus horas metido en un despacho han pasado a la historia. Hoy en día, quien más, quien menos, tiene una o varias reuniones al día. Unas reuniones en las que nos juntamos profesionales diferentes, con intereses diferentes que deben compaginarse y trabajamos cara a conseguir un objetivo generalmente compartido. Estas reuniones, estos proyectos internos, a veces interdepartmanetales otras interadministraciones o con colectivos ciudadanos, empresariales, cualturales.. pueden ser tan complejas como el mas complejo de los tribunales. ¿Se pagan asistencias por ir a estas reuniones? ¿Se deberían pagar?.

• Voluntarismo frente a deber (I). Hubo, en pretérito, tiempos en los que existían bolsas de personal funcionario de carrera que se prestaba voluntariamente a estos fines. Este voluntarismo podría estar condicionado por la propia experiencia - enriquecedora sin duda alguna - condicionado por una carga de trabajo que lo hiciese compatible con su actividad habitual y, quizás, también motivado por la existencia de estas asistencias y un cierto reconocimiento profesional dentro de la organización. 

Hoy en día, no hay personal voluntario suficiente. Participar de un tribunal conlleva sumergirse en la gestión del conflicto de intereses y el posible reconocimiento de la participación pone mas en cuestión nuestra profesionalidad que lo que de refuerzo podría haber supuesto en tiempos pretéritos. Hoy, RRHH, para conformar un Tribunal precisa de mucha mano izquierda y en ocasiones también recurrir a su mano derecha, el ordeno y mando. De lo contrario, muchos procesos selectivos quedarían huérfanos de tribunales, de examinadores. Las "asistencias" se revelan en este contexto como un elemento estratégico de compra de voluntades.

• Voluntarismo frente a deber (II). Yo mismo he sufrido las dificultades para conformar tribunales con personas voluntarias. La dinámica que hemos llevado es exigir a las direcciones que propongan a las personas mas adecuadas para la selección de los perfiles profesionales asignados al concreto tribunal. Más que voluntarismo, precisamos que el personal asignado sea competente, que conozca el puesto, que tenga una visión amplia, que sepa trabajar en equipo - los tribunales son un equipo -. Las personas que participan en los tribunales, si bien saben que están allí en representación de si mismos, son conscientes de la importancia estratégica de estos procesos para sus propios departamentos. ¿Voluntarios o competentes?

• Gestión de la carencia frente a gestión de la excedencia. Si hasta ahora la presión para conformar tribunales caía en los mencionados departamentos municipales y ahora podemos hacer convocatorias abiertas para quien quiera pueda participar de forma voluntaria en un órgano de selección incrementando el valor de estas asistencias, es posible que tengamos problemas para determinar quien entra y quien se queda fuera.  Tenemos como claro ejemplo la gestión de los responsables de los colegios electorales, donde, por las cuantías monetarias que se manejan y las horas posteriores de disfrute, hay mas oferta de voluntarios que demanda de puestos y se tiene que recurrir a un sorteo. ¿Sortearíamos la composición de un tribunal o velaríamos por su adecuación?. 

El caso del personal de apoyo en las oposiciones. Yo, al menos, necesito un equipo entrenado, coordinado y con experiencia. Si preciso 300 personas, las selecciono por su experiencia en otros procesos y les otorgo las tareas y responsabilidades que se que van desempeñar con suficiencia. Al personal sin experiencia lo asigno de apoyo a estas personas de referencia y los voy preparando para un futuro desempeño con mayores responsabilidades. Si es por sorteo ¿Qué garantías tengo como responsable del proceso o que garantías doy a las personas que asisten a las pruebas de que las instrucciones, el tratamiento va a ser correcto, adecuado y homogéneo? Punto y aparte es tener que incorporar a estas labores auxiliares a personas que, a su vez, deban ser sustituidas en su puesto de trabajo, lo que encarece doblemente el coste del apoyo logístico.

• Eficacia y eficiencia. En un modelo en el que la pertenencia a un órgano de selección no aporta devengos extra, comprobamos como el nivel de eficacia y eficiencia es superior al de aquellos que están compuestos por personas que cobran asistencias. La razón es fácil de intuir, en el primer caso es una responsabilidad y una carga añadida que deben gestionar junto con el resto de las que les corresponden y en el segundo caso, a mayor dedicación, mayor remuneración. Como en este caso los tribunales calificadores funcionan de forma autónoma y todos gozan del mismo principio, no es raro que estos permanezcan horas encerrados revisándolo todo. 

Aquí yo he notado una diferencia. En el caso del no cobro, estos tribunales aceptan de mejor grado la delegación de muchas tareas en los equipos de apoyo de RRHH (diseño de pruebas, propuestas de corrección, prevaloraciones de concursos...), cosa que no ocurre en los tribunales que cobran asistencias y que prefieren asumir estas tareas a costa de dedicar mucho mas tiempo que el recurso al personal técnico cualificado de RRHH. De hecho, yo mismo he participado en Tribunales que han dedicado reuniones interminables para definir y revisar una batería de 80 preguntas tipo test. Reconozco que tanta calidad en la definición de las preguntas me superó. A su favor juega que nuestro TS se acaba de mostrar especialmente restrictivo a la hora de recurrir por parte de los órganos de selección a servicios de apoyo en las valoraciones.

• Tribunales multiconvocatoria. En mi experiencia, y ya desde hace muchos años, y por las propias características de nuestra administración - muchos puestos diferentes -, es muy habitual que un mismo órgano de selección entienda de varias convocatorias de forma simultánea. Si bien las reuniones son únicas y conjunta y homogénea la toma de decisiones, las actas se subdividen por cada convocatoria a la que afecten los acuerdos de la sesión. ¿Las asistencias se cuentan por horas efectivas o por horas teóricas? ¿Una reunión de una hora en la que se constituye un Tribunal que atenderá a 8 convocatorias diferentes se computa a efectos del cobro de asistencias como una única de una hora o como 8 sesiones de una hora?

• El cobro de asistencias y el personal de los departamentos de RRHH. Una de las reflexiones que me lleva este sistema de cobro de asistencias tiene que ver con el propio papel de los profesionales de RRHH que estamos dándoles apoyo. Si una persona es nombrada componente del Tribunal porque así lo establecen las bases - por ejemplo "La Jefatura de Selección o en quien delegue", o es el personal del Dpto. de RRHH el que de una forma mas activa se incorpora por su preparación a ejercer tareas de presidencia, secretaría o vocalía de algunos tribunales, o en relación con el personal de las Unidades que llevan la logística, las publicaciones o la asesoría a estos tribunales,... ¿Deberían eximirse del cobro de estas asistencias o por el contrario incluirse como indemnizable?

•  El cobro de asistencias y las jefaturas/responsables de servicios y unidades administrativas. ¿Se puede entender como una función propia de las jefaturas participar en los procesos de selección del personal que precisan incorporar?. En este caso, ¿conllevaría una indemnización por asistencia?

• Ámbito de estas asistencias.  ¿Solo oposiciones y concursos para el acceso a la condición de funcionario de carrera o laboral indefinido tal y como lo definen las tres categorías de la AGE?. ¿Es válido para cualquier proceso selectivo? ¿Para un concurso de traslados? ¿Para la creación de una lista de contratación? ¿Para una selección en colaboración con el Servicio de Empleo? ¿Para una convocatoria para la cobertura temporal de un puesto mediante una comisión de servicios?

• La colaboración interadministrativa. En muchos casos y por varias razones, las administraciones nos vemos abocados a pedir la colaboración de otras administraciones de nuestro entorno o de segundo nivel, ayuntamientos de referencia y/o diputaciones, fundamentalmente. Siendo una colaboración entre administraciones ¿a quién corresponde el pago de estas asistencias? 

No termino de ver la ventaja ni tampoco una correcta aplicación del pago de las asistencias a los órganos de selección. Veo conflictos éticos, operativos y de gestión que no me convencen. No entiendo porque participar en estos órganos conllevaría un cobro que no tiene participar en las reuniones o en los proyectos de similar o mayor importancia del día a día de nuestras administraciones.

Si conseguimos cambiar a un sistema profesional, independiente y centralizado de evaluación y certificación de los conocimientos y competencias de las personas que aspiran a desempeñar su labor profesional en las administraciones evitaríamos el problema de tener que conformar tribunales, incorporar a personas que se sienten ajenas a ellos y doparlos económicamente. 

Un proceso selectivo es un proyecto complejo, de medio-largo plazo, exigente tanto para las personas que participan como aspirantes como para aquellas en las que recae el peso de la evaluación. Por esta razón, considero importante reivindicar la creación de unas agencias independientes, dotadas de los recursos necesarios y que puedan optimizar el esfuerzo de evaluación que se repite año tras año, convocatoria tras convocatoria.

Es el momento de reclamar soluciones del siglo XXI para hacer frente al complejo problema de un acceso a la administración pública tan garantista - igualdad, mérito, capacidad, publicidad -,  como adecuado al objeto de la selección - las personas mas adecuadas, mas competentes para cada puesto -.

Espero que esta lectura haya sido de su interés y agradezco los comentarios que estas reflexiones le hayan podido sugerir.

Pruebas de oposición. Lógica y logística

Esta entrada es una reflexión en relación con una noticia aparecida este fin de semana en la prensa nacional. En este caso recogida en la prensa digital, en OK-Barcelona concretamente, y que lleva como título "Denuncian "caos" y graves irregularidades en las oposiciones convocadas por la Generalitat de Cataluña", una denuncia que según relata el diario "El Mundo", La Generalitat, estaría dispuesta a repetir las pruebas de las oposiciones a interinos por las "graves" anomalías y que a estas horas ya se ha cobrado su primera víctima política "El Govern destituye a la directora general de Función Pública, Marta Martorell, tras el fiasco de las oposiciones" (El País)

Mi reflexión no pretende hacer leña del árbol caído, tampoco pretendo analizar los mil y un elementos que pueden hacer que lo que ha ocurrido tenga lugar. Tiempo tendrá el Govern de analizar las causas. Mi reflexión se encamina, a partir de este caso tan mediático, al análisis de estas convocatorias, de las oposiciones en general como ese momento olímpico en el que el entrenamiento de años se pone a prueba y de estas convocatorias-espectáculo masivas en particular.

La pregunta final es si este modelo de pruebas, de oposiciones, aparte de ordenar a las personas candidatas en función de como les haya ido con la prueba, sirve o no para el objeto de la convocatoria, seleccionar a las personas mas competentes. 

Treinta años de experiencia gestionando convocatorias de acceso, muchas de ellas con este componente masivo, con miles de aspirantes, decenas de espacios habilitados, centenares de personas implicadas en la organización... me ha llevado a cuestionarme muchas cosas y quiero compartir con usted. 

Empecemos:

• Una persona no se da realmente cuenta de que esta en una oposición hasta que se va acercando al pabellón, polideportivo o local donde va a realizar las pruebas. Solo en ese momento se es consciente del tamaño de la empresa a la que se enfrenta. Es el momento en el que establece contacto con el grueso de aspirantes, en el que se palpa el nerviosismo generalizado, cuando se lee y se ve la cara a los cientos de personas contra las que compite. Los interminables listados de aspirantes consultados en la web toman cuerpo, personas que ocupan un espacio inmenso ordenado en filas y columnas. Un momento de mucha adrenalina en el cual se desatan reacciones psico-físiológicas que van desde un incremento de la tensión hasta el total bloqueo, pasando por estados intermedios de ansiedad, miedo, impulsos de huida y abandono, bajonazo, sed extrema, imperiosa necesidad de ir al baño, taquicardias, sudores fríos...

La pregunta es ¿A quién beneficia este trance? ¿Aporta algo a la calidad del proceso selectivo, al resultado? 

• ¿No estaremos asumiendo la participación en estas convocatorias como una especie de "rito de iniciación"? Y si así es, como antes fue la necesidad de hacer la "mili" para ser hombre, ¿no será el momento de repensarlo y centrarnos en evaluar las competencias profesionales en unos entornos menos estresantes?. El acceso a la función pública no debe asociarse a la entrada en una secta. Hacerlo así no es, ni sano, ni un buen negocio para la administración convocante.

• ¿Valor mediático / político? No hay duda de que una convocatoria que puede paralizar una ciudad - la última en mi Ayuntamiento requirió cerrar un Palacio de congresos y 14 instalaciones deportivas durante tres días, con el consiguiente perjuicio para la ciudadanía - tiene una importante visibilidad pública,

Pero no podemos olvidar, no pueden olvidar los responsables políticos, que generamos miles de expectativas y solo podremos atender un porcentaje que suele oscilar entre el 2% y el 5% de las mismas. En los procesos de selección claramente gestionamos mas frustraciones que éxitos. Y esto la responsabilidad política debe conocerlo.

Un responsable político debe ser consciente que tras la realización de la prueba, esos aspirantes que tan dócilmente han ocupado sus puestos atenazados por la responsabilidad de lo que se juegan, una vez terminada la prueba liberan todos sus miedos y ataduras volviéndose a un estado mas reivindicativo. Pueden producirse, de hecho se producen, errores, fallos o disfunciones de organización, logísticos o de diseño de las pruebas. Algunos objetivos, otros subjetivos. Quizás por la dificultad de la prueba, o porque no se leían bien las preguntas o se pasó frío, o se espero mucho para entrar, o el ruido, o... El caso es que, al acabar el examen,  las tensiones se liberan en forma de declaración, protesta, alegación o titular de prensa. Y estas declaraciones, fruto de la tensión, no suelen ser para alabar los esfuerzos de la organización por conseguir una proceso cómodo. A mas personas afectadas, mayor es el impacto de los efectos tras el examen.

• Alta complejidad y elevado riesgo. Cualquier convocatoria de pruebas conlleva un riesgo para la organización. A mayor número de personas convocadas, mayor riesgo, mayor dificultad logística. Las personas que asisten están en un estado de estrés, nerviosas, sensibles. Cualquier retraso o error se va a sentir de forma muy aguda.

La organización y la logística se vuelven complicadas. Ya no solo por volumen, también hay que asegurar confidencialidad, seguridad con la información/documentación, las instalaciones hay que acondicionarlas y no siempre es fácil, no siempre las condiciones que se obtienen son óptimas (luz, temperatura, ruido...) ni homogéneas. El personal de apoyo no siempre se puede conseguir en número necesario. Tampoco son profesionales y la buena voluntad puede ser perjudicial en algunos casos tanto como una atención incorrecta. Conseguir uniformidad en el tratamiento no es tarea fácil ni barata.

• ¿Hablamos de precio?. No hay tasas que asuman los enormes gastos que supone la preparación de espacios, su alquiler y habilitación en su caso. No tiene el mismo coste ni la misma dificultad preparar una instalación por la que van a pasar 5.000 personas en tandas consecutivas de 100 personas durante 10 días que tener que preparar aulas para atender simultáneamente en el mismo día a esas 5.000 personas.

• Las convocatorias a este tipo de pruebas parten del supuesto de que la persona que participa en la prueba orientará su preparación para estar ese día en su nivel mas alto, obviando el amplio abanico de situaciones y circunstancias personales que hacen que ello pocas veces sea cierto. La situación personal en la que alguien se presenta a un examen esta muy condicionada por múltiples factores (enfermedad, nerviosismo, problemas familiares, de conciliación, situación personal, limitaciones religiosas...). 

Estas convocatorias, o son para todos o entramos en el complejo y delicado tema de las convocatorias extraordinarias para quienes justifiquen razones de fuerza mayor. Podemos afirmar que todo el colectivo esta en situación de igualdad ante el mismo examen, pero difícilmente podemos entender que las personas sujetas a la valoración de su conocimiento o destrezas están todas en su mejor situación ante la evaluación. ¿Estamos hablando de una competición olímpica o de evaluar las competencias de una persona en el contexto del acceso a la función pública?

• Pruebas masivas y tipología de estas pruebas. A nadie se le hace extraño que la totalidad de estas pruebas masivas se vayan a resolver mediante pruebas tipo test que tienen una duración corta. ¿Son estas las mas adecuadas para valora conocimiento y competencias profesionales?. ¿Merece la pena este despliegue logístico para realizar una única prueba?. 

• Hablando de medios, de coste económico y logístico, de la necesidad de tener personal de apoyo preparado y coordinado... ¿Cuántos ayuntamientos tienen capacidad para hacer frente, con éxito, por si solos y sin morir en el intento, a las actuales convocatorias con cientos, cuando no miles de aspirantes? El hecho de ser funcionario/a de la institución no te valida como persona competente para auxiliar en un examen. La experiencia, la formación previa, la coordinación interna son fundamentales para brindar un tratamiento adecuado y homogéneo al colectivo opositor.

Como hemos comprobado, el coste del error es muy elevado para el colectivo de aspirantes, para la imagen de la institución y, en esta ocasión, también para el responsable político, como nos muestran las noticias que encabezan esta entrada. Y todo esto ¿para qué?. ¿Para hacer visible una situación de competencia entre aspirantes? ¿Para gloria de la entidad convocante? ¿Para demostrar una capacidad de gasto y organización logística? ¿Para poner más nerviosas a las personas que participan?, ¿Para acabar con la resistencia mental y el temple del personal de RRHH que deben asumir esta responsabilidad?, ¿Para garantizar una igualdad?

Llegados a este punto, presento mi alternativa a estas pruebas masivas, que convocan a todo el colectivo para realizar un examen, el mismo día, a la misma hora en aras de una pretendida igualdad en el acceso.

Para quien haya seguido este Blog no le será difícil entender la propuesta. Para quién se acerque al mismo a través de esta entrada le sugiero leer antes de seguir esta página que explica mi propuesta alternativa al actual sistema de gestión de las necesidades de personal para las administraciones públicas.

La propuesta consiste en diseñar un sistema de certificaciones que evalúe a las personas que desean acceder a la administración en los conocimientos y competencias que estas consideren adecuadas a sus perfiles y expectativas profesionales. Las certificaciones obtenidas tendrían una validez temporal y un valor que les permitiría obviar presentarse a exámenes e incluso obviar la existencia de los mismos. 

El sistema de certificaciones, por lo que a la persona aspirante hace referencia, puede funcionar de dos formas diferentes:

- Certificación de conocimientos. Si se realiza a través de pruebas prediseñadas, bien tipo test, bien respuesta a preguntas mas abiertas, puede hacerse a voluntad del interesado, el cual puede elegir día, hora y centro en el que realizar esa prueba entre las opciones que el sistema de certificaciones le permita. Aplicando la tecnología actual se pueden incorporar en la misma aula, dotada de ordenadores, a personas para realizar pruebas que pueden ser diferentes. La evaluación, el resultado, pude ser, especialmente en las pruebas tipo test, automática e inmediata.

- Certificaciones de competencias. Se puede organizar un calendario en base a una demanda previa y que cada aspirante elija cuando quiere hacer la prueba y reserve día y convocatoria.

Con este sistema de certificaciones evitamos las pruebas de oposición - masivas y no masivas -, optimizamos costes - dedicamos unos espacios, menos, especialmente preparados y durante mucho tiempo, para permitir que el aspirante elija el momento que considere mas adecuado para someterse a una evaluación, pudiendo distanciar las evaluaciones de diferentes competencias el tiempo que estime necesario. Cada una de estas certificaciones le debería servir para cualquier convocatoria que la exija, con un plazo/vigencia predeterminado. Reducimos el número de veces que le valoraríamos de los mismo a la misma persona y nos permitiría abrir el abanico de posibilidades de evaluación de otras competencias y conocimientos diferentes.

Indudablemente, estamos hablando de un cambio importante, de la necesidad de una Agencia de evaluación, certificación y selección, con los medios técnicos y tecnológicos necesarios para una gestión ágil de esas evaluaciones/certificaciones. Pero, al fin y al cabo ¿no se trata de profesionalizar y tecnificar la selección de personal? ¿No se trata de que la selección se lleve a cabo bajo el principio de independencia del órgano de selección?

¿Le convence? Si la respuesta es afirmativa le invito a realizar sus comentarios al pie de esta entrada. En caso contrario..., también.

Gracias por su visita.

 

La necesaria renovación de la selección y el reclutamiento

Durante los días 23 y 24 de febrero, en Alicante, y a iniciativa de la Asociación Nacional de Responsables y de Expertos y Expertas en Gestión de Personas en la Administración Local (ANEXPAL) y de la Associacio Valenciana de Tècnics de Personal de l´Administracio Local (AVTPAL), ha tenido lugar el II CONGRESO NACIONAL DE GESTIÓN DE PERSONAS EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL bajo el lema "El empleo local tras la estabilización: Nuevos tiempos, ¿viejos retos?"

Este evento nos ha reunido y acogido en tierras alicantinas a casi 200 profesionales en la gestión de personas llegados desde diversos puntos de la geografía nacional (Galicia, Cantabria, Cataluña, Comunidad Valenciana, Andalucía, Canarias, País Vasco...). Un evento del que destaco, por encima de la alta calidad de las experiencias presentadas, haber sido el entorno adecuado para favorecer el desarrollo de esta red. 

Por la parte que me toca, señalar que he participado en la mesa "La necesaria renovación de la selección y el reclutamiento", en compañía de Javier Cuenca y Andrea Rodero Ruiz (FHN) y moderados por Ana Gutierrez 

Si bien el formato de mesa adoptado para tratar el tema ha permitido un interesante y ágil diálogo e incluir la participación de quienes asisten, no ha permitido, porque no hay tiempo material, exposiciones mas amplias. 

Esta entrada tiene ese fin, ahondar un poco mas, enunciar ideas al respecto, siempre matizables. Algunas fueron tratadas en la mesa, otras se dejaron ver y muchas quedaron en el tintero. No voy a ser exhaustivo, si usted desea mas información le invito a buscar entradas específicas en el Blog. Me limitaré a poco mas que a enunciarlas para facilitar una visión mas global.

• Las actuales herramientas de planificación del empleo público (OEP) no responden a las necesidades de las administraciones de hoy. Esto es especialmente evidente en el caso de las administraciones locales.

• Precisamos establecer un sistema de empleo público local propio que permita atender a nuestras necesidades (selección, ordenación, movilidad, promoción...). 

• Precisamos incorporar personal competente con capacidades para desempeñar las tareas asignadas a la amplia diversidad de puestos existentes (no cuerpos, no escalas).

• Debemos definir y poner en marcha un sistema de acceso que, garantizando los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad, evite el recurso a la figura del personal interino por vacante. Estamos obligados a reducir la temporalidad estructural

• Los excesivos tiempos que requiere un proceso selectivo al uso, OEP + convocatoria bases + resolución del proceso selectivo, nos obliga a las administraciones locales, que debemos seguir prestando los servicios, a recurrir a la figura del funcionario o funcionaria interina por razones de urgencia y necesidad. Esto es de por si un problema ya que:
• Obliga a hacer dos selecciones.
• Obliga a formar a dos personas para el mismo puesto.
• Adaptar dos personas distintas en tiempos diferentes a los equipos
• Genera disfunciones de clima laboral durante todo el proceso.
• Pasado ese tiempo es posible que ya no necesitemos el puesto o no lo necesitemos de la forma que se había planteado años atrás, cuando se incorporó a la oferta.
• Aumenta el nivel de temporalidad estructural en la organización.

• Los sistemas de oferta de empleo público asociados a bases de convocatorias referenciadas a la valoración del conocimiento memorístico a través de pruebas tipo tests - que exige esfuerzo y mucho tiempo de preparación - y a la valoración de la antigüedad como mérito:
• Tienen una nula capacidad predictora del futuro desempeño. Miden elementos que no son relevantes, como pude ser hoy en día un conocimiento de detalle y no las competencias necesarias - trabajo en equipo, planificación, orientación a la ciudadanía, competencias en el ámbito de la información y la tecnología,... -
• No se ajustan al sistema de aprendizaje actual en las universidades No encaja con Bolonia
• Ahuyentan a las personas que trabajan por proyectos, emplean la tecnología para obtener la información y el conocimiento (Internet, IA, BigData...), buscan flexibilidad  (horarios flexibles, trabajo a distancia) y se orientan a objetivos.
• Atraen a personas que aceptan el sistema a cambio de estabilidad. No atraemos eso que llaman talento, malo. Pero ¿somos conscientes del tipo de personas que atraemos?
• Nos llegan personas cansadas, a las que se le ha exigido todo y lo han dado todo. Entran a descansar, a cobrarse su esfuerzo, Un mal negocio para la administración.
• Las personas que buscan esta estabilidad no son las mas adecuadas para unas organizaciones que deben orientarse al cambio, al aprendizaje continuo, a la evolución permanente.
• No se cumple con los principios constitucionales de igualdad, mérito o capacidad.

• La selección de personal es mas que un procedimiento administrativo, es una compleja actividad técnica y, por que afecta a personas y a sus intereses, especialmente conflictiva. Precisamos de órganos de selección independientes y altamente tecnificados para realizar estas funciones. Especialmente las entidades de pequeño tamaño no están preparadas para asumir esta responsabilidad con solvencia técnica e independencia.

• Es fundamental separar  los órganos de selección de las concretas administraciones que convocan las oferta. ¿Agencias independientes?

• Hay que evitar que la conflictividad llegue al ámbito del contencioso-administrativo. Para ello es importante que las pruebas, las evaluaciones de las competencias, no estén directamente asociadas a un único y específico proceso selectivo y que los órganos de selección tengan sistemas para dar un tratamiento adecuado a estas alegaciones.

• Técnicamente no hay un análisis previo de los puestos a convocar, especialmente en lo relativo a las competencias necesarias para su correcto desempeño. Y cuando lo hay tampoco se tienen en cuenta a la hora de hacer el diseño de las bases, las pruebas que se van a realiza o la selección de las herramientas de evaluación.

• Para poder hacer una selección casi inmediata, evitando la figura del personal interino, se debería tener previamente evaluadas a las personas que desean acceder al empleo público e independientemente de una oferta concreta.

Respecto a la innovación, Ana Gutiérrez, la moderadora, me preguntó sobre innovaciones que ya hubiera puesto en marcha en mi administración. El campo de la innovación es extenso (diseño, difusión-publicidad, gestión de solicitudes y reclamaciones. transparencia, órganos de selección, diseño y revisión de pruebas de selección, listas de contratación...). 

Incluso llegamos a incorporar prácticas que no son acordes a los enunciados de algunas normativas, pero la lógica, el contexto y el momento en el que se aplican nos obligan a ello para alcanzar los objetivos previstos. Un claro ejemplo es la realización de la fase de oposición con anterioridad al concurso, el ajuste del número de temas por debajo de los mínimos legales, compartir Listas de Contratación temporal entre administraciones o - anatema - recurrir a los servicios públicos de empleo. 

Estas "ilegalidades" a las que nos vemos obligados a recurrir por mor de la necesidad, acaban, con el tiempo, incorporándose a los textos normativos. Por ejemplo, en el caso de la posibilidad de compartir listas de contratación temporal entre administraciones, o crear listas comunes a mas de una administración o el recurso a los servicios públicos de empleo  que en muchas administraciones son temas tabú y en otras llevamos ya tiempo practicando, la Ley 11/2022, de 1 de diciembre, de Empleo Público Vasco las ha incorporado el siguiente texto en su artículo 77:

4. Siempre que no impida una gestión eficiente de los recursos humanos, las administraciones públicas vascas colaborarán entre sí, poniendo a disposición de dichas administraciones sus respectivas bolsas de contratación temporal, cuando así lo soliciten para el nombramiento de personal funcionario interino o laboral temporal. Dicha disponibilidad deberá en todo caso llevarse a cabo conforme a los términos en que se encuentre regulada la provisión de los respectivos puestos de trabajo mediante personal funcionario interino o laboral temporal.

Asimismo, podrán constituirse bolsas de contratación temporal de manera conjunta entre las administraciones públicas vascas que así lo acuerden.

 5. Cuando los listados de las personas aspirantes o las pruebas convocadas para la provisión de personal funcionario interino o laboral temporal no pudiesen dar respuesta a las necesidades objetivas de las administraciones públicas vascas por la inexistencia de personal candidato, se podrá acudir a los servicios públicos de empleo para proveer tales puestos de trabajo.

Es paradójico que, cuánto mejor queremos hacer el proceso, más tiempo nos requiere. Cuánto más tiempo necesitamos, peor respuesta estamos dando. Tardar 4 años en dar la respuesta a la necesidad de cobertura de un puesto no puede ser admisible, es causa suficiente para tener que buscar nuevas fórmulas.

En selección de personal, por lo que respecta a la administración local, estamos en una situación que podíamos describir como competir en el GP de automovilismo de Montecarlo con el troncomovil de Pedro Picapiedra. Podemos poner mas grasa de brontosaurio en los ejes, planchar la lona que lo cubre, barnizar su estructura de madera... pero por mucho que nos esforcemos, el vehículo ni es competitivo, ni responde ni responderá a nuestras demandas. No podemos seguir invirtiendo en mejorar un sistema selectivo que, como ese trocomóvil, nunca va a responder a nuestras necesidades. Es necesario centrar nuestros esfuerzos en repensarlo desde el principio, un diseño nuevo, que abandone el paleolítico en el que nos encontramos.

En este sentido, viendo el actual escenario, conociendo alguna experiencia exitosa de convocatorias unificadas y proyectando una evolución hacia un modelo mas evolucionado podríamos plantear estos tres escenarios.

- El escenario actual, que tiene la OEP como herramienta de planificación, que se gestiona desde cada administración, que difícilmente puede garantizar los principios de igualdad, mérito y capacidad, que son técnicamente deficientes - evalúan elementos de poco o nulo valor predictivo - costosos en tiempo y recursos, altamente conflictivos, afectan al clima laboral, generan vacantes estructurales de larga duración, y obligan a elegir a los aspirantes entre las diversas convocatorias. Las convocatorias de un puesto se espacian en períodos de varios años (acumulaciones). Hay un elevado riesgo de conflictividad en el ámbito contencioso-administrativo. Listas propias.

- El escenario de la colaboración interadministrativa. En concreto las diputaciones, que pueden ofrecer un importante servicio unificando convocatorias de ofertas de empleo de perfiles profesionales similares. Procesos unificados - una única convocatoria que recoge las ofertas pertenecientes a diferentes administraciones (OEP)-. Se optimiza la gestión, se incrementa la calidad técnica del proceso, se garantiza mayor independencia del órgano de selección, se reducen tiempos de duración de las interinidades, afecta menos al clima laboral, se elimina la competencia entre administraciones - convocatorias simultáneas -, amplia las opciones a las personas que participan al agrupar la oferta, se pueden aplicar mejores herramientas para difundir las ofertas (publicidad), gestionar los procesos (transparencia). Las administraciones pueden incorporar plazas con carácter anual a estas convocatorias. Hay un moderado riesgo de conflictividad en el ámbito contencioso-administrativo. Listas compartidas.

- El escenario de la profesionalización de la selección, un modelo basado en la evaluación y la certificación previa a la oferta. Un sistema que se caracterizaría por la evaluación de las competencias con carácter previo a la existencia de las ofertas, de tal manera que la selección se realiza en base a estas certificaciones y las puntuaciones asignadas a estas competencias acreditadas. No hay una OEP, las necesidades se cubren desde el momento en el que se detecta la necesidad, no hay personal interino estructural. Nivel autonómico, una red nacional de agencias independientes de evaluación, certificación y selección radicadas en cada comunidad, autorreguladas e interoperables. Máxima independencia del órgano de selección - que no tiene porque ser ya un Tribunal Calificador -, máxima transparencia del sistema, sistema abierto. Incorpora la intrínsecamente la carrera profesional. Hay un moderado riesgo de conflictividad en el ámbito contencioso-administrativo al no estar directamente relacionada la evaluación con una oferta concreta y se puede establecer un sistema de autocontrol entre agencias. Sistema abierto tanto a puestos estructurales  - fijo o de carrera - como de personal temporal.

¿En qué escenario nos encontramos? ¿Vemos movimientos que nos permitan creer en un posible salto al siguiente? ¿Se podrían plantear nuevos escenarios y/o fórmulas?

Desde la mesa  "La necesaria renovación de la selección y el reclutamiento" se trasladó una petición a ANEXPAL en el sentido de elaborar un catálogo de requisitos que debe cumplir un sistema de acceso a la función pública local, realizar propuestas a la FEMP o a quien tenga la capacidad de incidir en los cambios normativos. 

¿Nos sumamos a este apasionante reto?