Explicación de una experiencia de selección práctica: Defensa de proyectos.

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El objetivo de esta entrada es exponer un caso práctico relacionado con una herramienta de selección que considero de gran relevancia, a pesar de que su utilización no sea la más habitual: la elaboración y defensa de memorias y proyectos para puestos de jefatura.

Hace más de 30 años, el Real Decreto 364/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal al servicio de la Administración General del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles, incorporaba en su artículo 45 —referido a los concursos específicos— la posibilidad de incluir «la elaboración de memorias». En su apartado 4 establece que esta consiste en:

«Un análisis de las tareas del puesto y de los requisitos, condiciones y medios necesarios para su desempeño, a juicio del candidato, con base en la descripción contenida en la convocatoria.»

Este tipo de prueba se circunscribe al ámbito de los concursos de provisión, si bien, en el caso del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz también la aplicamos en el acceso temporal a puestos de jefatura mediante comisión de servicios.

Este concepto de "memoria" ha evolucionado en estas tres décadas. En la normativa del País Vasco, por ejemplo, se incorporan dos elementos de gran interés: la exposición y la defensa (artículo 80.h: La exposición y defensa de proyectos y memorias). Ya no se trata solo de presentar un documento escrito, sino también de exponerlo y defenderlo ante un órgano de selección.

Marco y contexto de la experiencia

En el mismo marco del proceso de provisión de puestos (PROVISIÓN2025) que comentaba en la entrada anterior sobre la Entrevista Conductual Estructurada, se encuadra esta experiencia práctica de evaluación de memorias. Al estar reservadas estas pruebas a puestos de jefatura, se han definido a estas memorias como "proyectos de gestión y mejora del servicio al que se opta"

La inclusión de una prueba de estas características para determinados puestos directivos conlleva presentar un análisis de la unidad o del servicio que se pretende dirigir, propuestas de gestión y de mejora, así como su presentación oral y posterior defensa. Desde el punto de vista de la selección, esta prueba atiende a varios objetivos fundamentales:

• Obliga al aspirante a investigar y conocer el estado real del servicio que pretende dirigir (organización, relaciones, estructura, equipo humano, recursos tecnológicos, presupuesto...).

• Exige una evaluación estratégica: Más allá de la mera recopilación de información, requiere diagnosticar la situación actual y definir una visión de futuro, identificando debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas (DAFO/CAME).

• Demanda visión crítica y creativa al tener que formular propuestas de mejora concretas, priorizarlas y estimar sus costes y tiempos de implantación.

• Evalúa la competencia comunicativa: Conlleva una presentación orientada a persuadir a la Comisión de Valoración, donde las habilidades de comunicación persuasiva y síntesis cobran especial relevancia.

• Cumple una función pedagógica: La obligación de desarrollar un trabajo de este calibre sitúa al aspirante ante el reto de la dirección y la gestión. La preparación y la defensa sirven como entrenamiento directo para el puesto.

• Valida la autoría real: La defensa final permite comprobar hasta qué punto el proyecto está interiorizado y resulta coherente, despejando dudas sobre posibles plagios o el uso no acreditado de consultorías externas y herramientas de inteligencia artificial.

Datos de contexto de la convocatoria

• Oferta general: 271 destinos, de los cuales 40 exigían la presentación y defensa de memoria dentro de la fase de méritos específicos.

• Aspirantes: 44 personas llegaron a la fase final (tras algunas renuncias iniciales). De ellas, 17 no realizaron esta prueba al acogerse a convalidaciones previstas en las bases que les daban acceso directo.

• Evaluación efectiva: 27 personas presentaron y defendieron sus memorias. 25 superaron la prueba y 2 resultaron eliminadas (un 8% de exclusión).

Puestos convocados con exigencia de defensa de proyecto:

• Jefatura de Arquitectura y Plataformas
• Jefatura de Desarrollo para Tramitación
• Jefatura de Euskera
• Jefatura de Explotación y Telecomunicaciones
• Jefatura de Gestión de Recursos Humanos
• Jefatura de Participación Ciudadana
• Jefatura de Servicio de Secretaría Técnica
• Jefatura del Servicio de Salud Pública
• Jefatura Técnica y de Inspección
• Responsable de la Unidad Educativa de Primera Infancia
• Responsable de la Unidad de Acción Educativa

Formato de entrega: Cada candidato/a debía presentar y defender tantas memorias como puestos a los que optase. Presentaban dos ejemplares: uno identificado y otro anonimizado que una vez codificado, se remitía a la Comisión de Valoración para su estudio y prevaloración a ciegas antes de la defensa oral. La prueba fue evaluada por la Comisión de Evaluación. El proceso de diseño y generación de informes contó con el apoyo de herramientas de IA

El Manual de Valoración

El manual de valoración se diseñó con el fin de cumplir cuatro objetivos estratégicos:

1. Objetivar el proceso de evaluación: Estableciendo procedimientos, indicadores, grados y anclajes conductuales claros.

2. Capacitar al equipo evaluador: Las Comisiones de Valoración suelen estar integradas por profesionales técnicos que no necesariamente son especialistas en evaluación de competencias directivas.

3. Enfocar la evaluación: Se valora el conocimiento del servicio, la capacidad de análisis y las propuestas de gestión e innovación. Por el contrario, no se evalúan aspectos técnicos específicos ni gestión de equipos si estos ya son objeto de otras pruebas del proceso.

4. Dotar de seguridad jurídica y técnica al tribunal: Gracias a una metodología compartida y estandarizada.

Para ello, se facilitaron pautas explícitas a los miembros de la Comisión de Valoración:

• Evaluamos proyectos y defensas, no personas ni atendemos a juicios previos.
• La evaluación está siempre sujeta al deber de motivación.
• Es imprescindible contar con criterios e indicadores previos para objetivar la puntuación.
• Independencia de la prueba: La memoria y su defensa son una parte del proceso y deben valorarse de forma autónoma respecto al resto de méritos o pruebas. No puede utilizarse como una herramienta de compensación global.
• La calidad técnica real de la propuesta debe convalidarse obligatoriamente durante la fase de exposición y defensa oral.
• Validación de la autoría: Debemos asegurar la autoría, asumiendo que el proyecto escrito puede haber contado con ayuda de terceros o de herramientas de IA generativa. 

Control de sesgos de evaluación

Un apartado clave del manual consiste en sensibilizar al órgano de selección sobre los sesgos cognitivos más habituales que deben evitarse. En este sentido es importante que cada persona sea capaz de detectarlos, de ser conscientes de su existencia, en su desempeño evaluador a fin de corregir o compensar estos efectos y conseguir una evaluación mas objetiva y aséptica. Se definen estos sesgos o efectos:

• Efecto Halo: Dejarse influir por una sola característica destacada del candidato.

• Efecto de Extremismo o Indulgencia / Tendencia Central: Evaluar siempre en los extremos o refugiarse en las puntuaciones medias.

• Efecto de Conocimiento Previo: Evaluar en función de la trayectoria previa conocida del aspirante en la organización.

• Efecto de Referencia Anterior: Juzgar la propuesta comparándola con "cómo se han hecho siempre las cosas".

• Efecto «Yo no lo haría así»: Penalizar propuestas sólidas solo por no coincidir con el criterio personal del evaluador.

• Efecto Delfín: Evaluar según las expectativas implícitas de sucesión en la jefatura.

• Efecto «Convertir a un buen obrero en un mal encargado»: Confundir la excelencia técnica operativa con la capacidad directiva.

Asimismo, el manual abordó los temores habituales de la función evaluadora:

• El temor por exceso de conocimiento: Cuando se conoce a fondo el puesto y a los candidatos, surge el riesgo de dar por sentada la valía de alguien antes de la prueba o de acusar el impacto de las relaciones profesionales previas.

• El temor por desconocimiento: Ofrece mayor distancia emocional, pero genera inseguridad por sentir que se evalúa un área técnica que no se domina.

La orientación desde el manual es centrar la valoración estrictamente en el material aportado, en la calidad de la exposición y en la solidez de la defensa ante las preguntas formuladas, recordando que un proyecto de gestión es una propuesta de autoría personal a la que debe permitírsele margen de innovación.

Caso Práctico: Diseño de la Evaluación de Proyectos

1. Condiciones de las Bases

Las bases reguladoras de la convocatoria PROVISIÓN2025 definieron la prueba en los siguientes términos:

"Elaboración y participación en proyectos de mejora, así como la presentación de memorias que tengan como finalidad la modernización, innovación u optimización de los servicios y procedimientos desempeñados en los puestos de trabajo correspondientes. Destinados a puestos singularizados que conlleven la dirección de servicios/unidades. Los proyectos deberán presentarse en el plazo y forma que al efecto determine la Comisión de Valoración. El documento tendrá una extensión máxima de 12 páginas, excluida portada e índice, en su caso. Tipo de letra Arial tamaño 10. Constará, como mínimo, de un análisis de la situación actual del  Servicio/Unidad, una propuesta de organización y propuestas motivadas de mejora. La Comisión valorará la memoria en el contexto de su presentación y defensa oral"

- Envío y tratamiento de los proyectos presentados.  Los aspirantes debían presentar dos ejemplares en formato PDF, uno de ellos anonimizado. Este segundo, identificado con una clave, es el que en una carpeta compartida se pone a disposición de los componentes de la Comisión para su estudio y prevaloración en dos fases, una anónima y otra a partir de la presentación y defensa. 

2. Estructura de la Herramienta de Evaluación

La herramienta se estructuró en tres grandes bloques puntuables:

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) — 60% de la nota

Evalúa la capacidad de planificación y el rigor técnico.

• Ítem A.a. Análisis Situacional (20%): Contextualización de la unidad (normativa, competencias, transversalidad), identificación de grupos de interés (usuarios, proveedores), diagnóstico de recursos y plantilla, análisis DAFO/CAME adaptado a la Administración Pública y definición clara de funciones del puesto.

• Ítem A.b. Propuestas de Gestión (20%): Definición de objetivos SMART, cuantificación y rol de los recursos necesarios (con especial foco en el equipo humano), visión estratégica, modelo de gobernanza (canales de mando y delegación) y gestión de riesgos/planes de contingencia.

• Ítem A.c. Propuestas de Mejora (20%): Impacto en la simplificación administrativa (reducción de cargas y tiempos), protagonismo del equipo humano en el cambio, grado de innovación tecnológica (más allá de la mera digitalización en papel) y sostenibilidad/eficiencia a largo plazo.

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral) — 20% de la nota

Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa.

• Ítem B.a. Comunicación (20%): Capacidad de síntesis (ajuste estricto al tiempo asignado), habilidades directivas (seguridad, asertividad y compostura profesional), capacidad de convicción y uso adecuado de materiales de apoyo.

BLOQUE C: Defensa y Solvencia — 20% de la nota

Valora la coherencia, el realismo y la autoría a partir del turno de preguntas.

• Ítem C.a. Coherencia y Realismo (20%): Encaje de las propuestas en la cultura organizativa real, vinculación causa-efecto entre los problemas detectados y las soluciones planteadas, visión de servicio público, solvencia ante preguntas técnicas sobre normativa y defensa firme de la autoría del trabajo.

- Estructura de la herramienta de evaluación.

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) Evalúa la capacidad de planificación y rigor técnico (60%)

Item A.a. Análisis Situacional: (20%)

• Contextualización de la unidad en relación con las competencias, normativa, organización, transversalidad y relaciones internas y externas.
• Identificación de grupos de interés: ¿Identifica correctamente a los usuarios, proveedores y otras unidades relacionadas?
• Diagnóstico de recursos: ¿Analiza la adecuación de la plantilla actual ylos medios materiales a las cargas de trabajo?
• Análisis DAFO/CAME: ¿Identifica debilidades internas y amenazas externas de forma realista para la administración pública?, ¿Presenta acciones enfocadas al DAFO? 
• Definición del puesto: ¿Hay una definición de funciones, roles obligaciones...del puesto? ¿Son acordes a la realidad de la organización?.

Item  A.b. Propuestas de Gestión: (20%)

• Definición de objetivos SMART: ¿Son los objetivos Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales?.
• Recursos: ¿Hay un análisis en relación con los recursos necesarios (económicos, materiales, tecnológicos, humanos...) ¿Que papel juegan los diferentes recursos? ¿Hay una especial referencia a los recursos humanos, al equipo de trabajo?
• Visión Estratégica: ¿Hay una visión estratégica que oriente el proyectos de gestión.
• Modelo de Gobernanza: ¿Propone una estructura de mando, delegación y canales de comunicación interna claros? 
• Gestión de Riesgos: ¿Anticipa posibles problemas en la gestión diaria y propone planes de contingencia?

Item  A.c. Propuestas de Mejora: (20%)

• Impacto en la simplificación: ¿Reduce pasos, firmas o tiempos de espera en los procedimientos?.
• Impacto del componente humano, del equipo. ¿Qué papel adquiere el equipo humano en las propuestas?
• Grado de Innovación Tecnológica: ¿Usa la administración electrónica para algo más que "escanear papeles" (automatización, interoperabilidad)?
• Sostenibilidad y Eficiencia: ¿Las mejoras son viables a largo plazo sin un aumento desproporcionado del gasto?

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral). Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa. (20%): 

Item B.a. Comunicación: (20%)

•  Capacidad de Síntesis: ¿Logra transmitir la esencia del proyecto de 12 páginas en el tiempo asignado? ¿Se ajusta al tiempo marcado? ¿La presentación esta ajustada a ese tiempo?
• Habilidades Directivas: ¿Muestra seguridad, asertividad y una actitud propia de una jefatura? ¿Interactúa de forma correcta con el tribunal? 
• Capacidad de comunicación: ¿Es capaz de transmitir el proyecto?,¿Capacidad de enganchar al interlocutor, transmisión de energía y convencimiento. 
• Uso de soportes: (Si se permiten) ¿El material de apoyo es profesional y facilita la comprensión?. 
• Fidelidad al documento: ¿Mantiene la estructura y los datos presentados en la memoria escrita?

BLOQUE C: Valora la coherencia y el realismo de la propuesta en base a lo expuesto en el proyecto, explicado en la presentación y defendido en el turno de preguntas. (20%):

C.a. Coherencia y Realismo

• Realismo administrativo: ¿Sus propuestas encajan en la cultura organizativa de la administración o son "teoría de libro" inaplicable?
• Vinculación Causa-Efecto: ¿Las mejoras propuestas solucionan directamente los problemas detectados en el análisis inicial?
• Visión de Servicio Público: ¿Demuestra entender cómo su unidad contribuye a los objetivos generales del organismo?.
• Solvencia técnica: ¿Responde con precisión sobre la normativa aplicable mencionada en su proyecto?
• Profundidad de respuesta: Ante una pregunta sobre un dato específico del análisis, ¿lo conoce sin necesidad de consultar el papel constantemente?
• Defensa de la autoría: ¿Explica el proceso de elaboración del proyecto de forma lógica y coherente?, ¿Hay elementos que permitan dudar de la autoría proyecto o del pleno conocimiento de la información que se aporta?

3. Sistema de Valoración y Calificación

• La herramienta de evaluación es una ficha-registro individualizada con anclajes descriptivos organizados en 5 niveles de ejecución (con puntuaciones de 0 a 9 puntos por ítem). (ejemplo 1 - ejemplo 2)

• Los miembros de la Comisión marcan los anclajes observados (en color azul), los cuales sirven para motivar objetivamente la calificación.

• Se reserva un espacio para observaciones cualitativas relevantes. 

• La puntuación asignada al item se determina en base a la zona en la que mas elementos han sido señalados de color azul pudiendo modificarse a favor o en contra si hubiese elementos marcados en niveles superiores o inferiores o en función de su relevancia.

• Consenso: La puntuación de cada ítem se acuerda mediante debate en el seno del tribunal. Solo en caso de desacuerdo insalvable se recurre a la media aritmética.

• La calificación final de la prueba es la media ponderada de los ítems de los tres bloques.

4. Transparencia, Informes y Respuesta a Recursos

Uno de los pilares del proceso en la Administración Pública es la motivación de los actos:

• Informes individualizados: A los aspirantes que lo solicitaron se les facilitó copia de su ficha de su ficha de evaluación y un informe resumen. que justificaba la puntuación vinculándola a las evidencias observadas.

• Protección de datos y acceso a expedientes: Cuando un candidato solicitó información sobre la valoración de un tercero, se le facilitó únicamente el informe de motivación de puntuaciones, preservando la ficha individualizada para el titular. El acceso a los proyectos de otros aspirantes se limitó a la exhibición in situ, sin derecho a copia, conforme a nuestro protocolo de acceso: "Protocolo de acceso a la documentación de carácter personal que conste en los expedientes de procesos de selección de personal"

• Gestión de reclamaciones: La respuesta a los recursos en pruebas complejas exige y requiere de una motivación exhaustiva. 

5. Uso de Herramientas de Inteligencia Artificial

La IA se integró como herramienta de apoyo técnico en cuatro fases del proceso:

1. Diseño de instrumentos: Apoyo en la redacción del manual de valoración y en la definición de los anclajes intermedios de la ficha de evaluación.

2. Prevaloración analítica: Análisis comparativo anónimo de los proyectos presentados a una misma plaza para facilitar el estudio previo del tribunal.

3. Generación de borradores de informe: Cruce de las fichas marcadas por el tribunal y los criterios del manual para redactar los informes individualizados.

4. Respuesta a recursos: Generación de pre-informes técnicos a partir del texto de la reclamación, la ficha de evaluación y el manual, los cuales fueron posteriormente revisados, corregidos y validados por la Comisión antes de su envío a los servicios jurídicos.

 Algunas reflexiones:

• Valoración global: La elaboración y defensa de memorias es una prueba percibida como muy válida tanto por los órganos de selección como por los propios aspirantes para puestos de jefatura, al medir competencias reales de gestión.

• Exigencia técnica: Es una prueba compleja de diseñar y de evaluar. Exige un diseño previo muy definido y un manual sólido para ofrecer las necesarias garantías jurídicas y técnicas.

• El papel de la IA: Se consolida como un aliado importante para optimizar tiempos en el diseño de herramientas y en la redacción de informes motivados.

• Adaptación de futuro: Ante el uso creciente de IA por parte de los candidatos para elaborar los documentos escritos, la recomendación futura es reducir el peso del proyecto escrito (Bloque A) en favor de la exposición y la defensa oral (Bloques B y C), o bien evaluar la calidad del documento escrito a través del dominio demostrado durante la entrevista de defensa.

Espero que la descripción de esta experiencia le resulte de utilidad para sus futuros procesos selectivos. Si tiene alguna experiencia tanto en el rol de evaluador como de aspirante le invito a comentarla. 

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👀 Infografía resumen 👀:

Explicación de una experiencia de selección práctica: Entrevista Conductual Estructurada (ECE)

 

 

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Esta entrada la dedico a presentar un caso práctico real sobre la utilización de la Entrevista Conductual Estructurada (ECE). No es la primera vez que abordo esta herramienta en el blog; de hecho, ya hemos debatido sobre su valor en entradas anteriores como:

• "Inteligencia Artificial y Selección Pública: Experiencia Práctica en la Definición de Perfiles por Competencias",

•  "¿Innovar en selección de personal?",

• "A vueltas con las entrevistas y los psicotécnicos", 

• "Competencias. Liderazgo", 

• "Herramientas de selección: La entrevista. Se hace justicia."...

En esta ocasión, quiero compartir el diseño y la aplicación de un caso práctico real que cuenta con algunas particularidades que detallaré más adelante.

Contexto del Proceso: PROVISIÓN 2025

Nos situamos en el marco de la PROVISIÓN 2025, un proceso selectivo interno y masivo de provisión de puestos mediante concurso (bases: BOTHA nº 83, del 23 de julio de 2025). La ECE se integró como una parte mas de la fase de méritos específica, junto a otras pruebas como la defensa de proyectos, exámenes de conocimientos o acreditación de competencias profesionales.

Para entender la magnitud del proceso, estas son las cifras clave:

• Impacto general: 229 personas participantes que presentaron un total de 784 candidaturas (priorizadas por destinos).
• Ofertas: Una oferta general de 271 destinos, de los cuales 76 tenían la consideración de jefaturas, agrupados en 61 convocatorias diferenciadas.
• Destinatarios de la prueba: La ECE se aplicó exclusivamente a quienes solicitaron uno o más de estos destinos de jefatura.
• Formato: Se diseñó una prueba única, válida para todos los puestos de jefatura a los que optase el candidato.
• Participación final: De los aspirantes, 23 quedaron exentos según las bases (por ser candidatos únicos y haber desempeñado el puesto de forma temporal un mínimo de 3 meses). Finalmente, 43 personas realizaron la prueba.
• La prueba fue diseñada y evaluada por el equipo de entrevistadores que fue nombrado al efecto. Se conformaron dos equipos de tres entrevistadores. La agrupación de entrevistas se realizó de forma que todas las personas que compitieran por un mismo destino fuesen evaluadas por el mismo equipo.
• Las entrevistas se realizaron en el mes de abril, durante 5 días y a una media de 8-9 entrevistas por día/equipo.
• El proceso de diseño y generación de informes contó con el apoyo de herramientas de IA

Paso 1.- DISEÑO.

Dado que todos los aspirantes realizarían la misma entrevista y optaban a puestos que requerían la gestión de equipos de trabajo, el tribunal acordó evaluar únicamente la competencia "Gestión de equipos" definida como "Capacidad para dirigir grupos de personas distribuyendo tareas, motivando a los colaboradores y resolviendo conflictos para alcanzar los objetivos municipales, todo ello fomentando un clima laboral productivo y saludable".

Esta competencia se subdividió en las siguientes subcompetencias:

• Liderazgo y Orientación a Resultados: Capacidad para marcar el rumbo de la unidad, priorizar objetivos y asegurar que el equipo cumpla con los plazos y estándares de calidad del servicio público.
• Gestión del Desempeño: Habilidad para asignar eficientemente tareas según necesidades y perfiles profesionales, realizando el seguimiento de la actividad y corrigiendo desviaciones.
• Motivación: Capacidad para generar un clima de compromiso, reconocer los logros individuales y grupales, y fomentar el sentido de pertenencia a la organización municipal.
• Comunicación: Habilidad para transmitir objetivos e instrucciones claras, practicar la escucha activa y mantener canales de información eficaces (tanto ascendentes como descendentes).
• Resolución de Conflictos: Capacidad para prevenir tensiones, identificar problemas de forma temprana, actuar como mediador y encontrar soluciones que preserven la cohesión del equipo y el servicio.
• Desarrollo del Talento: Identificación del potencial en los colaboradores, propuesta de planes de formación y delegación de responsabilidades para fomentar el crecimiento profesional y los procesos de mentorización.

Cada subcompetencia se describió en 6 niveles de desarrollo vinculados a sus correspondientes anclajes conductuales. Todo ello se recogía tanto en el manual de evaluación como en la ficha técnica de evaluación:

• Nivel 1 (1 punto) - Insuficiente: PB = 1. Sin evidencias de gestión.
• Nivel 2 (2 puntos) - Insuficiente: PB = 2 o PB > 2 con Relevancia Baja (No apto para el puesto).
• Nivel 3 (3 puntos) - Básico: PB = 3 con calidad (F-R-Rel) aceptable. Perfil de supervisión técnica.
• Nivel 4 (4 puntos) - Competente: PB = 4 con Recencia y Relevancia Altas. Perfil estándar de Jefatura.
• Nivel 5 (5 puntos) - Buen nivel: PB = 5 con Frecuencia Sistemática. Liderazgo consolidado y mentoring.
• Nivel 6 (6 puntos) - Excepcional: PB = 6 con Relevancia Institucional. Impacto estratégico en el Ayuntamiento.

Las puntaciones en las subcompetencias derivaban finalmente en un único nivel de descripción de desarrollo de la competencia general., siendo los niveles 1 y 2 insuficientes para superar el proceso selectivo.

IA: En esta fase, la Inteligencia Artificial actuó como herramienta de apoyo para el diseño de las subcompetencias y el perfilado de sus anclajes conductuales.

Paso 2.- CONVOCATORIA.

La convocatoria se realizó de forma conjunta, independientemente de las plazas específicas a las que optase cada candidato. Las entrevistas se agendaron en intervalos de entre 45 y 60 minutos.

Garantizando la transparencia del proceso, se publicó de antemano toda la información relevante para los aspirantes: la competencia a evaluar, las subcompetencias, sus definiciones así como una Hoja informativa y un Video orientativo para reducir la incertidumbre y homogeneizar las condiciones de partida. 

Paso 3.- REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA.

Las entrevistas se desarrollaron en el mes de abril, concentradas en 5 días, a una media de 8 o 9 sesiones diarias. Se desplegaron dos equipos de tres entrevistadores cada uno. Para asegurar la equidad, la asignación se estructuró de forma que todas las personas que compitiesen por un mismo destino fuesen evaluadas exactamente por el mismo equipo.

Los aspirantes contaban con la opción de grabar su sesión. Dentro del equipo de evaluación, las funciones estaban distribuidas:

• Entrevistador/a 1: Llevaba el peso de la sesión; realizaba la presentación, formulaba las preguntas principales y las repreguntas necesarias para calibrar el nivel competencial. 

• Entrevistador/a 2: Registraba en tiempo real en el ordenador los elementos más relevantes del discurso (ejemplos, hitos, respuestas clave...). 

• Entrevistador/a 3: Gestionaba el sistema de transcripción automatizada (en esta ocasión, mediante el reconocimiento de voz de Windows).

Al finalizar cada entrevista, el equipo ponía en común sus notas para consensuar y motivar la puntuación de cada subcompetencia basándose en las conductas y anclajes demostrados. Estos datos y ejemplos se volcaban directamente en la ficha de evaluación la cual, una vez realizados los cálculos de puntuación/nivel general, incluyendo, en su caso, penalizaciones por falta de recencia, baja frecuencia o falta de  relevancia, determinaba la puntuación/nivel obtenido.

IA: Resultó una herramienta muy útil para procesar los textos de la transcripción automatizada. Permitió generar descripciones detalladas, estructuradas y ordenadas de las conductas relatadas, en base a su descripción, ubicación espacio-temporal, acciones ejecutadas, resultados obtenidos y frecuencia.

Paso 4.- GENERACIÓN DE INFORMES.

Uno de los elementos mas importantes de cualquier prueba de selección es que se motiven los resultados. Con este fin se ha facilitado a los aspirantes que lo han solicitado copia de su ficha de evaluación - que incluye las conductas relatadas - y un informe resumen. Este documento justificaba la puntuación asignada por subcompetencia, vinculando cada nota a los ejemplos relatados y ofreciendo una descripción cualitativa de su perfil.

Por razones de transparencia, pero también para salvaguardar la necesaria protección de datos y confidencialidad, cuando una persona solicitaba información sobre el perfil de otro competidor, se le facilitaba exclusivamente el informe de justificación de puntuaciones, reservando los detalles conductuales más personales exclusivamente para el aspirante que había realizado la entrevista.

 IA. En este último eslabón, la IA demostró su eficiencia cruzando los datos del manual, los datos y puntuaciones de la ficha de evaluación para generar borradores automatizados de informes personalizados.

Esperando que la descripción de esta experiencia le sea de utilidad, espero sus comentarios.

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👀 Infografía resumen 👀:

Capacitocracia

MÉRITO VS. CAPACIDAD: ¿Premio al pasado o garantía de futuro?

En el acceso a la función pública, solemos recitar los principios de mérito y capacidad como si fueran un solo concepto indivisible. Sin embargo, la Constitución Española, en su artículo 103.3, los menciona de forma diferenciada. Al ser un texto jurídico de máximo rango, debemos entender que no son sinónimos, sino dos visiones complementarias (y a veces enfrentadas) sobre quién debe gestionar lo público.

 "La ley regulará el estatuto de los funcionarios públicos, el acceso a la función pública de acuerdo con los principios de mérito y capacidad, las peculiaridades del ejercicio de su derecho a sindicación, el sistema de incompatibilidades y las garantías para la imparcialidad en el ejercicio de sus funciones.". (Constitución Española, articulo 103. 3)

LA MERITOCRACIA. El valor del camino recorrido

Meritocracia", del inglés meritocracy (acuñado por Michael Young en 1958), compuesto de merit ('mérito') y -cracy ('-gobierno/poder/control'). Los sinónimos de “meritocracia” evoca la cultura del esfuerzo. 

De la meritocracia podemos encontrar muchas definiciones. Aquí algunas:

• "Según la Real Academia Española (RAE), la meritocracia es un sistema de gobierno o social donde los puestos de responsabilidad, poder o recompensa se otogran en función de los méritos personales, capacidades y habilidades individuales, y no por herencia, riqueza o conexiones. Se deriva de "mérito" y el sufijo "-cracia" (poder) y, más allá de lo político, se refiere a cualquier sistema que selecciona personas por su valía personal. " 

•  "Sistema de gobierno en que los puestos de responsabilidad se adjudican en función de los méritos personales" 

• "Una meritocracia es un sistema social en el que las personas reciben recompensas o ascensos por sus logros, y no por su estatus socioeconómico o clase . En los sistemas meritocráticos, el éxito en la vida depende principalmente del talento, las habilidades y el esfuerzo de cada persona

Compruebo que en estas definiciones se mezclan elementos puramente meritorios con otros que estarían mas relacionados con la capacidad. Entre los primeros, los puramente meritorios, estarían los méritos personales, la recompensa por logros anteriores, por el esfuerzo. Entre los segundos, los que entiendo que estarían en el ámbito de las capacidades, las aptitudes, el talento, las habilidades y las competencias desarrolladas, la motivación...

El mérito, por hacerlo mas visible, sería otorgar un puesto a alguien en base a los esfuerzos que ha realizado para conseguirlo. Es decir, el mérito te permite llegar a algo en base a lo que has hecho antes, pero sin garantía de que puedas desempeñar las funciones que ahora se te vayan a encomendar. "Le han cogido porque se lo merecía, porque había estudiado mucho, porque tenía mucha experiencia, porque fue muy leal, por que fue.... " 

Ejemplos, a la persona con mas antigüedad en su puesto actual o, en la empresa, a la que tiene mas horas de formación, a quien tiene una mejor evaluación en su puesto de origen. También podemos entender que estar muchas horas, días, semanas o meses preparándose es un mérito que te deben hacer acreedor/a de la plaza que esta en liza y lo contrario, no hacerlo, un demérito. Pero todos hemos sido testigos de situaciones en las personas que estudiaban mucho (mérito) no obtenían resultados acordes a su esfuerzo y lo contrario, quien sin apenas esforzarse obtenía buenos resultados académicos (capacidad).

El riesgo del mérito puro: El mérito por sí solo no garantiza la aptitud. Como ejemplo: un soldado puede ser leal y valiente en la batalla (mérito), pero eso no garantiza que sepa gobernar el territorio que su rey le vaya a dar (capacidad). Del mismo modo, un excelente oficial puede ser un pésimo mando intermedio si carece de habilidades de gestión. Precisamente para evitar que perdamos buenos profesionales a cambio de malos jefes, el TREBEP (art. 16.3.a) creó la "carrera horizontal". (TREBEP 16.3.a)

El mérito, recalco, no garantiza capacidad. Estamos acostumbrados a valorar, entre otros elementos, la experiencia (antigüedad), los títulos académicos y los cursos realizados. Pero raramente esta antigüedad o estos cursos tienen una evaluación asociada o un tiempo de caducidad. Una cosa es asistir a muchos cursos de una temática y otra haber puesto en juego los conocimientos o las habilidades aprendidas. Un proceso de evaluación por capacidad mediante, por ejemplo, pruebas prácticas, debería ser suficiente para valorar lo aprendido en esos cursos, mas allá de lo asistido.

LA "CAPACITOCRACIA". La aptitud ante el reto.

El otro principio fundamental es la capacidad, la "capacitocracia" - permítame la licencia literaria -  y que haría referencia al gobierno de las personas capaces, competentes, que acceden al mismo en base a criterios de aptitud, competencia, disposición y talento.

Las definiciones de capacidad, en el ámbito del empleo público, van en la línea de la aptitud funcional para desempeñar un puesto. He encontrado quienes entienden como "capacidad" exclusivamente el mero cumplimiento de los requisitos legales de acceso (Nacionalidad, edad, habilitación, titulación, capacidad funcional...). Elementos recogidos en el 56.1 del TREBEP, que los considera como "requisitos",  no como "capacidades".

Para los técnicos de selección, especialmente en el ámbito privado donde el ajuste persona-puesto es el elemento crítico de la selección, la capacidad para desarrollar un puesto es el elemento clave que orienta el proceso de selección. 

Llevar muchos años desempeñando el mismo puesto de trabajo, las mismas tareas, en el mismo entorno relacional, bajo los mismos procedimientos... puede ser considerado como mérito para un cambio de puesto pero, probablemente, esta persona haya perdido capacidades y tenga mas dificultades para optar a un cambio que alguien que haya desempeñado puestos y tareas diferentes que le hayan permitido desarrollarse.

Al contrario que en la meritocracia, que exige un esfuerzo antes del acceso, la "capacitocracía" va a evaluar si eres capaz de asumir las funciones y desarrollar las tareas. Y esto de forma independiente al coste personal que le haya supuesto a la persona, al esfuerzo que le haya supuesto alcanzar esa cualificación. "Le han cogido porque es muy buena, porque vale mucho." 

En el ámbito público, para los expertos en selección y para los responsables del personal, es importante tener en cuenta la capacidad de los aspirantes. La medimos fundamentalmente mediante pruebas prácticas, ahí donde la experiencia y el saber deben confluir. La evaluación de elementos actitudinales o de competencias personales aplicadas al contexto profesional, si bien es importante, en la práctica sabemos que su uso es muy limitado. 

Una limitación que no nace de la norma, ya que esta impulsa el uso de estas herramientas "Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos" (TREBEP 61.5), nace de las autolimitaciones que se dan en las organizaciones convocantes a la hora de diseñar sus procesos de selección y también desde un estamento jurídico que nunca lo ha visto con buenos ojos y lo ha limitado a la evaluación del conocimiento en su versión mas memorística. 

No podemos obviar que el TREBEP nos obliga a tener en cuenta la capacidad de los aspirantes y que esta capacidad - reflejada en la fase de oposición - debe ser prioritaria a la fase de concurso que es la que recoge los méritos.

Los procesos selectivos que incluyan, además de las preceptivas pruebas de capacidad, la valoración de méritos de los aspirantes sólo podrán otorgar a dicha valoración una puntuación proporcionada que no determinará, en ningún caso, por sí misma el resultado del proceso selectivo. (TREBEP 61.3)

Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos. (TREBEP 61.5)

Los sistemas selectivos de funcionarios de carrera serán los de oposición y concurso-oposición que deberán incluir, en todo caso, una o varias pruebas para determinar la capacidad de los aspirantes y establecer el orden de prelación (TREBEP 61.6)

En los sistemas de acceso al empleo público se prima el mérito. Presumimos de tener sistemas meritocráticos. pero estos sistemas de mérito no garantizan la idoneidad de la selección. Es necesario considerar, por encima del mérito, si las personas seleccionadas son capaces física, intelectual y psicológicamente de desarrollar el puesto objeto de selección.

En resumen, desde el punto de vista del acceso al empleo público, un sistema meritocrático puro - concurso de méritos - nos llevaría a entregar un puesto a la persona que mas y mejores méritos hubiese acreditado. Es un premio al esfuerzo realizado, pero no garantiza la calidad del desempeño una vez se ha obtenido "en propiedad". 

Por el contrario, un sistema fundamentado en la evaluación de capacidades - oposición -, si esta bien diseñado y ejecutado, debería permitirnos seleccionar a la persona mas competente, mas capacitada y mejor orientada haca el desempeño de las tareas del puesto.

Visto este análisis, y dejando aparte la opción de unir mérito y capacidad, entenderá porque yo me declaro mas "Capacitocrático", mas de "oposición", que "Meritocrático" o "de concurso". 

¿Y usted? ¿Meritocrático o capacitocrátcio?.  ¿Cómo calificaría a la generalidad de los procesos selectivos que usted conoce?  Agradezco sus comentarios.

Inteligencia Artificial y Selección Pública: Explicación de una práctica de definición de perfiles competenciales

NOTICIA IMPORTANTE. ANEXPAL HACE PÚBLICOS LOS VÍDEOS DE SU JORNADA SOBRE INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)

ANEXPAL  ha puesto a través de su canal ANEXPAL Comunicación  a disposición general los vídeos de las mesas de sus Jornadas sobre Inteligencia Artificial y Recursos Humanos (18-19 septiembre, Vigo):

- Inauguración. 

- Inteligencia artificial y desarrollo humano.

- Los sesgos en la IA: la perspectiva de género en su aplicación. Selección, onboarding y gestión integral del talento humano.

- La aplicación de la IA al desarrollo profesional: Aprendizaje, metaverso y gestión de información. Experiencias y recursos prácticos.

- Inteligencia artificial aplicada a la gestión pública: sistemas de información, automatización de procesos, IA generativa e IA predictiva. Experiencias prácticas.

- La transformación en la gestión de personas y en los procesos de innovación pública. Retos, desafíos y oportunidades de la IA en clave práctica.

- Incidencia de la inteligencia artificial en el empleo público y en las relaciones laborales: espacio de reflexión y crecimiento conjunto.

Estas Jornadas sobre Inteligencia Artificial y Recursos Humanos de ANEXPAL  han dejado claro que la IA ya no es futuro, sino presente en la gestión de personas. Precisamente por ello, y coincidiendo con la publicación de sus mesas de debate en el canal ANEXPAL Comunicación, quiero compartir en el Blog una experiencia que realice sobre la aplicación de la IA en la selección de personal de la Administración Pública.

CASO PRÁCTICO: Diseño del Perfil Competencial para Técnicos/as de RR.HH. con Apoyo de IA

La experiencia que menciono es, en realidad, el resultado de una práctica realizada en el Módulo III del curso ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL PARA TÉCNICOS Y GESTORES DE RRHH DE LAS ENTIDADES LOCALES, en sus dos ediciones en Gran Canaria y Santa Cruz de Tenerife organizadas por la Federación Canaria de Municipios (FECAM) a quienes agradezco la invitación a participar en este curso.

En el taller de “Técnicas de Selección internas y externas” se planteó como práctica de este módulo realizar el diseño colaborativo, apoyado en una herramienta de Inteligencia Artificial, de un perfil de competencias para un puesto de Técnico/a de Recursos Humanos.

Previamente se explicaron los conceptos de “Entrevista Conductual Estructurada” (Entrevistas, que facilitan que el candidato se centre en sucesos del pasado) y e "incidente crítico," (situación real complejas y significativa ocurrida en el desempeño del puesto).

Las respuestas esperadas siguen el método STAR –Situation, Task, Action, Result–.) Facilité al alumnado un formulario en el que debían incluir la descripción de dos “Incidentes Críticos” relacionados con el puesto.

El formulario informaba de esta práctica en los siguientes términos:

• Un “incidente crítico” es la descripción detallada por parte del personal que lo desempeña, ha desempeñado o trabaja con alguien que lo desempeña, de una situación que ocurre en un contexto laboral y que se entiende representa una situación en la que se ha puesto de manifiesto un buen desempeño. 

• Estas situaciones, una vez analizadas por el personal experto, deben servir para determinar las competencias más relevantes del puesto, su descripción y los anclajes que facilitarán la evaluación de las experiencias presentadas por las personas candidatas. 

• En este formulario encontrará dos apartados para incorporar los dos "incidentes críticos" que se le solicita como práctica. Los incidentes relatados debían ser reales, bien experiencias propias, bien de personas que hayan desempeñen o hayan desempeñado el puesto.

Esta recogida de datos se utilizó en una fase posterior y aplicando herramientas de IA para generar un perfil competencial del puesto de Técnico/a de RRHH. Se pretendía con ello:

1. Que la práctica se conviertiese en una herramienta de utilidad para el grupo.
2. Permitir a los alumnos y alumnas del curso reflexionar sobre competencia profesionales en general y sobre la ECE (Entrevista Conductual Estructurada) en particular.
3. Devolver al equipo un producto que pueda ser de utilidad y que superase la mera realización de una práctica.
4. Analizar la aplicación de la IA en el entorno de los procesos de selección y de descripción de puestos de trabajo
5. Difundir el resultado de este trabajo común mas allá del contexto del curso.
   

El siguiente paso, este ya a cargo del tutor de la práctica, consistió en generar el perfil de competencias resultado de la recopilación de los incidentes críticos facilitados. Este perfil se generó utilizando una herramienta de Inteligencia Artificial de uso general, en este caso Gemini de Google.

El resultado final que se pretendía del concreto de la práctica en término de producto final fueron:

1. - Una recopilación de incidentes críticos fruto del trabajo del alumnado del curso.
2. - Una selección de competencias derivadas del análisis de los incidentes críticos facilitados.
3. - La selección de las 5 competencias más significativas o relevantes y en la medida de los posible no covariantes – es decir, que no midan lo mismo -.
4. - La ordenación por importancia de cada competencia, asociando un peso o valor específico en virtud de las veces que se refleja en los incidentes críticos aportados.
5. - Una definición de cada competencia, que explique que es lo que significa en términos conductuales.
6. - Una propuesta de anclajes conductuales que permite el posterior diseño de una entrevista conductual estructurada para evaluar cada competencia evaluada.

La herramienta logró generar un perfil detallado y coherente, superando las expectativas iniciales. Le invito a revisar el  informe-resumen  de 17 páginas (que incluye, además del perfil, definición de competencias y anclajes para una entrevista, la metodología, las interacciones con Gemini, los incidentes críticos originales y la relación de alumnos que aceptaron aparecer en los créditos de esta práctica.

Ahora, le invito a comentar este experimento, a compartir sus reflexiones sobre el mismo o sobre el hecho de utilizar aplicaciones IA. También, si conoce en su Administración alguna experiencia, incluso experimental, con la IA en los procesos de selección a compartirla en los comentarios a esta entrada.

Gracias por su atención.

Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (III). Evaluación del RBC

En las entradas anteriores, Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (I) Preguntas y Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (II). Diseño de bases ha surgido un concepto que posiblemente nos haya sido novedoso. Me refiero a los REPERTORIOS BÁSICOS DE CONDUCTA (RBC).

Esta entrada pretende desarrollar este concepto, su importancia en el contexto de la selección de personas con discapacidad intelectual (DI) y una propuesta para diseñar pruebas de estas características.

¿QUÉ SON LOS REPERTORIOS BÁSICOS DE CONDUCTA?

Definimos como repertorio básico de conductas al conjunto de conductas que una persona requiere para avanzar en su aprendizaje. Conductas que si no las tiene dominadas conllevará que el avance en las otras áreas sea lento o casi nulo. Son estas conductas básicas la base para la adquisición de otras conductas más complejas. Destacan como repertorios básicos la aten­ción, la imitación, el seguimiento de instrucciones o control instruccional, o la capacidad de discriminación. 

Existen también conductas que interfieren con la adquisición de estos repertorios básicos: conducta disruptivas, estereotipias, hiperactividad, etc.   

Un repertorio básico no necesita especificar ningún repertorio de entrada adicional como no sea la capacidad física de llevar a cabo las instrucciones que componen el programa. Sin embargo, puede resultar útil que el sujeto cuente con un mínimo de repertorio imitativo pues pueden utilizarse estímulos imitativos de preparación suplementarios en el entretenimiento para seguir instrucciones. 

Una persona que posea repertorios básicos, sociales y verbales tiene un grado de adaptación muy elevada. Por el contrario, quien carece de los básicos presentará mayor discapacidad.  

¿QUÉ IMPORTANCIA TIENEN LOS REPERTORIOS BÁSICOS DE CONDUCTA EN LA SELECCIÓN Y POSTERIOR ADAPTACIÓN AL EMPLEO?

Si una persona posee un repertorio imitativo generalizado, adquirirá "automáticamente" numerosas conductas sin necesidad de una programación explícita o un entrenamiento especial. Esta afirmación, llevada al entorno laboral, significa que esta persona tendrá también una capacidad de aprender conductas asociadas a este entorno laboral. Conductas que, encadenadas, posibilitan el cumplimiento de una tarea.

Lo explico con un sencillo ejemplo. Si a una persona que tiene un mínimo de capacidad de atención y de imitación le enseñamos:

1. A seleccionar una hoja de cada montón existente sobre una mesa.
2. Que esta selección debe seguir una determinada secuencia 
3. Que el conjunto de hojas debe quedar unido y alineado
4. Que una vez este unido, utilizando la grapadora debe poner una grapa en la parte superior

En definitiva, le estaremos entrenado para realizar la tarea de realizar un encuadernado básico. 

Es importante, por tanto, que en los procesos de selección se mida esta "capacidad de aprender a realizar tareas". No mediremos la capacidad de hacer la tarea, si no la capacidad de aprenderla.

Antes de proseguir me permito traer a su mente un antiguo chiste. Ese que explica lo que es el amor para diversos profesionales: médicos, comerciantes, ingenieros, políticos, matemáticos... (si no lo recuerda aqui lo tiene). En el chiste cada gremio enfoca el asunto desde sus propios paradigmas. 

En el caso de las pruebas de selección ocurre algo parecido, cada profesional entiende el proceso selectivo de una forma diferente teniendo en cuenta su cultura profesional. 

Para seleccionar una persona que vaya a realizar labores subalternas, entre las que destaca la realización de fotocopias, un encuadernado sencillo o manejar un listado telefónico del edificio, a la hora de definir las pruebas de selección podemos encontrar enfoques muy diferentes:

• Profesionales del derecho. Por lo general, el tipo de profesional a quien se le suele asignar el diseño de las bases de cualquier convocatoria:

• Definirá pruebas en las que se prima el carácter teórico y ejecución escrita.

• Esta decisión se fundamenta en que si una persona demuestra que sabe, se supone que sabrá y querrá hacer.

• La prueba teórica será conforme al reglamento. El temario tendrá el mínimo de temas que marca la norma, en este caso, el Real Decreto 896/1991, de 7 de junio, por el que se establecen las reglas básicas y los programas mínimos a que debe ajustarse el procedimiento de selección de los funcionarios de Administración Local. Un mínimo de 10 temas entre los que deben incluirse de forma obligatoria los siguientes: 

•  Constitución Española. 
• Organización del Estado. 
• Estatuto de Autonomía. 
• Régimen Local. 
• Derecho Administrativo General. 
• Hacienda Pública y Administración Tributaria.

• También, entenderán, deberían poder incluirse:
• Igualdad de mujeres y hombres
• Protección de datos
• Derechos y deberes de los funcionarios
• Organización administrativa de la entidad
• Prevención de riesgos laborales...

• Responsable del Servicio de conserjería. Orientada a la tarea concreta, priorizará  pruebas de tipo práctico. En este ejemplo plantearía:

• Una prueba práctica en la que cada aspirante deberá realizar un trabajo de trabajo de fotocopiado. encuadernado...

• Esta decisión se fundamenta en que si una persona demuestra que sabe hacer, hará, querrá hacer y, además, no será necesario instruirle o no tendrá un especial coste.

• El trabajo encomendado será complejo para ver hasta donde es capaz. Por ejemplo programar la máquina para un fotocopiado de un documento de 8 páginas, a dos caras, con portada y contraportada en papel de color y encuadernación con doble grapa... La valoración en función del número de operaciones correctamente realizadas en el tiempo destinado a la prueba.

• Técnico/a de RRHH. Aportaría una propuesta de selección que incluía en su propuesta tanto conocimiento teórico como práctico relacionado con la tarea y, probablemente, también pruebas aptitudinales y actitudinales:

• Temario administrativo y temario específico. Por ejemplo conocimientos sobre técnicas de reprografía, materiales...:

• Una prueba práctica en la que cada aspirante deberá realizar un trabajo de fotocopiado. encuadernado...

• Pruebas de tipo psicotécnico para evaluar aptitudes (Razonamiento espacial, atención...)

• Pruebas de valoración actitudinal (trabajo en equipo, seguimiento de órdenes, nivel de ansiedad...)

• Especialista en evaluación de personas con discapacidad intelectual. Propuesta de selección basada en la evaluación de esas competencias básicas que conformarían el repertorio necesario para asegurar que, con un entrenamiento individualizado, la persona pudiese llegar a realizar las tareas del puesto en un entorno de trabajo normalizado, de forma autónoma y con un nivel de calidad y eficacia suficiente. Plantearía pruebas específicas para hacer esta valoración. Mas adelante, en el siguiente epígrafe, veremos en que pueden consistir estas pruebas..

En función de las pruebas que se determinen, desde la óptica desde la que enfoquemos la selección, podremos encontrar problemas relacionados con su aplicación a este colectivo de personas.

• Pruebas sobre conocimientos de derecho general.

• La primera reflexión que debemos hacernos es hasta qué punto el resultado de un examen de derecho va a ser capaz de predecir la calidad de un trabajo operativo futuro. En psicometría estaríamos hablando del constructo "validez de la prueba", que en este caso no parece ser significativo. 

• Es un contrasentido examinar de conocimiento teórico, que precisa de unas competencias verbales e intelectuales, a personas que, por definición, tienen serias dificultades en aprender/comprender lo que se les esta enseñando.

• Para compensar encontraremos intervenciones de compensación de este tipo:

1. Hacer mas asequible el temario, simplificarlo, reducir su contenido.
2. Facilitar un manual de estudio. La persona no necesitará localizar las fuentes ni hacerse unos apuntes. Lo proporcionará la administración convocante.
3. El manual se adaptará a un modelo llamado de "lectura fácil" , que simplifica aún mas el contenido, evita la utilización de palabras complejas e incorpora imágenes.
4. Las pruebas se hacen tipo test para reducir la necesidad de la expresión escrita.
5. Se utilizan hojas de registro o de respuesta especialmente diseñadas que no pueden corregirse por sistema de lectura óptica. La corrección es manual con los problemas de seguridad y calidad que ello conlleva.
6. Estas pruebas tienen 3 alternativas de respuesta, cuando lo habitual es 4.
7. No se suelen penalizan los errores, por lo que la posibilidad de aprobar el examen contestando al azar es de un 33%
8. Se incrementa sustancialmente el tiempo de realización de la prueba o, simplemente, no hay un tiempo máximo.

• Si aplicamos estos elementos, nos avisan administraciones que han recurrido a este sistema, se puede dar la situación de que haya mas personas con el número máximo de puntos que plazas se hayan ofertado. 

• No podemos obviar que nos encontramos en un proceso de selección, competitivo. La dificultad de la prueba y los tiempos de ejecución deben servir para ordenar al colectivo de aspirantes. No podemos diseñar pruebas para que todos saquen un 10 bajo el argumento de que no queremos estresarles o frustrarles.

• Pruebas sobre conocimientos teórico relacionado con la tarea. 

• A primera vista podemos entender que la evaluación del conocimiento específico puede ser un mejor predictor del futuro desempeño. Debemos preguntarnos también si una persona hará mejor su labor manual - por ejemplo destruir documentos o hacer fotocopias - si demuestra un mayor conocimiento teórico sobre los tipos de formatos de las hojas, tipos de tinta, características técnicas de una destructora de documentos o de una fotocopiadora. Recordemos que trabajamos con personas con déficits cognitivos, que su forma de aprender es haciendo, por imitación.

• Para compensar nos vamos a encontrar con intervenciones idénticas al apartado anterior:

1. Hacer mas asequible el temario, simplificarlo, reducir su contenido
2. Facilitar un manual de estudio. 
3. El manual se adapta a un modelo de "lectura fácil"
4. Las pruebas se hacen tipo test.
5. Estas pruebas tienen 3 alternativas de respuesta, cuando lo habitual es 4.
6. No se penalizan los errores, por lo que la posibilidad de aprobar el examen contestando al azar es de un 33%
7. Se incrementa sustancialmente el tiempo de realización de la prueba o, simplemente, no hay un tiempo máximo.

• Y el mismo riesgo, la paradoja de que haya mas personas con el número máximo de puntos que plazas se hayan ofertado, con el problema que ello puede generar a la hora de asignar plazas /o elegir destinos.

• Pruebas prácticas.

• La evaluación de la aplicación práctica del conocimiento es mejor predictor del futuro desempeño, pero vuelvo a recordar que trabajamos con personas con déficits cognitivos y que su forma de aprender es diferente. No es como si fuésemos a seleccionar "soldadores/as" a quienes les haremos una prueba de soldadura y seleccionaremos a quienes mejor hagan la soldadura. Tenemos que tener en cuenta que, para que estas personas adquieran la habilidad de desarrollar esa tarea, el aprendizaje exige:

• Un entorno muy controlado, e idéntico. Estas personas tienen dificultades para trasladar lo aprendido en un entorno a otro diferente.

• Además del entorno deben entrenar con los mismos materiales y herramientas que van a trabajar. Si pensamos en que la prueba práctica del ejemplo consista en hacer fotocopias, debería entrenarse con una máquina fotocopiadora exactamente igual, la misma  versión y con el mismo programa que permite hacer un trabajo de fotocopiado o de escaneo. Lo mismo con una destructora de documentos, que si bien es mas sencilla, cada modelo puede requerir una metodología concreta de trabajo para asegurar que no se producen accidentes.

• No se trata de seleccionar personas que ya sepan hacer, si no de personas que tengan la capacidad de aprender a hacer unas tareas concretas. Las tareas, cuando exigen una maquinaria, un aprendizaje mínimamente complejo, precisan para estas personas un acompañamiento importante. Lo mas probable es que ninguna persona supere una prueba práctica que previamente no haya podido ser entrenada en todos sus extremos.

• Pruebas psicotécnicas.

• Es cierto que estas pruebas permiten evaluar aptitudes y que, además, tienen un respaldo psicométrico importante. También tienen la ventaja de que no actúan en base a componentes verbales, principal hándicap de personas con discapacidad intelectual. Sin embargo, presentan algunas dificultades cuando se aplican a personas con estas características:

• Su realización exige entender las instrucciones. Un hándicap para las personas con dificultades cognitivas. El resultado es que pueden ofrecer datos muy bajos simplemente por no entender las instrucciones del examen.

• El volcado de resultados de la prueba se realiza en una hoja de registro tipo. Esta hoja se envía a la empresa que realiza la lectura de los exámenes y que nos devolverá los informes. Es muy probable que las personas que se presentan a la prueba tengan tantas o mas dificultades con la forma de marcar sus respuestas que con el propio contenido de la prueba.

• Si bien tras estas pruebas hay unas tablas de valoración, los órganos de selección deben interpretarlas a la hora de determinar las puntuaciones que se asignan a cada resultado del test, teniendo en cuenta los límites superiores que pueden presentar personas con estas características.

¿CÓMO DISEÑAR PRUEBAS DE EVALUACIÓN DEL REPERTORIO BÁSICO DE CONDUCTAS EN EL CONTEXTO DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL? 

Desconozco la existencia de pruebas de evaluación de repertorios básicos de conducta que podamos utilizar en un proceso de acceso al empleo o que nos puedan servir de referencia. Si existen pruebas psicotécnicas que valoran competencias básicas y que si pueden servirnos de modelos a la hora del diseño. 

El diseño de estas pruebas debería tener en cuenta que:

• Deben estar adaptadas a un colectivo que presentan dificultades cognitivas (toma de decisiones, resolución de conflictos, habilidades sociales, orientación espacio – temporal, y dificultades con el manejo del dinero...)
• Vamos a medir aptitudes, ni conocimiento ni saber desempeñar la tarea final.
• La/s prueba/s deben ser práctica/s, a ser posible sin recurrir al lenguaje escrito, salvo que alguna tarea lo exija.
• Deben permitir un entrenamiento previo. Al igual que ocurre cuando incluimos una prueba física en una convocatoria, definirla en las bases. Las personas acudirán a ella conociendo cual puede ser su mejor resultado y puntuación.
• Este entrenamiento no solo debe ser posible, también debe ser de bajo coste, por lo que los materiales deberán ser accesibles. (Pensemos en la prueba de la fotocopiadora)
• La definición de la prueba, sus items y la forma de ser ejecutada y evaluada deben ser claras y precisas. Además, para que puedan entrenarse, deben estar publicadas con suficiente anterioridad.
• Se pueden evaluar en términos de calidad, de rapidez de ejecución o un mix de ambas.
• Pueden conjuntarse varias pruebas en una, tipo ginkana, o hacerse de forma independiente cada una con su puntuación.
• La ejecución-valoración, cuando de habilidades manuales se trate, debe ser individualizada - un aspirante / un evaluador - y a la vez poder hacerse de forma simultánea a varios aspirantes a la vez ( X aspirantes / X evaluadores).
• La ejecución debe permitir la presencia de una persona de apoyo que permita que quien se examina pueda hacerlo con tranquilidad. No estamos ante personas acostumbradas a realizar exámenes, a controlar la ansiedad que conlleva y pueden bloquearse con mucha facilidad. En este sentido, es importante el papel de la persona en quien recae la tarea de medir y evaluar, la cual debe facilitar que quien se examina pueda dar el máximo de sus posibilidades.

En base a esos elementos y teniendo como referencia algunas de las tareas asignadas al puesto he diseñado estas tres pruebas modelo:

• Ejemplo 1 (Cartas). Atención, ordenación, manipulación básica.
• Ejemplo 2 (Recortes). Atención, psicomotricidad fina, manejo básico de herramientas.
• Ejemplo 3 (Directorio). Atención, búsqueda de información escrita.

Cada prueba se recoge en una ficha que debería ser pública antes de la prueba - como comentaba anteriormente, tendría el mismo tratamiento que una prueba física -. La ficha de cada prueba debería contener, como mínimo, los siguientes elementos:

• El objeto de la prueba que no es otro que acreditar los repertorios básicos de conducta que posean las personas aspirantes para la realización de las tareas o funciones propias del puesto de trabajo. 

• Tareas referenciadas: Si aquello que la prueba mide no esta directamente relacionado con alguna tarea la prueba no tiene sentido. Mejor si esta tarea es significativa y también si la aptitud puede asociarse a mas de una tarea. Aprovecho para recordar la importancia de la motivación y del ajuste de las pruebas al contenido funcional de los puestos. 

• Relación de aptitudes que se valoran. La prueba valorará unas aptitudes concretas. A diferencia de un psicotécnico, ante el cual el aspirante no tiene por que conocer las concretas características de la prueba. Y esto es así porque lo que se esta midiendo en todas estas pruebas, de forma general la aptitud básica de aprender siguiendo instrucciones. Si el grado de discapacidad intelectual es tal que impide el aprendizaje de estas tareas básicas entendemos que la persona no podrá aprender a desempeñar las tareas del puesto y, consecuentemente, no puede declararse apta

• El método. Se trata de explicar el cómo vamos a realizar.

• Los materiales. Aquellos que van a ser necesarios para la ejecución de la prueba y que debemos procurar sean accesibles para facilitar el entrenamiento. En la medida de lo posible, pocos, sencillos y de uso común.

• Definición de la prueba: Una descripción del proceso que se ha de seguir y de los tiempos de los que se dispone.

• Corrección. Cual va a ser el sistema de corrección y como se obtienen los puntos.

• Adaptaciones: Debemos confeccionar pruebas que no precisen adaptaciones, bien por sus características, bien por la aptitud que esta midiendo. por ejemplo:

• Si estamos midiendo capacidad de ordenación con unas cartas y el tiempo es el valor de referencia, este será para todos el mismo. Si hubiese una discapacidad por ejemplo visual, se podría facilitar elementos de visión aumentativa, mayor iluminación... pero no modificar la tabla de tiempos.

• Si estamos midiendo coordinación psicomotora, la prueba solo sería susceptible de adaptación en términos parecidos a los anteriores. No es modificable el trabajo a realizar o la tabla de tiempos.

• Evaluación: Uno de los elementos mas sensibles a la hora de diseñar estas pruebas es determinar el sistema de evaluación. Si la propuesta integrase un conjunto de pruebas en un único ejercicio, sería este el eliminatorio, no cada prueba. Cada una sumaría puntos,  siendo necesario que su sumatorio alcanzase un mínimo para dar por superado el ejercicio.

Por lo que respecta al sistema de evaluación/puntuación de cada prueba, los ejemplos nos facilitan diferentes modelos:

• Ejemplo 1 (cartas). Es complicado establecer unos tiempos mínimos y máximos cuando no se tienen referencias. Derivado de esto, tampoco la consecuente escala de puntuaciones intermedias, Considerando que es una prueba que se realiza en un entorno competitivo y que el objetivo final es ordenar a los aspirantes en función de su capacidad, la propuesta de evaluación en este caso es dinámica, en función del resultado del grupo de aspirantes. La puntuación máxima de la prueba (10) se asignaría a la persona que haya realizado la prueba de forma correcta en el menor tiempo y la puntuación media (5) se asignaría a la media o tiempo medio utilizado por todos los aspirantes. 

• De esta forma conseguimos:
• Optimizar el poder de ordenación de la prueba - al menos habrá un 10 - 
• Garantizar un número suficiente de personas que obtienen la puntuación media (5)
• Una distribución de puntuaciones que evita aspirantes agrupados en la misma puntuación.
• Una distribución de puntuaciones normalizada - Curva o campana de Gauss -

• Ejemplo 2 (Recortes). En esta prueba hay un tiempo máximo. La existencia de 5 elementos diferentes nos permite puntuar en función del número de figuras correctamente recortadas. La ordenación resultante lo sería en base a este número (0 puntos / 2 puntos / 4 puntos / 6 puntos / 8 puntos / 10 puntos). 6 grados diferentes.

• Ejemplo 3 (Directorio). En este prueba el tiempo máximo también esta marcado. El cuestionario consta de 10 preguntas. Si vale 10 puntos, una ordenación en base a este número, nos proporcionaría 11 grados diferentes, de 0 a 10, sin decimales.

Una combinación de estas pruebas permitiría disponer de una ordenación de aspirantes bastante normalizada - campana de Gauss -, en la que la posibilidad de que existan puntuaciones iguales es baja evitando recurrir a fórmulas de desempate que siempre son mas injustas que los resultados del proceso selectivo.

Esperando que esta entrada haya sido de su interés, agradezco sus comentarios y propuestas al respecto.