La movilidad en la administración: Características, efectos no deseados y propuesta de gestión.

La administración es la empresa mas grande de este país. Una empresa compuesta, a su vez, por 16.851 organismos públicos distintos, uno por cada 2.800 habitantes y que emplea, según los datos de la EPA, a 3.471.000 personas de las cuales 2.004.000 son mujeres - 57,73% - y 1.445.100 hombres - 42,26% -.

Adelantando el resumen de esta entrada, el colectivo de empleados públicos tiene mas posibilidades de movilidad, aunque esta que no es igual para todo el colectivo ya que depende de factores tales como la especialización profesional, el nivel y, especialmente, el tamaño de la administración en la que se presenta el servicio. A mayor movilidad, mayor dificultad de garantizar la calidad en la prestación de servicios. Un conflicto entre el derecho a la carrera profesional de los empleados públicos y el derecho fundamental de la ciudadanía a la buena administración, tal y como está redactado en el artículo 41 de la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea de diciembre de 2000.

MOVILIDAD.

Como toda gran empresa una de sus principales ventajas como empleadora es que brinda amplias posibilidades en términos de movilidad. Si bien el empleado público, el funcionario, es visto desde fuera de la administración como un empleado "de la administración", la existencia de esos casi 17.000 organismos públicos nos hablaría de casi 17.000 empresas diferentes. Cada empleado, por lo tanto esta asignado a una empresa diferente.

El empleo público tiene algunas particularidades que son impensables en el ámbito privado y que facilitan la movilidad:

• El reconocimiento de la antigüedad fuera de la empresa en la que se ha generado. 

• La antigüedad en la empresa privada es el tiempo que un trabajador permanece en una empresa. Es un complemento que retribuye el compromiso con la empresa. 

• En la empresa privada esta antigüedad va creando un vínculo y un compromiso positivo para ambas partes:
• La empresa retiene talento y experiencia. Cambiar de empresa conlleva la pérdida de esa antigüedad. Su acumulación, por el contrario, favorece la permanencia.
• La persona empleada ve reconocido este compromiso y se incrementa su sensación de pertenencia e, indirectamente, su expertise y productividad.
• Es un complemento que esta orientado a lo que en la administración entenderíamos como carrera horizontal (TREBEP, articulo 18, a).)

• Sin embargo, cosas del sector público, el complemento de antigüedad se cobra de forma independiente de en que organismo o empresa pública haya sido generada - , lo que, paradójicamente, alejándolo de la filosofía del citado articulo 18 a, hace que el complemento no tenga los efectos beneficiosos que tendría en el ámbito privado en el sentido de retener el talento y favorecer el compromiso.

• Paradójicamente, la incorporación de personal a una administración tiene siempre un coste de difícil previsión al desconocerse esa carga económica con la que se incorpora el persona, tanto temporal como de carrera. 

• En definitiva, al contrario que en la empresa privada, la antigüedad, los "trienios" se los lleva de empresa en empresa la persona, sea esta funcionaria o laboral y tanto fija como temporal, 

• El reconocimiento del grado personal. 

• La carrera profesional de los funcionarios de carrera se inicia en el grado, nivel, categoría, escalón y otros conceptos análogos correspondientes a la plaza inicialmente asignada al funcionario tras la superación del correspondiente proceso selectivo. En algunas comunidades el grado inicial es el correspondiente al mas básico de la escala/grupo de pertenencia. (Si desea ampliar información acerca del grado le recomiendo este enlace)

• La carrera profesional del personal temporal se inicia directamente en el grado - complemento de destino - de la plaza en la que haya sido nombrado temporalmente.

• A partir de la consolidación de ese primer grado - equivalente al complemento de destino del puesto que se ocupa - se va incrementando si, consecuencia de la movilidad de puesto, se es adscrito a puestos de superior nivel de complemento de destino. 

• El grado es también un elemento que, una vez reconocido ("Consolidación de grado"), se lleva en la mochila personal y genera derechos retributivos tanto en la administración en la que se generó como en otras administraciones en las que se ingrese posteriormente.

• El grado, a efectos prácticos, permite seguir cobrando la parte del salario que corresponde al complemento de destino del puesto en el que se consolidó si este es superior al que tiene el puesto que se ocupa. Un elemento que, al igual que la antigüedad, no cumple con el objetivo de una carrera profesional en tu administración, no redunda en un mayor compromiso con ella y supone un gasto no previsto en las administraciones a las que se incorpora. Es un elemento que, al igual que la antigüedad, cuestionaría la máxima de "A igual trabajo, igual salario".

• La reserva del puesto de trabajo. 
• La condición de funcionario de carrera permite una movilidad temporal que asegura la reserva del puesto de trabajo, unas veces solo el puesto adquirido tras el ingreso y otras también el destino del que se es titular.

• Los efectos de esta reserva son causa de una importante temporalidad en la administración:
• Los titulares no están desempeñando sus puestos, 
• Muchos puestos son desempeñados por personal de carrera, pero de forma temporal
• Es importante el de personas que, de forma temporal, "guardan" estos puestos a sus titulares
• Los desempeños temporales son de muy larga duración, por lo que esta doble temporalidad, lo es también de larga duración. 
• Además de los propios movimientos internos que desarrollaré en el apartado siguiente destacar estas situaciones que tienen una elevada duración:
• Liberaciones sindicales: 10.000 aproximadamente.
• Cargos políticos, mediante Servicios especiales: duración media 4 años, prorrogables en "paquetes de 4"

Las administraciones disponen de diferentes procedimientos internos de movilidad a los que recurre para la cobertura de puestos y que están restringidos a su personal interno.

• Para el personal fijo, y con el permiso del TSJ de Cataluña, para el acceso a puestos con ese mismo carácter de fijeza:
• Promoción interna
• Provisión o concurso de traslados, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.
• Procesos selectivos de Libre Designación, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.

• Para el personal fijo, esta vez con carácter temporal: 
• Comisiones de servicio, que pueden estar abiertas a personas de otras administraciones.
• Adscripciones a cargo superior.

• Para el personal temporal, sistemas de promoción interna temporal y listas de contratación que permiten recibir ofertas de contratos "mejores" que los que se están desempeñando en duración, categoría y/o grado.

Las posibilidades reales de movilidad no son homogéneas. Hay que tener en cuenta que una persona que sea empleada pública en un municipio de 5.000 habitantes tiene menos posibilidades de movilidad que una que este asignada a uno de 500.000, a una diputación, a una comunidad autónoma o a la AGE. Además del tamaño, en relación con la especialidad funcional, un administrativo, por ejemplo, tiene mas posibilidades de movilidad que un topógrafo.

Un cambio del modelo de acceso y carrera profesional en este otro sentido podría permitir una mejor movilidad, mas democrática, mas general, mas abierta y basada mas en el mérito y capacidad que en el tamaño de la administración a la que se está vinculada. Permitiría también, e independientemente de las características de la concreta relación o vínculo actual con la administración, un diseño personalizado, enfocado en los intereses y competencias de cada persona, de su carrera profesional.

GESTIÓN DE LA MOVILIDAD Y AFECTACIÓN AL SERVICIO PÚBLICO.

Este importante abanico de posibilidades de movilidad que se ofrece al empleado público conlleva una serie de problemas de gestión que afectan a la calidad de los servicios públicos. Desconozco si esta experiencia que voy a compartir es generalizada o es una singularidad de la administración en la que presto mis servicios.

Como gestores de RRHH nuestra misión es dotar a los servicios municipales del personal que precisan para dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía. No solo en cantidad, también en calidad. 

De ahí nace la necesidad de convocar y realizar procesos selectivos. Unos procesos selectivos que, si bien garantizan un mínimo nivel de calidad - todos sabemos de que pie cojean nuestros sistemas de acceso -  precisan de un posterior e importante esfuerzo de adecuación a las concretas tareas a desempeñar, a los procedimientos de trabajo, al concreto contexto laboral y cultural donde se desempeñan. Un esfuerzo que recae en las unidades administrativas en las que se adscriben.

Los continuos cambios que se producen de personal en los puestos repercuten de forma indefectible. La inversión en selección y adecuación al puesto raramente se amortiza y la ciudadanía ve disminuida la calidad de las prestaciones en la misma medida que se disparan los niveles de ansiedad en los responsables de su funcionamiento.

Por otro lado, y al contrario de lo que ocurre en el ámbito privado, los responsables de RRHH no disponen de herramientas para reducir, contener o evitar los efectos de una movilidad disparada. El sistema de carrera profesional esta pensado para el empleado, no para una mejora de los servicios. El responsable del servicio esta vendido, solo puede, en el mejor de los casos, ver como hacer frente a un hecho consumado. 

En el ámbito privado la decisión en relación con una promoción es de la empresa, que es la que la ofrece al candidato/a que considera adecuado y en esta se tienen en cuenta, además de la valía del aspirante, los objetivos, necesidades e intereses  de la empresa. 

Para mantener a un empleado clave, incrementar su motivación o fijarle al puesto y la tarea, se pueden negociar mejores condiciones - económicas, laborales, sociales... - , algo que impensable en la administración del "café para todos".

Volviendo al caso del impacto de la excesiva movilidad en la administración, que supone que estemos pasando personas formadas en un puesto a otro del mismo nivel pero en diferentes servicios, robándolas de unos para llevarlas a otros obligados por nuestras propias normativas, creo que es necesario establecer nuevos sistemas que permitan una mejor gestión de la movilidad.

Debemos procurar una movilidad eficiente, eficaz, ordenada, limitada a verdaderas promociones profesionales, y a la vez mas abierta a mas personal. Deberíamos evitar el cambio continuo y deberíamos optimizar el esfuerzo institucional en seleccionar y formar al personal. A la par, aprovechar la movilidad para realizar una continua evaluación de necesidades de puestos y en su caso, las modificaciones pertinentes para adaptarlos a las nuevas necesidades.

SOLUCIONES. PROPUESTA.

Una solución a este conflicto movilidad / calidad de los servicios estaría en disponer de un sistema centralizado de selección, acceso y promoción profesional a nivel de comunidad e integrado en un sistema nacional que permitiese la movilidad a nivel de todo el Estado. 

Las ventajas de un sistema de estas características serían:

• Permitiría una carrera profesional abierta a todas las administraciones. Se es empleado público, independientemente de en que organismo se esté desarrollando la actividad profesional.
• Facilitaría una  carrera profesional personalizada, abierta a las categorías y organismos de interés para cada persona, 
• Trasparencia, independencia y profesionalidad por estar basado exclusivamente en criterios de igualdad, mérito y capacidad y no depender del organismo en el que se va a incorporar.
• Eficacia, ya que seleccionaría a la persona interesada en la oferta que acredite el mayor nivel de  competencia.
• Eficiencia, ya que permitiría la cobertura en un tiempo razonable, de horas o días o semanas, en función de la urgencia.
• Sería un sistema abierto tanto a personas que no hayan trabajado en la administración como temporal o fijo que desee promocionar o una movilidad.
• Obviaría el debate de si la oferta es por promoción interna o por libre. Tanto el personal interno (fijo o temporal) como el externo tienen la opción de participar y competir por las ofertas.
• Mantendría la calidad de los servicios ya que, salvo ofertas de mayor grado, no se realizarían nuevas hasta finalización del objeto del contrato. 
• Permitiría la selección directa de la misma persona cuando se trata de sustituir al mismo titular, en el mismo puesto por diferente motivo.
• Reduciría la movilidad de baja calidad, aseguraría mejor el cumplimiento del objeto de la contratación y facilitaría una movilidad de mayor calidad para el empleado.
• Permitiría a los responsables de RRHH, mediante la amortización y/o transformación de los puestos cuyo ocupante lo abandona, la continua y necesaria adaptación de puestos (definición, funciones, tareas, exigencias, competencias...) y adaptar su estructura administrativa a las necesidades reales de los servicios.

¿Es la movilidad un problema en tu administración? 

... abriendo hilo en los comentarios

Competencias. Liderazgo

¿Hasta qué punto es necesario disponer de personas en nuestras administraciones que tengan desarrollada la competencia del Liderazgo? 

¿No debería ser este rol de liderazgo desarrollado en exclusividad por la cúpula política, los equipos de gobierno y, en su caso, el personal de designación política?

Empecemos por definirlo. Entendemos como liderazgo parte del comportamiento que un individuo posee y desarrolla dentro de la organización y que influye en el de sus colaboradores, que asume el control y hace que su grupo se esfuerce para alcanzar los objetivos de la organización. El líder obtiene resultados a través del esfuerzo de sus seguidores.

El liderazgo está asociado, por lo tanto, a todo equipo que se conforme en la organización y equipos hay en todos los niveles de la organización, no solo en el estamento directivo y/o político.

Existen varias definiciones de liderazgo. En esta podemos encontrar varios de los elementos que la caracterizan:

El líder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y organizar eficazmente sus equipos de trabajo, propiciando un adecuado ambiente de trabajo, orientando y dirigiendo a los demás para motivarlos e inducirlos a que se llegue a las metas y objetivos planteados.

De una forma más concreta, John W. Newstrom lo define como "El proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos". El Liderazgo es una competencia que se conforma a partir de una serie de cualidades personales:

• Confianza en sí mismo
• Motivación por la misión
• Capacidad de escucha
• Capacidad de empatizar
• Capacidad de comunicar
• Vocación por servir
• Irradia energía positiva
• Aprende continuamente
• Conoce a los demás
• Equilibrado (tanto física, como emocional e intelectualmente)
• Capacidad de tomar decisiones
• Saber negociar
• Tener pensamiento estratégico a medio y largo plazo
• Ser experto en su área y tener pasión por su trabajo
• Actitud y búsqueda de sinergias
• ...

Un elemento importante a tener en cuenta, especialmente en el ámbito de la administración, es que no todo jefe/a es un líder y, al contrario, pueden existir personas que, sin tener la categoría de "jefe" desempeñan este rol en los equipos en los que participan. 

En este gráfico podemos comparar las diferencias entre "Ser jefe" y desempeñar un "Rol de "Líder"

Fuente: https://circulotne.com/diferencias-de-un-lider-y-un-jefe.html

Evaluar la capacidad de liderazgo y determinar hasta qué punto una persona que se postula para dirigir un equipo tiene desarrollada esa competencia tiene una importancia directamente proporcional a la que tiene el objetivo asignado al equipo.

Para realizar una evaluación de la capacidad de liderazgo disponemos de varias herramientas:

- Entrevistas. Mediante esta técnica se analizan situaciones laborales anteriores en las que la candidata haya tenido la ocasión de desempeñar el rol. Este análisis permite evidenciar la calidad del desarrollo de esta competencia, los entornos y situaciones en las que se ha desempeñado, sus resultados, las estrategias empleadas... El resultado es determinar si la persona dispone del nivel requerido.

- Dinámicas de grupo. Esta técnica permite analizar el desempeño del rol de liderazgo en una situación simulada. los aspirantes al puesto enfrentan una tarea compleja y el personal evaluador analiza los roles que asumen en el equipo y valoran el nivel de desarrollo del rol que se ha asumido.

- Cuestionarios de personalidad. Dentro del ámbito de la evaluación de la personalidad, el liderazgo es un constructo que algunas pruebas psicométricas contemplan directamente. Las pruebas de personalidad modernas centradas en medir las habilidades de liderazgo incluyen preguntas relacionadas con asertividad, determinación, cooperación, autoconfianza e inteligencia emocional.

Desde un punto de vista normativo, en la administración estamos obligados a tener en cuenta esta competencia en aquellos puestos que lo requieran - jefaturas de todo tipo - El TREBEP 61.2 establece que "los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados"

Además, el artículo 61.5 autoriza la utilización de pruebas psicotécnicas y entrevistas. "Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos

En resumen, tenemos claro que esta competencia es vital en el seno de cualquier organización, incluida la administración que implica a miles de personas que trabajan en equipos orientados al cumplimiento de múltiples objetivos.  Disponemos de herramientas que permiten medir esta competencia. El marco normativo nos impulsa a valorarlo cuando afecta a un correcto desempeño y nos autoriza el recurso a herramientas capaces de evaluarlo.

La pregunta es ¿Porqué las administraciones son tan reticente a considerar el liderazgo como competencia a evaluar en los procesos de selección para el acceso a puestos que conllevan la gestión de equipos de personas?

En los comentarios, aquí o en las redes sociales por las cuales difundo el Blog, puede compartir su respuesta a esta pregunta.

Temporalidad. Proyecto de Ley. ¡Una de enmiendas!

Ya podemos conocer las enmiendas presentadas por los grupos políticos al "Proyecto de Ley de medidas urgentes para la reducción de la temporalidad en el empleo público", en mi caso gracias al Blog de Eduardo Rojo cuya visita y consulta recomiendo.

Las numerosas enmiendas, con algunas diferencias y matices, se plantean en estas líneas de actuación.

- Solo concurso de méritos y/o fase de oposición no eliminatoria, fase de concurso con valoración de la antigüedad mínima el 40%, valoración y prioridad a la antigüedad en el desempeño del puesto en la administración convocante...

- Pruebas ad hoc para cada aspirante consistentes en entrega, presentación, defensa, exposición o demostración práctica de proyectos, informes, memorias, trabajos o similares que guarden vinculación directa con las funciones del cuerpo, escala, categoría o equivalente objeto de provisión. No hay competencia.

- Ampliar al máximo en número de plazas que puedan beneficiarse de esta medida dando la posibilidad de incluirlas en una Oferta de Empleo (tasa adicional para la estabilización de empleo temporal).

- Ampliar los plazos para aprobar estas ofertas y resolver estas convocatorias.

- Contratación temporal. Si una plaza esta dotada presupuestariamente la opción de nombrar personal temporal hasta cobertura reglamentaria desde el primer momento.

- Medidas de eficiencia en la ejecución de los procesos selectivos. Las Administraciones Públicas deberán asegurar el cumplimiento del plazo establecido para la ejecución de los procesos selectivos mediante la adopción de medidas apropiadas para un desarrollo ágil de los procesos selectivos, tales como la reducción de plazos, la digitalización de procesos o la acumulación de pruebas en un mismo ejercicio. 

- Bolsas de interinos. Por primera vez se hace referencia a esta herramienta de gestión de la contratación temporal - utilizada para la cobertura del 99% de las contrataciones temporales anuales de muchas administraciones - en una norma de este rango.

- Turnos y procesos específicos para interinos de cada administración.  Reserva en la oferta de empleo de puestos reservados a personas que cumplen con la característica de llevar trabajando un cierto tiempo en la administración. o que la Ley prohíba que el proceso de estabilización pueda concluir con el nombramiento en la plaza de una persona que no haya desempeñado el puesto en esa administración. 

- Penalizar a las administraciones incumplidoras. La indemnización como medida disuasoria. Pueden variar la fórmula de cálculo, el número de días por año, el máximo de mensualidades, la forma de computar este plazo, la cantidad  o las causas para no tener derecho a indemnización. 

Un fantasioso e iluminado ejercicio de medidas de ingeniería legal para saltarse la legalidad, sin que lo parezca que se resumen en tres líneas de ataque:

- Procesos de selección restringidos al personal temporal en activo. El turno libre desaparece.  ¿Adiós al libre acceso en condiciones de igualdad?.

- La selección se reduce a un mero trámite. Da igual si el sistema de acceso es por concurso o por concurso-oposición, no se selecciona, se viste de selección. Los estándares de acceso quedan gravemente dañados, quizás para siempre. El trámite, aun y todo, durará tres años. ¿Para este viaje eran necesarias tamañas alforjas?

- Se combate la temporalidad actual y futura a golpe de talonario. Indemnizaciones por parte de la entidad contratante. ¿Quién se cree que las indemnizaciones son la solución a la cobertura de los puestos de forma reglamentaria en tiempo y forma?

No hay, echo en falta:

- Se habla de eficiencia de los procesos selectivos. Tampoco se dota de ningún instrumento, herramienta o apoyo para realizar unos procesos selectivos cada vez mas complejos jurídicamente y tecnificados en su ejecución. Incrementar el gasto del Capítulo I como consecuencia de las indemnizaciones no es eficiencia.

- No hay ninguna referencia a las personas que llevan años esperando a entrar en la administración y no han tenido ocasión por falta de ofertas. Y si la hay, es para decirles que no se cuenta con ellos.

- No hay una sola propuesta sobre la eficacia de los procesos selectivos, que permita cambiar, modernizar y adecuar el sistema de acceso al empleo público de forma que realmente asegure la igualdad, el mérito, la capacidad, la publicidad en la selección de las personas mas adecuadas.

-  No hay una sola medida - las indemnizaciones no las considero como tal - que vaya a evitar tener que volver a este sistema extraordinario de consolidación de personas en un futuro próximo.

Me da la sensación que la respuesta esta muy limitada. Prevalece una óptica excesivamente centrada en el problema, cortoplacista. Falta una visión general y, sobre todo, plantear cambios en los sistemas de cobertura de vacantes que eviten la temporalidad. Es el "¡y yo mas!". El colectivo de personal interino temporal es numéricamente importante y apuntarse el tanto tendría un indudable rédito electoral. Hablamos de incorporarles mediante procesos selectivos que no pueden recibir ese calificativo y de importantes indemnizaciones a quien no lo obtenga o no quiera intentarlo.

Muchas administraciones son rehenes de su personal interino y buscan solucionar su problema, no el del interino. Pero este último no dirá nada si de esa necesidad sale beneficiado.

Propuestas para resolver el problema actual de las personas en situación de temporalidad, pero ninguna orientada a evitar que la temporalidad se vuelva a repetir, y en un plazo relativamente corto, tener que volver a habilitar nuevos procesos extraordinarios de consolidación. Como siempre, haremos de lo extraordinario lo habitual.

Las soluciones que se proponen para evitar la situación en un futuro pasan por obligar a las administraciones a cubrir sus vacantes en un tiempo inferior a tres años, amenazándolas con tner que pagar por no hacerlo. El papel lo aguanta todo, pero la realidad es que, con el procedimiento actual, los plazos para la cobertura de una vacante no son nunca inferiores a los tres años que se marcan como límite. Un proceso selectivo es una acumulación sucesiva de actos técnico-administrativos y plazos:

- Las vacantes generadas durante el año se agrupan en la oferta de empleo ¡del año siguiente!.

- La aprobación de las bases de una convocatoria - siempre sujetas a duras negociaciones con la representación sindical - precisan sus tiempos, nunca menos de 6 meses. Es mi experiencia.

- Los plazos para realizar las publicaciones en los diarios oficiales, la difícil conformación de los tribunales, los plazos de presentación de solicitudes, los plazos desde la publicación de las bases hasta poder convocar el primer examen. 

- Añadimos los tiempos para confeccionar pruebas, aplicarlas, corregirlas, presentación y estudio e informe motivado a las respuestas a las alegaciones a cada prueba, recursos administrativos y en el contencioso.

- En convocatorias masivas la logística exige sus plazos. gestionar el acceso a los expedientes (transparencia). Convocatorias extraordinarias de pruebas por razones de fuerza mayor o maternidad

- Plazos de revisión de expedientes para la valoración de méritos y sus posteriores alegaciones 

- Plazos para tomar posesión...  

En definitiva, obligar por ley a resolver en un tiempo no significa que esto pueda cumplirse. La consecuencia directa será importantes desembolsos para todas las administraciones. 

Por otro lado, obligar a convocar anualmente todas sus vacantes sería una locura para el colectivo opositor que se vería obligado a presentarse todos los años con una oferta de puestos muy reducida en cantidad y dispersa en variedad. No es lo mismo, ni para la administración convocante ni para el colectivo de aspirantes, ofertar cada año 5 plazas de un mismo puesto que 5 convocatorias distintas o acumular 25 dotaciones de un mismo puesto cada 5 años. Y esta situación multiplicada por todas las administraciones del territorio genera una situación demencial para el colectivo opositor.

Las propuestas dirigidas a contentar al personal temporal generan mas problemas que los que resuelven.

- Destrozan los principios constitucionales de acceso: igualdad, mérito y capacidad. No hay opciones de acceso fuera de la temporalidad.

- Prostituyen los procesos selectivos de acceso dejándolos tocados a futuro. Recuperar el nivel de calidad y rigurosidad en el acceso no será tarea fácil.

- A las apuradas organizaciones con alta temporalidad - léase Gobiernos Autónomos - este acceso masivo como personal funcionario de carrera les supondrá el mismo caos organizativo que si entrase personal nuevo. Al terminar el proceso selectivo, los nuevos funcionarios de carrera elegirán sus nuevos destinos que no tendrán porque ser los que les han facilitado el acceso. La pretendida excusa de un proceso de estabilización para mantener al personal temporal en su sitio quedará en entredicho.

- Generaran picaresca para el cobro de indemnizaciones y sobrecostes. No aprobar para ser indemnizado, cobrar el paro y adelantar cuatro años la jubilación. O cobrar indemnización para seguidamente volver a ser contratado por estar en la lista/bolsa de contratación en la misma o en otra administración... 

Terminado el análisis de lo que nuestros representantes políticos aportan como solución al problema del empleo público y a la alta temporalidad me reto a presentar una alternativa.

Pero ello será objeto de una nueva entrada del Blog.

Entradas relacionadas:

• Temporalidad. Proyecto de Ley. Perdedores y vencidos 
• Temporalidad. Proyecto de Ley. Una propuesta revolucionaria 
• Temporalidad. Proyecto de Ley. ¡Una de enmiendas! 
• Temporalidad. Proyecto de Ley

Competencias: Trabajo en equipo

Hoy en día pocos trabajos pueden realizarse en solitario. Todos dependemos de otros, trabajamos en pareja/binomio, equipo, proyectos.... o nos coordinamos con otros profesionales. El resultado final raramente es atribuible a una sola persona. 

Todos somos conscientes de que, cuando se juntan dos o mas personas para trabajar, funcionan como equipo, se oriental mismo objetivo, el resultado es mejor que la suma de su trabajo individual.

En la administración, además, para sacar proyectos adelante debemos ser capaces de trabajar con personas de otras unidades, servicios, departamentos e incluso otras administraciones. El trabajo en equipo es parte consustancial de nuestro día a día.

¿Qué supone trabajar en equipo?

- Asumir que formamos parte de un equipo. Es decir, que todos compartimos el mismo objetivo.

 - Entender que el objetivo y el éxito es del conjunto del equipo, mas allá de los intereses y objetivos de cada una de las personas que lo componen.

- Aceptar la diferencia. Los equipos los conformamos personas y cada persona es diferente en su forma de ser, de entender, de participar, de vivir la experiencia. Inteligencia emocional sería la denominación de esa capacidad que nos permite influir positivamente en el equipo, facilitar la participación y con ello aumentar las posibilidades de alcanzar los objetivos, en definitiva, gestionar la diversidad.

- Comunicar, comunicar y comunicar. Los principales problemas en el trabajo en equipo vienen derivados de errores en la comunicación. Bien porque esta sea escasa, incompleta, tardía o repartida de forma asimétrica. Conviene establecer y acordar en el equipo las estrategias de comunicación interna, acordar los canales, asegurar la recepción y comprensión de la misma.

- Liderazgo. Todos tenemos que tener la competencia de trabajar en equipo, pero alguien del equipo debe asumir el liderazgo del equipo. Si bien estaríamos hablando de una competencia diferente, de interés para aquellas personas que tienen entre sus funciones la de gestionar equipos humanos, es cierto que cada vez mas los equipos de trabajo no siempre responden a estructuras jerarquizadas y es una competencia de interés. Le dedicaré una entrada específica.

Indudablemente, la capacidad de trabajar en equipo es una competencia esencial y existen herramientas para su evaluación como las dinámicas de grupo o las entrevistas conductuales estructuradas (ECE)

Y ahora una pregunta. ¿En que fase del proceso selectivo para el acceso a la función pública se evalúa el nivel de desempeño de esta competencia? ¿en las pruebas de evaluación de contenidos? ¿con las pruebas prácticas? ¿valorando la antigüedad?

Si no valoramos lo que sabemos que es importante para el correcto desempeño del puesto no estamos seleccionando a las personas mas adecuadas, mas competentes (ineficacia), ni tampoco estamos respetando los principios de igualdad, mérito y capacidad (ilegalidad)

Y si lo que nos preocupa es que el proceso selectivo ya es de por si muy largo y costoso para el número de plazas que se ofertan, siempre podemos plantearnos hacer la evaluación de las personas de forma diferenciada a la oferta, dejando que las personas se sometan voluntariamente a la evaluación de estas y otras competencias y utilizar esa información para posteriores ofertas de empleo. Para mas información sobre esta propuesta visita esta página.

PD: Agradezco a quienes estáis participando en la encuesta para conocer mas sobre los equipos de Recursos Humanos. La recogida de datos sigue abierta. Para mas información acceder a este enlace.