Explicación de una experiencia de selección práctica: Defensa de proyectos.

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El objetivo de esta entrada es exponer un caso práctico relacionado con una herramienta de selección que considero de gran relevancia, a pesar de que su utilización no sea la más habitual: la elaboración y defensa de memorias y proyectos para puestos de jefatura.

Hace más de 30 años, el Real Decreto 364/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal al servicio de la Administración General del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles, incorporaba en su artículo 45 —referido a los concursos específicos— la posibilidad de incluir «la elaboración de memorias». En su apartado 4 establece que esta consiste en:

«Un análisis de las tareas del puesto y de los requisitos, condiciones y medios necesarios para su desempeño, a juicio del candidato, con base en la descripción contenida en la convocatoria.»

Este tipo de prueba se circunscribe al ámbito de los concursos de provisión, si bien, en el caso del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz también la aplicamos en el acceso temporal a puestos de jefatura mediante comisión de servicios.

Este concepto de "memoria" ha evolucionado en estas tres décadas. En la normativa del País Vasco, por ejemplo, se incorporan dos elementos de gran interés: la exposición y la defensa (artículo 80.h: La exposición y defensa de proyectos y memorias). Ya no se trata solo de presentar un documento escrito, sino también de exponerlo y defenderlo ante un órgano de selección.

Marco y contexto de la experiencia

En el mismo marco del proceso de provisión de puestos (PROVISIÓN2025) que comentaba en la entrada anterior sobre la Entrevista Conductual Estructurada, se encuadra esta experiencia práctica de evaluación de memorias. Al estar reservadas estas pruebas a puestos de jefatura, se han definido a estas memorias como "proyectos de gestión y mejora del servicio al que se opta"

La inclusión de una prueba de estas características para determinados puestos directivos conlleva presentar un análisis de la unidad o del servicio que se pretende dirigir, propuestas de gestión y de mejora, así como su presentación oral y posterior defensa. Desde el punto de vista de la selección, esta prueba atiende a varios objetivos fundamentales:

• Obliga al aspirante a investigar y conocer el estado real del servicio que pretende dirigir (organización, relaciones, estructura, equipo humano, recursos tecnológicos, presupuesto...).

• Exige una evaluación estratégica: Más allá de la mera recopilación de información, requiere diagnosticar la situación actual y definir una visión de futuro, identificando debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas (DAFO/CAME).

• Demanda visión crítica y creativa al tener que formular propuestas de mejora concretas, priorizarlas y estimar sus costes y tiempos de implantación.

• Evalúa la competencia comunicativa: Conlleva una presentación orientada a persuadir a la Comisión de Valoración, donde las habilidades de comunicación persuasiva y síntesis cobran especial relevancia.

• Cumple una función pedagógica: La obligación de desarrollar un trabajo de este calibre sitúa al aspirante ante el reto de la dirección y la gestión. La preparación y la defensa sirven como entrenamiento directo para el puesto.

• Valida la autoría real: La defensa final permite comprobar hasta qué punto el proyecto está interiorizado y resulta coherente, despejando dudas sobre posibles plagios o el uso no acreditado de consultorías externas y herramientas de inteligencia artificial.

Datos de contexto de la convocatoria

• Oferta general: 271 destinos, de los cuales 40 exigían la presentación y defensa de memoria dentro de la fase de méritos específicos.

• Aspirantes: 44 personas llegaron a la fase final (tras algunas renuncias iniciales). De ellas, 17 no realizaron esta prueba al acogerse a convalidaciones previstas en las bases que les daban acceso directo.

• Evaluación efectiva: 27 personas presentaron y defendieron sus memorias. 25 superaron la prueba y 2 resultaron eliminadas (un 8% de exclusión).

Puestos convocados con exigencia de defensa de proyecto:

• Jefatura de Arquitectura y Plataformas
• Jefatura de Desarrollo para Tramitación
• Jefatura de Euskera
• Jefatura de Explotación y Telecomunicaciones
• Jefatura de Gestión de Recursos Humanos
• Jefatura de Participación Ciudadana
• Jefatura de Servicio de Secretaría Técnica
• Jefatura del Servicio de Salud Pública
• Jefatura Técnica y de Inspección
• Responsable de la Unidad Educativa de Primera Infancia
• Responsable de la Unidad de Acción Educativa

Formato de entrega: Cada candidato/a debía presentar y defender tantas memorias como puestos a los que optase. Presentaban dos ejemplares: uno identificado y otro anonimizado que una vez codificado, se remitía a la Comisión de Valoración para su estudio y prevaloración a ciegas antes de la defensa oral. La prueba fue evaluada por la Comisión de Evaluación. El proceso de diseño y generación de informes contó con el apoyo de herramientas de IA

El Manual de Valoración

El manual de valoración se diseñó con el fin de cumplir cuatro objetivos estratégicos:

1. Objetivar el proceso de evaluación: Estableciendo procedimientos, indicadores, grados y anclajes conductuales claros.

2. Capacitar al equipo evaluador: Las Comisiones de Valoración suelen estar integradas por profesionales técnicos que no necesariamente son especialistas en evaluación de competencias directivas.

3. Enfocar la evaluación: Se valora el conocimiento del servicio, la capacidad de análisis y las propuestas de gestión e innovación. Por el contrario, no se evalúan aspectos técnicos específicos ni gestión de equipos si estos ya son objeto de otras pruebas del proceso.

4. Dotar de seguridad jurídica y técnica al tribunal: Gracias a una metodología compartida y estandarizada.

Para ello, se facilitaron pautas explícitas a los miembros de la Comisión de Valoración:

• Evaluamos proyectos y defensas, no personas ni atendemos a juicios previos.
• La evaluación está siempre sujeta al deber de motivación.
• Es imprescindible contar con criterios e indicadores previos para objetivar la puntuación.
• Independencia de la prueba: La memoria y su defensa son una parte del proceso y deben valorarse de forma autónoma respecto al resto de méritos o pruebas. No puede utilizarse como una herramienta de compensación global.
• La calidad técnica real de la propuesta debe convalidarse obligatoriamente durante la fase de exposición y defensa oral.
• Validación de la autoría: Debemos asegurar la autoría, asumiendo que el proyecto escrito puede haber contado con ayuda de terceros o de herramientas de IA generativa. 

Control de sesgos de evaluación

Un apartado clave del manual consiste en sensibilizar al órgano de selección sobre los sesgos cognitivos más habituales que deben evitarse. En este sentido es importante que cada persona sea capaz de detectarlos, de ser conscientes de su existencia, en su desempeño evaluador a fin de corregir o compensar estos efectos y conseguir una evaluación mas objetiva y aséptica. Se definen estos sesgos o efectos:

• Efecto Halo: Dejarse influir por una sola característica destacada del candidato.

• Efecto de Extremismo o Indulgencia / Tendencia Central: Evaluar siempre en los extremos o refugiarse en las puntuaciones medias.

• Efecto de Conocimiento Previo: Evaluar en función de la trayectoria previa conocida del aspirante en la organización.

• Efecto de Referencia Anterior: Juzgar la propuesta comparándola con "cómo se han hecho siempre las cosas".

• Efecto «Yo no lo haría así»: Penalizar propuestas sólidas solo por no coincidir con el criterio personal del evaluador.

• Efecto Delfín: Evaluar según las expectativas implícitas de sucesión en la jefatura.

• Efecto «Convertir a un buen obrero en un mal encargado»: Confundir la excelencia técnica operativa con la capacidad directiva.

Asimismo, el manual abordó los temores habituales de la función evaluadora:

• El temor por exceso de conocimiento: Cuando se conoce a fondo el puesto y a los candidatos, surge el riesgo de dar por sentada la valía de alguien antes de la prueba o de acusar el impacto de las relaciones profesionales previas.

• El temor por desconocimiento: Ofrece mayor distancia emocional, pero genera inseguridad por sentir que se evalúa un área técnica que no se domina.

La orientación desde el manual es centrar la valoración estrictamente en el material aportado, en la calidad de la exposición y en la solidez de la defensa ante las preguntas formuladas, recordando que un proyecto de gestión es una propuesta de autoría personal a la que debe permitírsele margen de innovación.

Caso Práctico: Diseño de la Evaluación de Proyectos

1. Condiciones de las Bases

Las bases reguladoras de la convocatoria PROVISIÓN2025 definieron la prueba en los siguientes términos:

"Elaboración y participación en proyectos de mejora, así como la presentación de memorias que tengan como finalidad la modernización, innovación u optimización de los servicios y procedimientos desempeñados en los puestos de trabajo correspondientes. Destinados a puestos singularizados que conlleven la dirección de servicios/unidades. Los proyectos deberán presentarse en el plazo y forma que al efecto determine la Comisión de Valoración. El documento tendrá una extensión máxima de 12 páginas, excluida portada e índice, en su caso. Tipo de letra Arial tamaño 10. Constará, como mínimo, de un análisis de la situación actual del  Servicio/Unidad, una propuesta de organización y propuestas motivadas de mejora. La Comisión valorará la memoria en el contexto de su presentación y defensa oral"

- Envío y tratamiento de los proyectos presentados.  Los aspirantes debían presentar dos ejemplares en formato PDF, uno de ellos anonimizado. Este segundo, identificado con una clave, es el que en una carpeta compartida se pone a disposición de los componentes de la Comisión para su estudio y prevaloración en dos fases, una anónima y otra a partir de la presentación y defensa. 

2. Estructura de la Herramienta de Evaluación

La herramienta se estructuró en tres grandes bloques puntuables:

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) — 60% de la nota

Evalúa la capacidad de planificación y el rigor técnico.

• Ítem A.a. Análisis Situacional (20%): Contextualización de la unidad (normativa, competencias, transversalidad), identificación de grupos de interés (usuarios, proveedores), diagnóstico de recursos y plantilla, análisis DAFO/CAME adaptado a la Administración Pública y definición clara de funciones del puesto.

• Ítem A.b. Propuestas de Gestión (20%): Definición de objetivos SMART, cuantificación y rol de los recursos necesarios (con especial foco en el equipo humano), visión estratégica, modelo de gobernanza (canales de mando y delegación) y gestión de riesgos/planes de contingencia.

• Ítem A.c. Propuestas de Mejora (20%): Impacto en la simplificación administrativa (reducción de cargas y tiempos), protagonismo del equipo humano en el cambio, grado de innovación tecnológica (más allá de la mera digitalización en papel) y sostenibilidad/eficiencia a largo plazo.

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral) — 20% de la nota

Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa.

• Ítem B.a. Comunicación (20%): Capacidad de síntesis (ajuste estricto al tiempo asignado), habilidades directivas (seguridad, asertividad y compostura profesional), capacidad de convicción y uso adecuado de materiales de apoyo.

BLOQUE C: Defensa y Solvencia — 20% de la nota

Valora la coherencia, el realismo y la autoría a partir del turno de preguntas.

• Ítem C.a. Coherencia y Realismo (20%): Encaje de las propuestas en la cultura organizativa real, vinculación causa-efecto entre los problemas detectados y las soluciones planteadas, visión de servicio público, solvencia ante preguntas técnicas sobre normativa y defensa firme de la autoría del trabajo.

- Estructura de la herramienta de evaluación.

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) Evalúa la capacidad de planificación y rigor técnico (60%)

Item A.a. Análisis Situacional: (20%)

• Contextualización de la unidad en relación con las competencias, normativa, organización, transversalidad y relaciones internas y externas.
• Identificación de grupos de interés: ¿Identifica correctamente a los usuarios, proveedores y otras unidades relacionadas?
• Diagnóstico de recursos: ¿Analiza la adecuación de la plantilla actual ylos medios materiales a las cargas de trabajo?
• Análisis DAFO/CAME: ¿Identifica debilidades internas y amenazas externas de forma realista para la administración pública?, ¿Presenta acciones enfocadas al DAFO? 
• Definición del puesto: ¿Hay una definición de funciones, roles obligaciones...del puesto? ¿Son acordes a la realidad de la organización?.

Item  A.b. Propuestas de Gestión: (20%)

• Definición de objetivos SMART: ¿Son los objetivos Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales?.
• Recursos: ¿Hay un análisis en relación con los recursos necesarios (económicos, materiales, tecnológicos, humanos...) ¿Que papel juegan los diferentes recursos? ¿Hay una especial referencia a los recursos humanos, al equipo de trabajo?
• Visión Estratégica: ¿Hay una visión estratégica que oriente el proyectos de gestión.
• Modelo de Gobernanza: ¿Propone una estructura de mando, delegación y canales de comunicación interna claros? 
• Gestión de Riesgos: ¿Anticipa posibles problemas en la gestión diaria y propone planes de contingencia?

Item  A.c. Propuestas de Mejora: (20%)

• Impacto en la simplificación: ¿Reduce pasos, firmas o tiempos de espera en los procedimientos?.
• Impacto del componente humano, del equipo. ¿Qué papel adquiere el equipo humano en las propuestas?
• Grado de Innovación Tecnológica: ¿Usa la administración electrónica para algo más que "escanear papeles" (automatización, interoperabilidad)?
• Sostenibilidad y Eficiencia: ¿Las mejoras son viables a largo plazo sin un aumento desproporcionado del gasto?

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral). Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa. (20%): 

Item B.a. Comunicación: (20%)

•  Capacidad de Síntesis: ¿Logra transmitir la esencia del proyecto de 12 páginas en el tiempo asignado? ¿Se ajusta al tiempo marcado? ¿La presentación esta ajustada a ese tiempo?
• Habilidades Directivas: ¿Muestra seguridad, asertividad y una actitud propia de una jefatura? ¿Interactúa de forma correcta con el tribunal? 
• Capacidad de comunicación: ¿Es capaz de transmitir el proyecto?,¿Capacidad de enganchar al interlocutor, transmisión de energía y convencimiento. 
• Uso de soportes: (Si se permiten) ¿El material de apoyo es profesional y facilita la comprensión?. 
• Fidelidad al documento: ¿Mantiene la estructura y los datos presentados en la memoria escrita?

BLOQUE C: Valora la coherencia y el realismo de la propuesta en base a lo expuesto en el proyecto, explicado en la presentación y defendido en el turno de preguntas. (20%):

C.a. Coherencia y Realismo

• Realismo administrativo: ¿Sus propuestas encajan en la cultura organizativa de la administración o son "teoría de libro" inaplicable?
• Vinculación Causa-Efecto: ¿Las mejoras propuestas solucionan directamente los problemas detectados en el análisis inicial?
• Visión de Servicio Público: ¿Demuestra entender cómo su unidad contribuye a los objetivos generales del organismo?.
• Solvencia técnica: ¿Responde con precisión sobre la normativa aplicable mencionada en su proyecto?
• Profundidad de respuesta: Ante una pregunta sobre un dato específico del análisis, ¿lo conoce sin necesidad de consultar el papel constantemente?
• Defensa de la autoría: ¿Explica el proceso de elaboración del proyecto de forma lógica y coherente?, ¿Hay elementos que permitan dudar de la autoría proyecto o del pleno conocimiento de la información que se aporta?

3. Sistema de Valoración y Calificación

• La herramienta de evaluación es una ficha-registro individualizada con anclajes descriptivos organizados en 5 niveles de ejecución (con puntuaciones de 0 a 9 puntos por ítem). (ejemplo 1 - ejemplo 2)

• Los miembros de la Comisión marcan los anclajes observados (en color azul), los cuales sirven para motivar objetivamente la calificación.

• Se reserva un espacio para observaciones cualitativas relevantes. 

• La puntuación asignada al item se determina en base a la zona en la que mas elementos han sido señalados de color azul pudiendo modificarse a favor o en contra si hubiese elementos marcados en niveles superiores o inferiores o en función de su relevancia.

• Consenso: La puntuación de cada ítem se acuerda mediante debate en el seno del tribunal. Solo en caso de desacuerdo insalvable se recurre a la media aritmética.

• La calificación final de la prueba es la media ponderada de los ítems de los tres bloques.

4. Transparencia, Informes y Respuesta a Recursos

Uno de los pilares del proceso en la Administración Pública es la motivación de los actos:

• Informes individualizados: A los aspirantes que lo solicitaron se les facilitó copia de su ficha de su ficha de evaluación y un informe resumen. que justificaba la puntuación vinculándola a las evidencias observadas.

• Protección de datos y acceso a expedientes: Cuando un candidato solicitó información sobre la valoración de un tercero, se le facilitó únicamente el informe de motivación de puntuaciones, preservando la ficha individualizada para el titular. El acceso a los proyectos de otros aspirantes se limitó a la exhibición in situ, sin derecho a copia, conforme a nuestro protocolo de acceso: "Protocolo de acceso a la documentación de carácter personal que conste en los expedientes de procesos de selección de personal"

• Gestión de reclamaciones: La respuesta a los recursos en pruebas complejas exige y requiere de una motivación exhaustiva. 

5. Uso de Herramientas de Inteligencia Artificial

La IA se integró como herramienta de apoyo técnico en cuatro fases del proceso:

1. Diseño de instrumentos: Apoyo en la redacción del manual de valoración y en la definición de los anclajes intermedios de la ficha de evaluación.

2. Prevaloración analítica: Análisis comparativo anónimo de los proyectos presentados a una misma plaza para facilitar el estudio previo del tribunal.

3. Generación de borradores de informe: Cruce de las fichas marcadas por el tribunal y los criterios del manual para redactar los informes individualizados.

4. Respuesta a recursos: Generación de pre-informes técnicos a partir del texto de la reclamación, la ficha de evaluación y el manual, los cuales fueron posteriormente revisados, corregidos y validados por la Comisión antes de su envío a los servicios jurídicos.

 Algunas reflexiones:

• Valoración global: La elaboración y defensa de memorias es una prueba percibida como muy válida tanto por los órganos de selección como por los propios aspirantes para puestos de jefatura, al medir competencias reales de gestión.

• Exigencia técnica: Es una prueba compleja de diseñar y de evaluar. Exige un diseño previo muy definido y un manual sólido para ofrecer las necesarias garantías jurídicas y técnicas.

• El papel de la IA: Se consolida como un aliado importante para optimizar tiempos en el diseño de herramientas y en la redacción de informes motivados.

• Adaptación de futuro: Ante el uso creciente de IA por parte de los candidatos para elaborar los documentos escritos, la recomendación futura es reducir el peso del proyecto escrito (Bloque A) en favor de la exposición y la defensa oral (Bloques B y C), o bien evaluar la calidad del documento escrito a través del dominio demostrado durante la entrevista de defensa.

Espero que la descripción de esta experiencia le resulte de utilidad para sus futuros procesos selectivos. Si tiene alguna experiencia tanto en el rol de evaluador como de aspirante le invito a comentarla. 

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👀 Infografía resumen 👀:

Explicación de una experiencia de selección práctica: Entrevista Conductual Estructurada (ECE)

 

 

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Esta entrada la dedico a presentar un caso práctico real sobre la utilización de la Entrevista Conductual Estructurada (ECE). No es la primera vez que abordo esta herramienta en el blog; de hecho, ya hemos debatido sobre su valor en entradas anteriores como:

• "Inteligencia Artificial y Selección Pública: Experiencia Práctica en la Definición de Perfiles por Competencias",

•  "¿Innovar en selección de personal?",

• "A vueltas con las entrevistas y los psicotécnicos", 

• "Competencias. Liderazgo", 

• "Herramientas de selección: La entrevista. Se hace justicia."...

En esta ocasión, quiero compartir el diseño y la aplicación de un caso práctico real que cuenta con algunas particularidades que detallaré más adelante.

Contexto del Proceso: PROVISIÓN 2025

Nos situamos en el marco de la PROVISIÓN 2025, un proceso selectivo interno y masivo de provisión de puestos mediante concurso (bases: BOTHA nº 83, del 23 de julio de 2025). La ECE se integró como una parte mas de la fase de méritos específica, junto a otras pruebas como la defensa de proyectos, exámenes de conocimientos o acreditación de competencias profesionales.

Para entender la magnitud del proceso, estas son las cifras clave:

• Impacto general: 229 personas participantes que presentaron un total de 784 candidaturas (priorizadas por destinos).
• Ofertas: Una oferta general de 271 destinos, de los cuales 76 tenían la consideración de jefaturas, agrupados en 61 convocatorias diferenciadas.
• Destinatarios de la prueba: La ECE se aplicó exclusivamente a quienes solicitaron uno o más de estos destinos de jefatura.
• Formato: Se diseñó una prueba única, válida para todos los puestos de jefatura a los que optase el candidato.
• Participación final: De los aspirantes, 23 quedaron exentos según las bases (por ser candidatos únicos y haber desempeñado el puesto de forma temporal un mínimo de 3 meses). Finalmente, 43 personas realizaron la prueba.
• La prueba fue diseñada y evaluada por el equipo de entrevistadores que fue nombrado al efecto. Se conformaron dos equipos de tres entrevistadores. La agrupación de entrevistas se realizó de forma que todas las personas que compitieran por un mismo destino fuesen evaluadas por el mismo equipo.
• Las entrevistas se realizaron en el mes de abril, durante 5 días y a una media de 8-9 entrevistas por día/equipo.
• El proceso de diseño y generación de informes contó con el apoyo de herramientas de IA

Paso 1.- DISEÑO.

Dado que todos los aspirantes realizarían la misma entrevista y optaban a puestos que requerían la gestión de equipos de trabajo, el tribunal acordó evaluar únicamente la competencia "Gestión de equipos" definida como "Capacidad para dirigir grupos de personas distribuyendo tareas, motivando a los colaboradores y resolviendo conflictos para alcanzar los objetivos municipales, todo ello fomentando un clima laboral productivo y saludable".

Esta competencia se subdividió en las siguientes subcompetencias:

• Liderazgo y Orientación a Resultados: Capacidad para marcar el rumbo de la unidad, priorizar objetivos y asegurar que el equipo cumpla con los plazos y estándares de calidad del servicio público.
• Gestión del Desempeño: Habilidad para asignar eficientemente tareas según necesidades y perfiles profesionales, realizando el seguimiento de la actividad y corrigiendo desviaciones.
• Motivación: Capacidad para generar un clima de compromiso, reconocer los logros individuales y grupales, y fomentar el sentido de pertenencia a la organización municipal.
• Comunicación: Habilidad para transmitir objetivos e instrucciones claras, practicar la escucha activa y mantener canales de información eficaces (tanto ascendentes como descendentes).
• Resolución de Conflictos: Capacidad para prevenir tensiones, identificar problemas de forma temprana, actuar como mediador y encontrar soluciones que preserven la cohesión del equipo y el servicio.
• Desarrollo del Talento: Identificación del potencial en los colaboradores, propuesta de planes de formación y delegación de responsabilidades para fomentar el crecimiento profesional y los procesos de mentorización.

Cada subcompetencia se describió en 6 niveles de desarrollo vinculados a sus correspondientes anclajes conductuales. Todo ello se recogía tanto en el manual de evaluación como en la ficha técnica de evaluación:

• Nivel 1 (1 punto) - Insuficiente: PB = 1. Sin evidencias de gestión.
• Nivel 2 (2 puntos) - Insuficiente: PB = 2 o PB > 2 con Relevancia Baja (No apto para el puesto).
• Nivel 3 (3 puntos) - Básico: PB = 3 con calidad (F-R-Rel) aceptable. Perfil de supervisión técnica.
• Nivel 4 (4 puntos) - Competente: PB = 4 con Recencia y Relevancia Altas. Perfil estándar de Jefatura.
• Nivel 5 (5 puntos) - Buen nivel: PB = 5 con Frecuencia Sistemática. Liderazgo consolidado y mentoring.
• Nivel 6 (6 puntos) - Excepcional: PB = 6 con Relevancia Institucional. Impacto estratégico en el Ayuntamiento.

Las puntaciones en las subcompetencias derivaban finalmente en un único nivel de descripción de desarrollo de la competencia general., siendo los niveles 1 y 2 insuficientes para superar el proceso selectivo.

IA: En esta fase, la Inteligencia Artificial actuó como herramienta de apoyo para el diseño de las subcompetencias y el perfilado de sus anclajes conductuales.

Paso 2.- CONVOCATORIA.

La convocatoria se realizó de forma conjunta, independientemente de las plazas específicas a las que optase cada candidato. Las entrevistas se agendaron en intervalos de entre 45 y 60 minutos.

Garantizando la transparencia del proceso, se publicó de antemano toda la información relevante para los aspirantes: la competencia a evaluar, las subcompetencias, sus definiciones así como una Hoja informativa y un Video orientativo para reducir la incertidumbre y homogeneizar las condiciones de partida. 

Paso 3.- REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA.

Las entrevistas se desarrollaron en el mes de abril, concentradas en 5 días, a una media de 8 o 9 sesiones diarias. Se desplegaron dos equipos de tres entrevistadores cada uno. Para asegurar la equidad, la asignación se estructuró de forma que todas las personas que compitiesen por un mismo destino fuesen evaluadas exactamente por el mismo equipo.

Los aspirantes contaban con la opción de grabar su sesión. Dentro del equipo de evaluación, las funciones estaban distribuidas:

• Entrevistador/a 1: Llevaba el peso de la sesión; realizaba la presentación, formulaba las preguntas principales y las repreguntas necesarias para calibrar el nivel competencial. 

• Entrevistador/a 2: Registraba en tiempo real en el ordenador los elementos más relevantes del discurso (ejemplos, hitos, respuestas clave...). 

• Entrevistador/a 3: Gestionaba el sistema de transcripción automatizada (en esta ocasión, mediante el reconocimiento de voz de Windows).

Al finalizar cada entrevista, el equipo ponía en común sus notas para consensuar y motivar la puntuación de cada subcompetencia basándose en las conductas y anclajes demostrados. Estos datos y ejemplos se volcaban directamente en la ficha de evaluación la cual, una vez realizados los cálculos de puntuación/nivel general, incluyendo, en su caso, penalizaciones por falta de recencia, baja frecuencia o falta de  relevancia, determinaba la puntuación/nivel obtenido.

IA: Resultó una herramienta muy útil para procesar los textos de la transcripción automatizada. Permitió generar descripciones detalladas, estructuradas y ordenadas de las conductas relatadas, en base a su descripción, ubicación espacio-temporal, acciones ejecutadas, resultados obtenidos y frecuencia.

Paso 4.- GENERACIÓN DE INFORMES.

Uno de los elementos mas importantes de cualquier prueba de selección es que se motiven los resultados. Con este fin se ha facilitado a los aspirantes que lo han solicitado copia de su ficha de evaluación - que incluye las conductas relatadas - y un informe resumen. Este documento justificaba la puntuación asignada por subcompetencia, vinculando cada nota a los ejemplos relatados y ofreciendo una descripción cualitativa de su perfil.

Por razones de transparencia, pero también para salvaguardar la necesaria protección de datos y confidencialidad, cuando una persona solicitaba información sobre el perfil de otro competidor, se le facilitaba exclusivamente el informe de justificación de puntuaciones, reservando los detalles conductuales más personales exclusivamente para el aspirante que había realizado la entrevista.

 IA. En este último eslabón, la IA demostró su eficiencia cruzando los datos del manual, los datos y puntuaciones de la ficha de evaluación para generar borradores automatizados de informes personalizados.

Esperando que la descripción de esta experiencia le sea de utilidad, espero sus comentarios.

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👀 Infografía resumen 👀:

Capacitocracia

MÉRITO VS. CAPACIDAD: ¿Premio al pasado o garantía de futuro?

En el acceso a la función pública, solemos recitar los principios de mérito y capacidad como si fueran un solo concepto indivisible. Sin embargo, la Constitución Española, en su artículo 103.3, los menciona de forma diferenciada. Al ser un texto jurídico de máximo rango, debemos entender que no son sinónimos, sino dos visiones complementarias (y a veces enfrentadas) sobre quién debe gestionar lo público.

 "La ley regulará el estatuto de los funcionarios públicos, el acceso a la función pública de acuerdo con los principios de mérito y capacidad, las peculiaridades del ejercicio de su derecho a sindicación, el sistema de incompatibilidades y las garantías para la imparcialidad en el ejercicio de sus funciones.". (Constitución Española, articulo 103. 3)

LA MERITOCRACIA. El valor del camino recorrido

Meritocracia", del inglés meritocracy (acuñado por Michael Young en 1958), compuesto de merit ('mérito') y -cracy ('-gobierno/poder/control'). Los sinónimos de “meritocracia” evoca la cultura del esfuerzo. 

De la meritocracia podemos encontrar muchas definiciones. Aquí algunas:

• "Según la Real Academia Española (RAE), la meritocracia es un sistema de gobierno o social donde los puestos de responsabilidad, poder o recompensa se otogran en función de los méritos personales, capacidades y habilidades individuales, y no por herencia, riqueza o conexiones. Se deriva de "mérito" y el sufijo "-cracia" (poder) y, más allá de lo político, se refiere a cualquier sistema que selecciona personas por su valía personal. " 

•  "Sistema de gobierno en que los puestos de responsabilidad se adjudican en función de los méritos personales" 

• "Una meritocracia es un sistema social en el que las personas reciben recompensas o ascensos por sus logros, y no por su estatus socioeconómico o clase . En los sistemas meritocráticos, el éxito en la vida depende principalmente del talento, las habilidades y el esfuerzo de cada persona

Compruebo que en estas definiciones se mezclan elementos puramente meritorios con otros que estarían mas relacionados con la capacidad. Entre los primeros, los puramente meritorios, estarían los méritos personales, la recompensa por logros anteriores, por el esfuerzo. Entre los segundos, los que entiendo que estarían en el ámbito de las capacidades, las aptitudes, el talento, las habilidades y las competencias desarrolladas, la motivación...

El mérito, por hacerlo mas visible, sería otorgar un puesto a alguien en base a los esfuerzos que ha realizado para conseguirlo. Es decir, el mérito te permite llegar a algo en base a lo que has hecho antes, pero sin garantía de que puedas desempeñar las funciones que ahora se te vayan a encomendar. "Le han cogido porque se lo merecía, porque había estudiado mucho, porque tenía mucha experiencia, porque fue muy leal, por que fue.... " 

Ejemplos, a la persona con mas antigüedad en su puesto actual o, en la empresa, a la que tiene mas horas de formación, a quien tiene una mejor evaluación en su puesto de origen. También podemos entender que estar muchas horas, días, semanas o meses preparándose es un mérito que te deben hacer acreedor/a de la plaza que esta en liza y lo contrario, no hacerlo, un demérito. Pero todos hemos sido testigos de situaciones en las personas que estudiaban mucho (mérito) no obtenían resultados acordes a su esfuerzo y lo contrario, quien sin apenas esforzarse obtenía buenos resultados académicos (capacidad).

El riesgo del mérito puro: El mérito por sí solo no garantiza la aptitud. Como ejemplo: un soldado puede ser leal y valiente en la batalla (mérito), pero eso no garantiza que sepa gobernar el territorio que su rey le vaya a dar (capacidad). Del mismo modo, un excelente oficial puede ser un pésimo mando intermedio si carece de habilidades de gestión. Precisamente para evitar que perdamos buenos profesionales a cambio de malos jefes, el TREBEP (art. 16.3.a) creó la "carrera horizontal". (TREBEP 16.3.a)

El mérito, recalco, no garantiza capacidad. Estamos acostumbrados a valorar, entre otros elementos, la experiencia (antigüedad), los títulos académicos y los cursos realizados. Pero raramente esta antigüedad o estos cursos tienen una evaluación asociada o un tiempo de caducidad. Una cosa es asistir a muchos cursos de una temática y otra haber puesto en juego los conocimientos o las habilidades aprendidas. Un proceso de evaluación por capacidad mediante, por ejemplo, pruebas prácticas, debería ser suficiente para valorar lo aprendido en esos cursos, mas allá de lo asistido.

LA "CAPACITOCRACIA". La aptitud ante el reto.

El otro principio fundamental es la capacidad, la "capacitocracia" - permítame la licencia literaria -  y que haría referencia al gobierno de las personas capaces, competentes, que acceden al mismo en base a criterios de aptitud, competencia, disposición y talento.

Las definiciones de capacidad, en el ámbito del empleo público, van en la línea de la aptitud funcional para desempeñar un puesto. He encontrado quienes entienden como "capacidad" exclusivamente el mero cumplimiento de los requisitos legales de acceso (Nacionalidad, edad, habilitación, titulación, capacidad funcional...). Elementos recogidos en el 56.1 del TREBEP, que los considera como "requisitos",  no como "capacidades".

Para los técnicos de selección, especialmente en el ámbito privado donde el ajuste persona-puesto es el elemento crítico de la selección, la capacidad para desarrollar un puesto es el elemento clave que orienta el proceso de selección. 

Llevar muchos años desempeñando el mismo puesto de trabajo, las mismas tareas, en el mismo entorno relacional, bajo los mismos procedimientos... puede ser considerado como mérito para un cambio de puesto pero, probablemente, esta persona haya perdido capacidades y tenga mas dificultades para optar a un cambio que alguien que haya desempeñado puestos y tareas diferentes que le hayan permitido desarrollarse.

Al contrario que en la meritocracia, que exige un esfuerzo antes del acceso, la "capacitocracía" va a evaluar si eres capaz de asumir las funciones y desarrollar las tareas. Y esto de forma independiente al coste personal que le haya supuesto a la persona, al esfuerzo que le haya supuesto alcanzar esa cualificación. "Le han cogido porque es muy buena, porque vale mucho." 

En el ámbito público, para los expertos en selección y para los responsables del personal, es importante tener en cuenta la capacidad de los aspirantes. La medimos fundamentalmente mediante pruebas prácticas, ahí donde la experiencia y el saber deben confluir. La evaluación de elementos actitudinales o de competencias personales aplicadas al contexto profesional, si bien es importante, en la práctica sabemos que su uso es muy limitado. 

Una limitación que no nace de la norma, ya que esta impulsa el uso de estas herramientas "Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos" (TREBEP 61.5), nace de las autolimitaciones que se dan en las organizaciones convocantes a la hora de diseñar sus procesos de selección y también desde un estamento jurídico que nunca lo ha visto con buenos ojos y lo ha limitado a la evaluación del conocimiento en su versión mas memorística. 

No podemos obviar que el TREBEP nos obliga a tener en cuenta la capacidad de los aspirantes y que esta capacidad - reflejada en la fase de oposición - debe ser prioritaria a la fase de concurso que es la que recoge los méritos.

Los procesos selectivos que incluyan, además de las preceptivas pruebas de capacidad, la valoración de méritos de los aspirantes sólo podrán otorgar a dicha valoración una puntuación proporcionada que no determinará, en ningún caso, por sí misma el resultado del proceso selectivo. (TREBEP 61.3)

Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos. (TREBEP 61.5)

Los sistemas selectivos de funcionarios de carrera serán los de oposición y concurso-oposición que deberán incluir, en todo caso, una o varias pruebas para determinar la capacidad de los aspirantes y establecer el orden de prelación (TREBEP 61.6)

En los sistemas de acceso al empleo público se prima el mérito. Presumimos de tener sistemas meritocráticos. pero estos sistemas de mérito no garantizan la idoneidad de la selección. Es necesario considerar, por encima del mérito, si las personas seleccionadas son capaces física, intelectual y psicológicamente de desarrollar el puesto objeto de selección.

En resumen, desde el punto de vista del acceso al empleo público, un sistema meritocrático puro - concurso de méritos - nos llevaría a entregar un puesto a la persona que mas y mejores méritos hubiese acreditado. Es un premio al esfuerzo realizado, pero no garantiza la calidad del desempeño una vez se ha obtenido "en propiedad". 

Por el contrario, un sistema fundamentado en la evaluación de capacidades - oposición -, si esta bien diseñado y ejecutado, debería permitirnos seleccionar a la persona mas competente, mas capacitada y mejor orientada haca el desempeño de las tareas del puesto.

Visto este análisis, y dejando aparte la opción de unir mérito y capacidad, entenderá porque yo me declaro mas "Capacitocrático", mas de "oposición", que "Meritocrático" o "de concurso". 

¿Y usted? ¿Meritocrático o capacitocrátcio?.  ¿Cómo calificaría a la generalidad de los procesos selectivos que usted conoce?  Agradezco sus comentarios.

Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (VI). Discriminación de las pruebas de selección

Análisis de Resultados: Oposiciones para Auxiliar de Servicios y Discapacidad Intelectual

Tras la publicación de los resultados definitivos de la segunda prueba para la convocatoria de Auxiliar de Servicios (dirigida a personas con discapacidad intelectual), es momento de hacer un balance crítico de esta fase del proceso.

A la segunda prueba acudieron 152 aspirantes, solo 11 menos que a la primera. Esta elevada participación se explica porque ninguna de las pruebas tiene carácter eliminatorio por sí misma, y se vio impulsada por las altas puntuaciones obtenidas en la primera fase. Es relevante notar el diferente peso de cada una: si bien la primera prueba constaba de 35 preguntas (valor 35 puntos), la segunda, con 30 preguntas, un valor doble (70 puntos).

Los aspirantes o sus representantes presentaron 137 alegaciones a través del formulario web, las cuales afectaban a 19 de las 30 preguntas. Tras su análisis, el Tribunal acordó la anulación de dos de estas preguntas.

Las alegaciones se centraron, en gran medida, en la queja de que las preguntas eran cognitivamente difíciles. Cabe destacar que el Tribunal tuvo la precaución de revisar la prueba con una empresa especializada en lectura fácil antes de su aplicación. Esta ola de quejas, tanto verbales como escritas, provenientes de aspirantes, familiares y asociaciones, converge en la opinión de una dificultad excesiva del examen.

Existe un punto de desencuentro: a familias y asociaciones les cuesta asumir que este no es un procedimiento diseñado para facilitar un resultado, como lo sería la obtención de un carné de conducir o la superación de una asignatura escolar. Por el contrario, es un proceso competitivo cuyo objetivo es determinar quiénes son aptos tras superar las pruebas diseñadas para ese fin y, más importante aún, establecer una ordenación basada en la capacidad demostrada. Como señalaba Gregorio Marañón, una oposición tiene un punto 'cruel', al compararlas con el espectáculo taurino, crueldad que es la que asegura una selección justa.

Análisis de los resultados de la primera prueba

La primera prueba obtuvo como resultado que un 94% de aspirantes había superado el 50% de la puntuación máxima de la prueba. Recordamos la distribución de estas puntuaciones y comprobamos que la distribución está ladeada a la derecha, lo que se traduce en buenas puntuaciones y, a la vez, en una reducida capacidad de la prueba para ordenar a los aspirantes. Este aspecto, fundamental para el objeto de la convocatoria, debía compensarse con una segunda más exigente. Ésta fue la distribución de puntuaciones de la primera prueba:

El diseño de la segunda prueba: una herramienta de ordenación más eficaz.

La segunda prueba, de carácter más práctico, ha logrado una distribución más centrada y ajustada a una distribución normal. Esto nos brinda una capacidad de ordenación significativamente mejor para la adjudicación de las plazas. En este caso, al no alcanzarse las puntuaciones máximas por ningún aspirante, la curva aparece más centrada. A la vista de esta distribución, podemos concluir que fue una herramienta de selección más adecuada. Esta es la curva de frecuencias obtenida:

El reto de la discriminación suficiente.

Y ahora comprobemos el resultado de sumar ambas pruebas:

El principal reto en el diseño de pruebas selectivas es lograr una discriminación suficiente entre aspirantes que permita determinar sin ambigüedad el número de aptos. En esta ocasión, y a falta de incorporar los méritos (0 o 5 puntos), la situación es que hay 17 personas con 82 o más puntos para un total de 16 plazas. Esto nos obliga a reflexionar: rebajar el nivel de exigencia con el objetivo de evitar la frustración o el 'suspenso' masivo, puede generar un grave problema de selección. Tener que recurrir a elementos de desempate ajenos a la evaluación de competencias es un indicativo de un diseño insuficiente y podría obligar al órgano de selección a proponer un número de aspirantes inferior al de plazas ofertadas.

Como he señalado a lo largo de estas entradas dedicadas a una experiencia real, es importante tener en cuenta que la obligada reserva del 2% de las OPEs a personas con discapacidad intelectual es una oportunidad para personas que, de otra forma, no tendrían acceso al empleo público. Las familias de estas personas tienen una especial y a veces dramática necesidad de que sus hijos se acojan a este tipo de contrataciones por la seguridad y futuro que ofrece. Esto conlleva una gran presión por su parte en todas las fases del el proceso selectivo y sobre todos los estamentos u órganos implicados.

Desde el diseño de las bases en las que las asociaciones quieren tener parte activa, el desarrollo de las pruebas con un elevado nivel de exigencia en el tratamiento de los aspirantes, la vigilancia sobre los actos del Tribunal o de Función Pública, la crítica a cualquier elemento del proceso selectivo que impida cumplir con las expectativas... y esta presión se hace patente a través de familiares, asociaciones y utilizando todo tipo de canales (prensa, grupos políticos, sindicatos...)

Especialmente reseñable es la presión existente por las familias de personas con discapacidades iguales o superiores al 33% que, a la vez, cursan con algún tipo de discapacidad intelectual. El Ayuntamiento cedió, como no podía de ser de otra manera, a los órganos competentes en la calificación y resolución de las discapacidades la determinación de si la persona cumplía con los requisitos del 33% de discapacidad intelectual que recoge la ley.

A pesar de esta cautela y de la profesional colaboración prestada por estos órganos, ya tenemos sentencias del contencioso-administrativo que, en primera instancia, nos anulan la exclusión de una aspirante en base a ese informe y que entiende que, más allá de lo que estos órganos dictaminen, es el Ayuntamiento el que debe interpretar si se cumple o no con el requisito de acreditar el 33% de la discapacidad intelectual. Los comentarios a esta sentencia los dejo para una posterior entrada. 

También anuncio que habrá una entrada más sobre este tema de la discapacidad intelectual que hará  especial referencia al proceso de incorporación de estas personas a la organización.

Gracias por leer esta entrada. 

Antes de dejar de escribir sobre porque, como usted comprenderá, la sentencia me he dejado sin palabras, dejar constancia de que habrá una nueva entrada sobre este tema, en este caso dedicada a la no menos delicada fase de integración de estas personas en la dinámica laboral del Ayuntamiento.

Gracias por su atención. 

Entradas anteriores relacionadas con este tema:

• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (I) Preguntas 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (II). Diseño de bases 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (III). Evaluación del RBC
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (IV). Aprobación y puesta en marcha
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (V). Inscripciones y primera prueba

Empleo público: Tic..tac...tic...tac

EL CONFLICTO: CALIDAD VERSUS COSTE TEMPORAL. 

En el diseño y la ejecución de los procesos de selección para el acceso al empleo público, existen múltiples elementos susceptibles de estudio. Podemos estudiar la calidad de las pruebas, su seguridad, la capacidad de predicción, de reclutamiento y de atracción del talento, el respeto a la igualdad, la transparencia, la independencia de los órganos de selección, el coste organizacional y para el colectivo de aspirantes, la revisión en el ámbito contencioso-administrativo... pero quiero centrar esta entrada en un elemento que, a mi juicio, es fundamental: el factor tiempo.

El coste en términos de tiempo ha sido y es para mí una preocupación profesional. A nadie se le escapa que el tiempo entre la generación de la necesidad y su cobertura definitiva —hablamos de años— no es razonable. Habrá quien lo justifique desde una lógica formal o de procedimiento, pero el sentido común no puede considerarlo aceptable. Este coste convierte el proceso en ineficaz e ineficiente.

El factor tiempo es el que, especialmente en las administraciones locales que prestan servicios a la ciudadanía, obliga a recurrir a la figura del interino por vacante. Una situación de interinidad que genera conflictos y disfunciones desde el primer momento (la selección) hasta el último (el cese por cobertura reglamentaria).

Porque es necesario un tiempo para que la persona y la organización se adapten; un tiempo que se invierte en formación y adecuación al puesto, y un tiempo y un esfuerzo que pueden no servir para nada si el interino no consolida la plaza. Y esta inversión de tiempo y esfuerzo por parte de la organización, directa o indirectamente, condiciona el ulterior diseño del proceso de selección, tanto en las pruebas de oposición como en el diseño de unas fases de concurso en las que la negociación llevará inevitablemente a sobrevalorar la antigüedad.

Los elementos de mejora, la seguridad jurídica, etc., que se incorporan en los procesos de selección, en su mayoría, dilatan la duración del proceso. Convocatorias extraordinarias, adaptaciones, plazos y tratamiento de las alegaciones, informes motivados por parte de los tribunales, mejoras en los sistemas de corrección de exámenes, inclusión de pruebas complejas de alto valor predictivo, inclusión de cursos eliminatorios o períodos de prueba, recursos, contenciosos... Tiempo, tiempo y tiempo que va en perjuicio de una cobertura efectiva del puesto. 

Como ejemplo, la propuesta del Ministerio de Función Pública, el cual plantea un cambio radical en el acceso de las categorías A1 y A2. Una propuesta de realización de un curso selectivo; una innovación que no lo es tanto si tenemos en cuenta que ya se contemplaba como herramienta de selección en el EBEP de 2007 y que es de aplicación normalizada en convocatorias de nivel C1 para el acceso a puestos en el ámbito de la seguridad.  Este modelo de curso previo debe orientar el proceso de selección de forma que se valoren mas las capacidades y competencias frente a un modelo de evaluación de unos conocimientos que se supone serán los que se impartan y evaluarán en el curso. En esta propuesta se plantea un curso posterior al proceso selectivo de 2 años de duración. En la policía el curso es inferior a un año pero exige un tiempo importante de prácticas. En este caso, la mejora propuesta por la AGE tiene un claro coste en términos de tiempo, dos años más de duración del proceso de selección.

Así, nos encontramos con dos dinámicas contrapuestas: por un lado, queremos mejorar la calidad de los procesos de selección —lo cual nos llevará a invertir más tiempo—, y por otro, sería deseable que la cobertura de las vacantes no se dilatase en el tiempo. No olvidemos que la cobertura de vacantes, desde su necesidad, pasando por su incorporación en OPE y la posterior convocatoria y resolución de la misma, es causa de un importante porcentaje de la temporalidad de larga duración,

En favor de la necesidad de reducir los tiempos necesarios para la cobertura de vacantes y con ello también la temporalidad, se ha manifestado el legislativo. En el artículo 70 del TREBEP (Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre) se establece que "en todo caso, la ejecución de la oferta de empleo público o instrumento similar deberá desarrollarse dentro del plazo improrrogable de tres años".

Escucho planteamientos que proponen como solución a la temporalidad reducir este plazo temporal o no permitir la cobertura de vacantes mediante personal interino pasado el plazo límite de los tres años, pero esta vez sin excepciones. El papel lo aguanta todo...

Hay que señalar que en 2023 ya se produjo un importante cambio. Hasta entonces, el plazo de 3 años era para convocar la oferta - publicar las bases e iniciar la presentación de solicitudes -. Es decir, desde que una OPE se aprobaba había hasta tres años para convocarse y no se hacía mención expresa a la duración del proceso. Esta interpretación tenía sentido desde el momento en el que se puede entender que una plaza incluida en una oferta, si no se convoca, debe entenderse caducada. Y tiene sentido no poner límites a la duración de un proceso selectivo porque, primero, depende de muchos factores, algunos ajenos al órgano convocante, no todos los procesos son iguales y segundo, porque invalidar un proceso que esta en marcha y no finalizado es un perjuicio para el objeto de la norma, la cobertura reglamentaria del puesto.

A la necesidad de limitar los tiempos de ejecución de los procesos de selección se ha unido el Auto del Tribunal Supremo (Sala de lo Contencioso) de fecha 15 de enero de 2025 (número de Recurso 5278/2023), el cual interpreta en su Juicio 16 y 17 que debe entenderse cumplido cuando se desarrolle íntegramente el proceso selectivo dentro del mismo. Es decir, desde la publicación de la Oferta de Empleo hasta la cobertura del puesto por funcionario de carrera, no deben transcurrir mas de 3 años.

El conflicto calidad-duración está servido. Si nos exigen calidad, necesitaremos tiempo, y si nos exigen reducir tiempo, deberemos ver de dónde lo obtenemos. Legislar los límites temporales es intentar "poner puertas al campo", y será una fuente más de conflicto. Los procesos ya son complejos; no necesitan "manos negras" para ralentizarlos, se bastan solos. 

Si no hay tribunales profesionales que puedan dedicarse en exclusiva; si queremos pruebas bien diseñadas, corregidas con la exactitud de un reloj nuclear y motivado cada elemento corregido como una sentencia del Supremo, y todo ello en un plazo imposible, lo que se nos está pidiendo a los gestores es "la cuadratura del círculo".

No olvidemos el papel del propio estamento judicial, los plazos que se manejan en el contencioso-administrativo para resolver los recursos a los procesos de selección. Y decisiones como limitar los tiempos de ejecución darán alas a mas recursos, generarán un mayor conflicto.

Europa, por su parte, tanto a través del TJUE como de la gestión de los fondos nos esta diciendo que tenemos una temporalidad descontrolada en el empleo público. No nos dice como, eso nos lo deja a nosotros, pero si las acciones que se ponen sobre la mesa no reducen esta temporalidad, parece lógico que habrá que buscar otras soluciones, habrá que redefinir el modelo de selección y acceso al empleo público. 

A LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES.

¿Estamos en un callejón sin salida? Si seguimos persistiendo en el modelo OPE + convocatoria posterior si, al menos en el ámbito local. Si seguimos añadiendo garantías jurídicas, si seguimos trabajando en pro de la igualdad de oportunidades, si queremos una selección mas adecuada a las necesidades de los puestos... y no cambiamos el modelo, el tiempo que ello exige se nos escapará de las manos. Legislar para forzar acabar los procesos y si no se cumple anularlos es el claro ejemplo del absurdo al que nos lleva diseñar procesos complejos a base de normativas. Dado que no hay solución bajo la actual normativa, se vuelve necesario cambiarla. La estrategia debe ser dar primero una respuesta técnica y adaptar después la normativa a la solución. 

Llevo tiempo abogando por la necesidad de repensar el sistema de acceso y en esa línea me mantengo. Aquí presento propuestas alternativas cuyo objeto no es solo, que también, mejorar el sistema - calidad de proceso, calidad de resultados -, reducir los costes, incorporar talento a la administración y desarrollar procesos que garanticen los principios de igualdad, mérito y capacidad. Estoy especialmente interesado en que el sistema final permita la cobertura inmediata de las vacantes que se generan, sin recurrir al personal interino hasta cobertura de vacante. Es decir, intervenir en el principal factor que hace que los procesos selectivos sean ineficaces e ineficientes, el tiempo.

Antes de pasar a las propuestas quiero señalar que, por sus particulares características, La AGE, que presume de una temporalidad inferior al 8%, no se siente tan necesitada de afrontar un cambio radical tal y como creo necesitan las administraciones locales. Hay razones que lo explican:

- La AGE, al igual que las CCAA - excepto en los ámbitos educativo y sanitario -, ejerce principalmente funciones gestoras. Las administraciones locales, por contra, prestan servicios directos. Esto es relevante porque una unidad gestora se autoorganiza sus ritmos mientras que la prestación de un servicio es ineludible y urgente lo que conlleva la necesidad de cubrir las vacantes con inmediatez. 

 

- La AGE, al igual que las CCAA disponen de plantillas amplias compuestas por un importante número de personas y, comparativamente con las AALL, una reducida tipología de puestos. Ello facilita tanto la convocatoria anual de plazas - hay pocos puestos y muchas dotaciones de cada uno -. En el caso de las AALL, por el contrario, el número de puestos diferentes es muy amplio, hay pocos efectivos en cada una de ellos y no es extraño ver convocatorias en las que solo se oferte una única plaza de cada categoría. 

 

- La AGE hace convocatorias anuales de las mismas categorías de acceso. Veamos el ejemplo del Ministerio de Justicia. Una plantilla de 25.000 personas, un presupuesto de 2.400 millones de euros y  12 únicas categorías de acceso por OPE: Auxilio judicial, Ayudante de Laboratorio de Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses, Carrera fiscal, Carrera judicial, Cuerpo Abogados del Estado, Cuerpo de Notarios, Cuerpo de Registradores de la Propiedad, Mercantiles y de Bienes Muebles, Facultativo del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses, Gestión Procesal y Administrativa, Letrados de la Administración de Justicia, Médicos Forenses, Tramitación Procesal y Administrativa. Una situación esta que permite hacer convocatorias anuales de cientos de plazas por cada especialidad.

- Por contra, un Ayuntamiento como el mío, con 3.500 plazas en RPT y un presupuesto de 411 millones esta ejecutando una convocatoria de empleo público que consta de 57 convocatorias diferentes y 258 plazas ofertadas (4,5 plazas por convocatoria). Una convocatoria que, además, junta las Ofertas de los años 22 y 24 porque una administración de estas características no puede sacar OPEs todos los años, no puede convocar procesos selectivos cada año porque no tiene esa capacidad y porque sacar estas convocatorias sería de muy pocas plazas. Agrupar convocatorias de varias OPEs se vuelve obligado.

- El tamaño de las unidades y su especialización es relevante. La AGE y las CCAA tienen unidades administrativas dotadas con mucho personal de la misma categoría profesional. La falta de cobertura de una o varias plazas puede no ser relevante en el funcionamiento de la unidad por lo que no siempre hay necesidad de recurrir a personal interino y, posiblemente, estén dimensionadas para absorber estas contingencias tan recurrentes. Por el contrario, en las administraciones locales, la sola falta de una persona puede obligar a cerrar un servicio y el recurso a la sustitución o a la cobertura temporal se hace imprescindible.  Las administraciones locales hace referencia o bien tienen pocas personas en su estructura y cada una responde a un perfil profesional diferentes y singularizados o si es de medio o gran tamaño tendrá muchos trabajadores distribuidos en muchas categorías profesionales diferentes en ramos muy diversos (Hacienda, Urbanismo, Mantenimiento, Servicios Sociales, Cultura, Deporte, Tecnologías, RRHH, Policía local, Escuelas de música, Escuelas infantiles, Desarrollo económico, Tercera edad...). En este contexto, convocar todos los años OPE es inviable. El sentido común lleva a realizar convocatorias que agrupan plazas iguales de OPEs de diferentes años. Las necesidades de cobertura de puestos con personal temporal hasta cobertura reglamentaria es imprescindible en un elevado porcentaje de ocasiones.

La solución no la encuentro en acortar unos plazos que, si bien se identifican correctamente como el problema de la temporalidad, son necesarios para ordenar el proceso de acceso conforme al modelo actual. Un modelo que tiene como principal herramienta ordenadora y de planificación la Oferta de Empleo Público, que, recordamos, se conforma a partir de las vacantes existentes en el ejercicio anterior y en base a una tasa de reposición de efectivos que se marca en la Ley de presupuestos Generales de cada año. Instrumento que quizás ordene, quizás planifique, pero lo que esta claro es que no resuelve la necesidad de cobertura de los puestos en tiempo y forma.

En definitiva, el modelo de acceso al empleo público establecido en el TREBEP podrá ser válido para la AGE, pero indudablemente, no lo es para las administraciones locales. Quizás estas necesiten desarrollar un modelo nuevo en un marco legislativo diferenciado.

PROPUESTAS.

A la hora de realizar propuestas que resuelvan el factor tiempo tenemos que procurar que la el resto de elementos no resulten perjudicados. Los principios de igualdad, mérito y capacidad, la publicidad y la transparencia, seguridad jurídica, independencia y profesionalidad de los órganos de selección... Las propuestas que presento pueden requerir algún cambio en la normativa, pero esto no solo no afecta negativamente a los elementos antes señalados sino que los refuerzan en positivo. 

PROPUESTA 1: Selección por parte de órganos supraterritoriales.

Quienes son habituales lectores del Blog o de mis publicaciones en redes, asi como quienes me han tenido como profesor en algún curso o seminario, saben que mi consejo para quienes hacen selección de personal en las administraciones locales es que "lo haga otro". A ser posible a nivel de Diputación o CCAA. Esto es así por razones de eficiencia, independencia, transparencia, profesionalidad y orientación a la ciudadanía. 

DEFINICIÓN: Como norma general, las ofertas de empleo se derivarían para su ejecución mediante encomienda de gestión a las diputaciones y/o CCAA o sus institutos/escuelas de Administración. Se trata de unificar las ofertas y realizar convocatorias anuales, modelo AGE, de forma que permitan la optimización de recursos y la convocatoria anual de las vacantes que van surgiendo en las AALL,

VENTAJAS: Las de una economía de escala. No precisaría un cambio de normativa ya que la actual no solo no lo impide sino que impulsa esta colaboración. Se reduciría la duración media de la temporalidad; se mejoraría en calidad, independencia y profesionalidad del órgano de selección. También favorecería a las personas que desean acceder a la función pública al aglutinar varias convocatorias en una y las permutas entre administraciones. Además, se homogenizaría el acceso a las mismas categorías de diferentes entidades y se reducirían las situaciones de excedencia cuando se simultanean procesos selectivos en varias administraciones

PROPUESTA 2: Selección previsional inversa.

DEFINICIÓN: El esquema de selección actual parte de una cadena lógica o de procedimiento que tendría la siguiente forma:

Necesidad - Inclusión en OPE - Convocatoria proceso selectivo - Incorporación

La propuesta modifica esta cadena, eliminado la OPE, como instrumento de planificación y ordenación del empleo público, y adelantando la selección a la necesidad de cobertura de un puesto. 

Convocatoria proceso selectivo - Necesidad - Incorporación

 

La administración convocaría procesos selectivos para cubrir determinadas categorías sin establecer el número de plazas ofertadas por categoría. Una vez finalizado el proceso, se cubrirán las vacantes existentes y las que vayan surgiendo de esas categorías hasta que se convoque y finalice el siguiente proceso selectivo, o en el plazo máximo determinado en las bases de la convocatoria. Un plazo mínimo que debe permitir que se convoque y resuelva una nueva convocatoria. Lo que se pretende con esta propuesta es que la selección sea previa a la necesidad.

VENTAJAS: No limitaría la duración del proceso selectivo, permitiendo introducir todos los elementos de calidad del mismo sin la presión de un tiempo máximo. El sistema evita el recurso al personal interino estructural, por vacante, y genera una lista para sustituciones coyunturales cuyos componentes, en el caso de que les corresponda, puedan pasar a ser nombrados funcionarios de carrera cuando se produzca una vacante. Facilitaría la aplicación de los contratos de relevo en la administración, que actualmente es inaplicable y que la "solución" de la tasas específicas no son operativas, especialmente en las AALL Sería interesante que una vez se haya finalizado un proceso selectivo se convoque el siguiente.

PROPUESTA 3: Selección previsional inversa unificada.

DEFINICIÓN: Es la aplicación conjunta de los dos sistemas propuestos. Generar mediante convocatorias unificadas procesos selectivos con una duración predeterminada para la cobertura con carácter definitivo de las necesidades de personal que se generen en ese período.

VENTAJAS: A la suma de las anteriores, se incluiría que las ALL, manteniendo su capacidad de autoorganización y diseño de puestos, quedarían liberadas del diseño, negociación y ejecución de procesos selectivos. Se generaría una lista unificada para sustituciones temporales que evitaría el exceso de movilidad que caracteriza a los actuales sistemas de coberturas interinas.

 PROPUESTA 4: Selección individualizada a partir de la certificación previa de competencias.

Este es el modelo que considero más eficiente. Se trata de que cada persona pueda certificar de forma individualizada ante una entidad pública especializada las competencias que serán, posteriormente, objeto de la ordenación de candidaturas para la selección de personal. Las necesidades de personal debidamente presupuestadas se cubrirían de forma inmediata e individualizada. Una solución que propuse hace ahora 5 años y que le invito ahora a releer.

¿Cuál sería su propuesta? Le invito a realizar nuevas propuestas en los comentarios o, si lo desea, a valorar estas. 

Gracias por su atención.