Esta 2ª Paradoja, al igual que la 1ª Paradoja, es fruto de mi observación y no esta basada en más datos que mi experiencia profesional. Invito y animo a que algún estudiante del área de las ciencias políticas y de la administración pueda dedicarse a recabar datos para, en su caso, verificarla o refutarla, como trabajo fin de grado o de master.
Entrando en el fondo del asunto.
La selección y el mantenimiento en el puesto en los grupos C1 y C2:
Si ponemos el punto de mira en los procesos selectivos para el acceso a puestos de los grupos C1 y C2 encontraremos dos características comunes. La primera es que el número de aspirantes es elevado, mas que para convocatorias de puestos de los niveles A1 y A2. Esta característica lleva a diseñar proceso de selección masivos, en base a pruebas de diseño sencillo y rápida corrección - pruebas tipo test -.
Son procesos que, si bien implican a muchas personas, se resuelven de una forma bastante ágil. Además, las personas seleccionadas, una vez son nombradas, son bastante estables en la organización. Si acaso, se producen movimientos horizontales consecuencia de una dispersión geográfica pero entre puestos que, funcionalmente, son iguales.
La selección y el mantenimiento en el puesto en los grupos A1 y A2.
Por el contrario, en las ofertas de puestos de nivel A2 y especialmente en los A1, los procesos selectivos se caracterizan por tener un menor número de candidatos y un sistema de pruebas mas complejo, exigente y dilatado en el tiempo. No es extraño que en las fases finales de estos procesos se recurra a pruebas de evaluación individualizada ante los tribunales, incluyen evaluaciones psicológicas, cursos de acceso y/o períodos de prácticas evaluables...
En definitiva, la administración, para puestos de un alto valor añadido, invierte importantes recursos en la búsqueda de las personas mas competentes,
Sin embargo, y esta es la paradoja, no es raro que una vez se ha incorporado la persona al desempeño del puesto y habiendo sido reforzadas sus competencias durante el inicial desempeño y adquirida la formación específica en el puesto, estas den el salto a otros puestos. Y no tienen que ser puestos iguales, de la misma administración o en otras localizaciones geográficas, como pudiera ocurrir en el caso de los C, son también cambios de puesto - cambio de funciones y tareas -, pasar a desempeñar jefaturas, cambios a otras administraciones e incluso el salto a la actividad privada.
Paradójicamente, la elevada inversión en selección para seleccionar personal de alto valor añadido para la organización no siempre es rentabilizada por la organización, en el sentido de que una minima permanencia no esta garantizada.
¿Merece la pena esa inversión en tiempo y pruebas para cubrir un puesto durante un tiempo a veces inferior al del propio proceso selectivo? ¿Un esfuerzo que genera nuevas vacantes para cuya cobertura hay que iniciar de nuevo y desde el principio el proceso de reclutamiento y selección de candidaturas?
Si dispusiéramos de un sistema de evaluación por competencias de las personas, independiente de la oferta, manteniendo la calidad, reduciríamos los costes de selección en primera instancia y, en caso de volver a necesitar la cobertura del puesto, el tiempo para su incorporación y la inversión sería mínima obteniendo similar nivel de calidad.
¿El lector, como gestor de RRHH o como empleado público, tiene experiencias en este sentido?
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