Esta entrada la dedico a presentar un caso práctico real sobre la utilización de la Entrevista Conductual Estructurada (ECE). No es la primera vez que abordo esta herramienta en el blog; de hecho, ya hemos debatido sobre su valor en entradas anteriores como:
En esta ocasión, quiero compartir el diseño y la aplicación de un caso práctico real que cuenta con algunas particularidades que detallaré más adelante.
Contexto del Proceso: PROVISIÓN 2025
Nos situamos en el marco de la PROVISIÓN 2025, un proceso selectivo interno y masivo de provisión de puestos mediante concurso (bases: BOTHA nº 83, del 23 de julio de 2025). La ECE se integró como una parte mas de la fase de méritos específica, junto a otras pruebas como la defensa de proyectos, exámenes de conocimientos o acreditación de competencias profesionales.
Para entender la magnitud del proceso, estas son las cifras clave:
- Impacto general: 229 personas participantes que presentaron un total de 784 candidaturas (priorizadas por destinos).
- Ofertas: Una oferta general de 271 destinos, de los cuales 76 tenían la consideración de jefaturas, agrupados en 61 convocatorias diferenciadas.
- Destinatarios de la prueba: La ECE se aplicó exclusivamente a quienes solicitaron uno o más de estos destinos de jefatura.
- Formato: Se diseñó una prueba única, válida para todos los puestos de jefatura a los que optase el candidato.
- Participación final: De los aspirantes, 23 quedaron exentos según las bases (por ser candidatos únicos y haber desempeñado el puesto de forma temporal un mínimo de 3 meses). Finalmente, 43 personas realizaron la prueba.
- La prueba fue diseñada y evaluada por el equipo de entrevistadores que fue nombrado al efecto. Se conformaron dos equipos de tres entrevistadores. La agrupación de entrevistas se realizó de forma que todas las personas que compitieran por un mismo destino fuesen evaluadas por el mismo equipo.
- Las entrevistas se realizaron en el mes de abril, durante 5 días y a una media de 8-9 entrevistas por día/equipo.
- El proceso de diseño y generación de informes contó con el apoyo de herramientas de IA
Dado que todos los aspirantes realizarían la misma entrevista y optaban a puestos que requerían la gestión de equipos de trabajo, el tribunal acordó evaluar únicamente esta competencia.Competencia clave: Gestión de equipos Capacidad para dirigir grupos de personas distribuyendo tareas, motivando a los colaboradores y resolviendo conflictos para alcanzar los objetivos municipales, todo ello fomentando un clima laboral productivo y saludable.La competencia de gestión de equipos, una vez definida, se subdividió en subcompetencias.
- Liderazgo y Orientación a Resultados: Capacidad para marcar el rumbo de la unidad, priorizar objetivos y asegurar que el equipo cumpla con los plazos y estándares de calidad del servicio público.
- Gestión del Desempeño: Habilidad para asignar eficientemente tareas según necesidades y perfiles profesionales, realizando el seguimiento de la actividad y corrigiendo desviaciones.
- Motivación: Capacidad para generar un clima de compromiso, reconocer los logros individuales y grupales, y fomentar el sentido de pertenencia a la organización municipal.
- Comunicación: Habilidad para transmitir objetivos e instrucciones claras, practicar la escucha activa y mantener canales de información eficaces (tanto ascendentes como descendentes).
- Resolución de Conflictos: Capacidad para prevenir tensiones, identificar problemas de forma temprana, actuar como mediador y encontrar soluciones que preserven la cohesión del equipo y el servicio.
- Desarrollo del Talento: Identificación del potencial en los colaboradores, propuesta de planes de formación y delegación de responsabilidades para fomentar el crecimiento profesional y los procesos de mentorización.
Cada subcompetencia se describió en 6 niveles de desarrollo vinculados a sus correspondientes anclajes conductuales. Todo ello se recogía tanto en el manual de evaluación como en la ficha técnica de evaluación:
- Nivel 1 (1 punto) - Insuficiente: PB = 1. Sin evidencias de gestión.
- Nivel 2 (2 puntos) - Insuficiente: PB = 2 o PB > 2 con Relevancia Baja (No apto para el puesto).
- Nivel 3 (3 puntos) - Básico: PB = 3 con calidad (F-R-Rel) aceptable. Perfil de supervisión técnica.
- Nivel 4 (4 puntos) - Competente: PB = 4 con Recencia y Relevancia Altas. Perfil estándar de Jefatura.
- Nivel 5 (5 puntos) - Buen nivel: PB = 5 con Frecuencia Sistemática. Liderazgo consolidado y mentoring.
- Nivel 6 (6 puntos) - Excepcional: PB = 6 con Relevancia Institucional. Impacto estratégico en el Ayuntamiento.
Las puntaciones en las subcompetencias derivaban finalmente en un único nivel de descripción de desarrollo de la competencia general., siendo los niveles 1 y 2 insuficientes para superar el proceso selectivo.
Paso 2.- CONVOCATORIA.IA: En esta fase, la Inteligencia Artificial actuó como herramienta de apoyo para el diseño de las subcompetencias y el perfilado de sus anclajes conductuales.
La convocatoria se realizó de forma conjunta, independientemente de las plazas específicas a las que optase cada candidato. Las entrevistas se agendaron en intervalos de entre 45 y 60 minutos.
Garantizando la transparencia del proceso, se publicó de antemano toda la información relevante para los aspirantes: la competencia a evaluar, las subcompetencias, sus definiciones así como una Hoja informativa y un Video orientativo para reducir la incertidumbre y homogeneizar las condiciones de partida.
Las entrevistas se desarrollaron en el mes de abril, concentradas en 5 días, a una media de 8 o 9 sesiones diarias. Se desplegaron dos equipos de tres entrevistadores cada uno. Para asegurar la equidad, la asignación se estructuró de forma que todas las personas que compitiesen por un mismo destino fuesen evaluadas exactamente por el mismo equipo.
Los aspirantes contaban con la opción de grabar su sesión. Dentro del equipo de evaluación, las funciones estaban distribuidas:
- Entrevistador/a 1: Llevaba el peso de la sesión; realizaba la presentación, formulaba las preguntas principales y las repreguntas necesarias para calibrar el nivel competencial.
- Entrevistador/a 2: Registraba en tiempo real en el ordenador los elementos más relevantes del discurso (ejemplos, hitos, respuestas clave...).
- Entrevistador/a 3: Gestionaba el sistema de transcripción automatizada (en esta ocasión, mediante el reconocimiento de voz de Windows).
Al finalizar cada entrevista, el equipo ponía en común sus notas para consensuar y motivar la puntuación de cada subcompetencia basándose en las conductas y anclajes demostrados. Estos datos y ejemplos se volcaban directamente en la ficha de evaluación la cual una vez realizos los cálculos en ella establecido determinaba la puntuación/nivel obtenido.
IA: Resultó una herramienta muy útil para procesar los textos transcritos. Permitió generar descripciones detalladas, estructuradas y ordenadas de las conductas relatadas, según su identificación, ubicación espacio-temporal, acciones ejecutadas, resultados obtenidos y frecuencia.
Uno de los elementos mas importantes de cualquier prueba de selección es que se motiven los resultados. Con este fin se ha facilitado a los aspirantes que lo han solicitado copia de su ficha de evaluación - que incluye las conductas relatadas - y un informe resumen. Este documento justificaba la puntuación asignada subcompetencia por subcompetencia, vinculando cada nota a los ejemplos relatados y ofreciendo una descripción cualitativa de su perfil.Por razones de transparencia, pero también para salvaguardar la necesaria protección de datos y confidencialidad, cuando una persona solicitaba información sobre el perfil de otro competidor, se le facilitaba exclusivamente el informe de justificación de puntuaciones, reservando los detalles conductuales más personales.IA. En este último eslabón, la IA demostró su eficiencia cruzando los datos del manual, los datos y puntuaciones de la ficha de evaluación para generar borradores automatizados de informes personalizados.
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