La necesaria renovación de la selección y el reclutamiento

Durante los días 23 y 24 de febrero, en Alicante, y a iniciativa de la Asociación Nacional de Responsables y de Expertos y Expertas en Gestión de Personas en la Administración Local (ANEXPAL) y de la Associacio Valenciana de Tècnics de Personal de l´Administracio Local (AVTPAL), ha tenido lugar el II CONGRESO NACIONAL DE GESTIÓN DE PERSONAS EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL bajo el lema "El empleo local tras la estabilización: Nuevos tiempos, ¿viejos retos?"

Este evento nos ha reunido y acogido en tierras alicantinas a casi 200 profesionales en la gestión de personas llegados desde diversos puntos de la geografía nacional (Galicia, Cantabria, Cataluña, Comunidad Valenciana, Andalucía, Canarias, País Vasco...). Un evento del que destaco, por encima de la alta calidad de las experiencias presentadas, haber sido el entorno adecuado para favorecer el desarrollo de esta red. 

Por la parte que me toca, señalar que he participado en la mesa "La necesaria renovación de la selección y el reclutamiento", en compañía de Javier Cuenca y Andrea Rodero Ruiz (FHN) y moderados por Ana Gutierrez 

Si bien el formato de mesa adoptado para tratar el tema ha permitido un interesante y ágil diálogo e incluir la participación de quienes asisten, no ha permitido, porque no hay tiempo material, exposiciones mas amplias. 

Esta entrada tiene ese fin, ahondar un poco mas, enunciar ideas al respecto, siempre matizables. Algunas fueron tratadas en la mesa, otras se dejaron ver y muchas quedaron en el tintero. No voy a ser exhaustivo, si usted desea mas información le invito a buscar entradas específicas en el Blog. Me limitaré a poco mas que a enunciarlas para facilitar una visión mas global.

• Las actuales herramientas de planificación del empleo público (OEP) no responden a las necesidades de las administraciones de hoy. Esto es especialmente evidente en el caso de las administraciones locales.

• Precisamos establecer un sistema de empleo público local propio que permita atender a nuestras necesidades (selección, ordenación, movilidad, promoción...). 

• Precisamos incorporar personal competente con capacidades para desempeñar las tareas asignadas a la amplia diversidad de puestos existentes (no cuerpos, no escalas).

• Debemos definir y poner en marcha un sistema de acceso que, garantizando los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad, evite el recurso a la figura del personal interino por vacante. Estamos obligados a reducir la temporalidad estructural

• Los excesivos tiempos que requiere un proceso selectivo al uso, OEP + convocatoria bases + resolución del proceso selectivo, nos obliga a las administraciones locales, que debemos seguir prestando los servicios, a recurrir a la figura del funcionario o funcionaria interina por razones de urgencia y necesidad. Esto es de por si un problema ya que:
• Obliga a hacer dos selecciones.
• Obliga a formar a dos personas para el mismo puesto.
• Adaptar dos personas distintas en tiempos diferentes a los equipos
• Genera disfunciones de clima laboral durante todo el proceso.
• Pasado ese tiempo es posible que ya no necesitemos el puesto o no lo necesitemos de la forma que se había planteado años atrás, cuando se incorporó a la oferta.
• Aumenta el nivel de temporalidad estructural en la organización.

• Los sistemas de oferta de empleo público asociados a bases de convocatorias referenciadas a la valoración del conocimiento memorístico a través de pruebas tipo tests - que exige esfuerzo y mucho tiempo de preparación - y a la valoración de la antigüedad como mérito:
• Tienen una nula capacidad predictora del futuro desempeño. Miden elementos que no son relevantes, como pude ser hoy en día un conocimiento de detalle y no las competencias necesarias - trabajo en equipo, planificación, orientación a la ciudadanía, competencias en el ámbito de la información y la tecnología,... -
• No se ajustan al sistema de aprendizaje actual en las universidades No encaja con Bolonia
• Ahuyentan a las personas que trabajan por proyectos, emplean la tecnología para obtener la información y el conocimiento (Internet, IA, BigData...), buscan flexibilidad  (horarios flexibles, trabajo a distancia) y se orientan a objetivos.
• Atraen a personas que aceptan el sistema a cambio de estabilidad. No atraemos eso que llaman talento, malo. Pero ¿somos conscientes del tipo de personas que atraemos?
• Nos llegan personas cansadas, a las que se le ha exigido todo y lo han dado todo. Entran a descansar, a cobrarse su esfuerzo, Un mal negocio para la administración.
• Las personas que buscan esta estabilidad no son las mas adecuadas para unas organizaciones que deben orientarse al cambio, al aprendizaje continuo, a la evolución permanente.
• No se cumple con los principios constitucionales de igualdad, mérito o capacidad.

• La selección de personal es mas que un procedimiento administrativo, es una compleja actividad técnica y, por que afecta a personas y a sus intereses, especialmente conflictiva. Precisamos de órganos de selección independientes y altamente tecnificados para realizar estas funciones. Especialmente las entidades de pequeño tamaño no están preparadas para asumir esta responsabilidad con solvencia técnica e independencia.

• Es fundamental separar  los órganos de selección de las concretas administraciones que convocan las oferta. ¿Agencias independientes?

• Hay que evitar que la conflictividad llegue al ámbito del contencioso-administrativo. Para ello es importante que las pruebas, las evaluaciones de las competencias, no estén directamente asociadas a un único y específico proceso selectivo y que los órganos de selección tengan sistemas para dar un tratamiento adecuado a estas alegaciones.

• Técnicamente no hay un análisis previo de los puestos a convocar, especialmente en lo relativo a las competencias necesarias para su correcto desempeño. Y cuando lo hay tampoco se tienen en cuenta a la hora de hacer el diseño de las bases, las pruebas que se van a realiza o la selección de las herramientas de evaluación.

• Para poder hacer una selección casi inmediata, evitando la figura del personal interino, se debería tener previamente evaluadas a las personas que desean acceder al empleo público e independientemente de una oferta concreta.

Respecto a la innovación, Ana Gutiérrez, la moderadora, me preguntó sobre innovaciones que ya hubiera puesto en marcha en mi administración. El campo de la innovación es extenso (diseño, difusión-publicidad, gestión de solicitudes y reclamaciones. transparencia, órganos de selección, diseño y revisión de pruebas de selección, listas de contratación...). 

Incluso llegamos a incorporar prácticas que no son acordes a los enunciados de algunas normativas, pero la lógica, el contexto y el momento en el que se aplican nos obligan a ello para alcanzar los objetivos previstos. Un claro ejemplo es la realización de la fase de oposición con anterioridad al concurso, el ajuste del número de temas por debajo de los mínimos legales, compartir Listas de Contratación temporal entre administraciones o - anatema - recurrir a los servicios públicos de empleo. 

Estas "ilegalidades" a las que nos vemos obligados a recurrir por mor de la necesidad, acaban, con el tiempo, incorporándose a los textos normativos. Por ejemplo, en el caso de la posibilidad de compartir listas de contratación temporal entre administraciones, o crear listas comunes a mas de una administración o el recurso a los servicios públicos de empleo  que en muchas administraciones son temas tabú y en otras llevamos ya tiempo practicando, la Ley 11/2022, de 1 de diciembre, de Empleo Público Vasco las ha incorporado el siguiente texto en su artículo 77:

4. Siempre que no impida una gestión eficiente de los recursos humanos, las administraciones públicas vascas colaborarán entre sí, poniendo a disposición de dichas administraciones sus respectivas bolsas de contratación temporal, cuando así lo soliciten para el nombramiento de personal funcionario interino o laboral temporal. Dicha disponibilidad deberá en todo caso llevarse a cabo conforme a los términos en que se encuentre regulada la provisión de los respectivos puestos de trabajo mediante personal funcionario interino o laboral temporal.

Asimismo, podrán constituirse bolsas de contratación temporal de manera conjunta entre las administraciones públicas vascas que así lo acuerden.

 5. Cuando los listados de las personas aspirantes o las pruebas convocadas para la provisión de personal funcionario interino o laboral temporal no pudiesen dar respuesta a las necesidades objetivas de las administraciones públicas vascas por la inexistencia de personal candidato, se podrá acudir a los servicios públicos de empleo para proveer tales puestos de trabajo.

Es paradójico que, cuánto mejor queremos hacer el proceso, más tiempo nos requiere. Cuánto más tiempo necesitamos, peor respuesta estamos dando. Tardar 4 años en dar la respuesta a la necesidad de cobertura de un puesto no puede ser admisible, es causa suficiente para tener que buscar nuevas fórmulas.

En selección de personal, por lo que respecta a la administración local, estamos en una situación que podíamos describir como competir en el GP de automovilismo de Montecarlo con el troncomovil de Pedro Picapiedra. Podemos poner mas grasa de brontosaurio en los ejes, planchar la lona que lo cubre, barnizar su estructura de madera... pero por mucho que nos esforcemos, el vehículo ni es competitivo, ni responde ni responderá a nuestras demandas. No podemos seguir invirtiendo en mejorar un sistema selectivo que, como ese trocomóvil, nunca va a responder a nuestras necesidades. Es necesario centrar nuestros esfuerzos en repensarlo desde el principio, un diseño nuevo, que abandone el paleolítico en el que nos encontramos.

En este sentido, viendo el actual escenario, conociendo alguna experiencia exitosa de convocatorias unificadas y proyectando una evolución hacia un modelo mas evolucionado podríamos plantear estos tres escenarios.

- El escenario actual, que tiene la OEP como herramienta de planificación, que se gestiona desde cada administración, que difícilmente puede garantizar los principios de igualdad, mérito y capacidad, que son técnicamente deficientes - evalúan elementos de poco o nulo valor predictivo - costosos en tiempo y recursos, altamente conflictivos, afectan al clima laboral, generan vacantes estructurales de larga duración, y obligan a elegir a los aspirantes entre las diversas convocatorias. Las convocatorias de un puesto se espacian en períodos de varios años (acumulaciones). Hay un elevado riesgo de conflictividad en el ámbito contencioso-administrativo. Listas propias.

- El escenario de la colaboración interadministrativa. En concreto las diputaciones, que pueden ofrecer un importante servicio unificando convocatorias de ofertas de empleo de perfiles profesionales similares. Procesos unificados - una única convocatoria que recoge las ofertas pertenecientes a diferentes administraciones (OEP)-. Se optimiza la gestión, se incrementa la calidad técnica del proceso, se garantiza mayor independencia del órgano de selección, se reducen tiempos de duración de las interinidades, afecta menos al clima laboral, se elimina la competencia entre administraciones - convocatorias simultáneas -, amplia las opciones a las personas que participan al agrupar la oferta, se pueden aplicar mejores herramientas para difundir las ofertas (publicidad), gestionar los procesos (transparencia). Las administraciones pueden incorporar plazas con carácter anual a estas convocatorias. Hay un moderado riesgo de conflictividad en el ámbito contencioso-administrativo. Listas compartidas.

- El escenario de la profesionalización de la selección, un modelo basado en la evaluación y la certificación previa a la oferta. Un sistema que se caracterizaría por la evaluación de las competencias con carácter previo a la existencia de las ofertas, de tal manera que la selección se realiza en base a estas certificaciones y las puntuaciones asignadas a estas competencias acreditadas. No hay una OEP, las necesidades se cubren desde el momento en el que se detecta la necesidad, no hay personal interino estructural. Nivel autonómico, una red nacional de agencias independientes de evaluación, certificación y selección radicadas en cada comunidad, autorreguladas e interoperables. Máxima independencia del órgano de selección - que no tiene porque ser ya un Tribunal Calificador -, máxima transparencia del sistema, sistema abierto. Incorpora la intrínsecamente la carrera profesional. Hay un moderado riesgo de conflictividad en el ámbito contencioso-administrativo al no estar directamente relacionada la evaluación con una oferta concreta y se puede establecer un sistema de autocontrol entre agencias. Sistema abierto tanto a puestos estructurales  - fijo o de carrera - como de personal temporal.

¿En qué escenario nos encontramos? ¿Vemos movimientos que nos permitan creer en un posible salto al siguiente? ¿Se podrían plantear nuevos escenarios y/o fórmulas?

Desde la mesa  "La necesaria renovación de la selección y el reclutamiento" se trasladó una petición a ANEXPAL en el sentido de elaborar un catálogo de requisitos que debe cumplir un sistema de acceso a la función pública local, realizar propuestas a la FEMP o a quien tenga la capacidad de incidir en los cambios normativos. 

¿Nos sumamos a este apasionante reto?

Paradoja 4. ¿Transparencia o protección de datos personales?

En los procesos de acceso a la función pública, las oposiciones, encontramos un escenario en el que confluyen, además del Estatuto Básico del Empleado Público como principal norma, tres importantes leyes que afectan de forma importante al desarrollo del proceso selectivo. 

El combate entre ellas en este escenario ofrece no pocas paradojas, tensiones y contradicciones. Han tenido que ser los tribunales quienes han tenido que mediar y poner orden.

Estos son los gladiadores:

• Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales.
• Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno.
• Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas.

Y estos los diferentes escenarios de la batalla:

El primer round es el momento de la publicación de los listados de las personas que participan. No son pocas las personas que exigen a la administración que su identidad no sea pública. Los motivos para pedir el anonimato son muchos, variados y motivados. Estas peticiones vienen avaladas en la aplicación de la LO. 3/2018.

Sin embargo, los procesos selectivos son de naturaleza competitiva. Y esta naturaleza debe permitir a cada aspirante saber contra quien compite. La transparencia del proceso, la publicidad de cada acto y por lo tanto conocer el nombre de todos los aspirantes - así como de los componentes del órgano de selección - es condición sine qua non. 

El segundo round llega con la publicación de los resultados provisionales. Es el momento de las alegaciones. Cientos, miles de alegaciones. El derecho de acceso permite al aspirante analizar cada pregunta en busca del error, bien de fondo, bien de forma, que le permita arrimar el ascua a su sardina o, al menos que no le perjudique. El resultado es un imprescindible y largo parón en el proceso hasta resolver y depurar al máximo las pruebas y las correcciones realizadas. 

Ganamos en calidad y seguridad jurídica, perdiendo eficacia en términos de tiempos de respuesta. En este caso, la transparencia manda.

El tercer round se juega en el mismo campo que en el anterior y ocurre cuando las exigencias de revisión son contra la aplicación del criterio de corrección. En este caso, es habitual que los aspirantes quieran conocer los criterios y como se le han aplicado. En ocasiones, y cada vez de forma mas habitual, desean comparar su corrección con la corrección realizada a otros aspirantes que hayan obtenido mejores puntuaciones. El paso siguiente es intentar convencer al órgano de selección que ellos han puesto lo mismo y se les ha puntuado menos. El caso es que, bien por apoyar posteriores alegaciones, bien por hacerse con pruebas bien realizadas, se solicita copia de otros exámenes.

Aquí la transparencia también vence y desde la jurisprudencia se marca el camino interpretando que los exámenes forman parte del expediente y en aplicación del procedimiento administrativo común el acceso y la copia debe estar garantizado. Nuevamente ganamos en calidad y en seguridad jurídica, perdiendo eficacia en términos de tiempos de respuesta. 

Un cuarto round, un paso mas adelante de los anteriores, afecta a la fase de méritos.  Ocurre cuando las exigencias de revisión son contra los méritos. En este caso, se solicita tener acceso a la documentación presentada para su valoración como mérito (certificados, contratos, cursos..) Este tema es mas delicado ya que esta documentación que consta en el expediente tiene, generalmente, información que supera el propio proceso (datos de identificación personal, direcciones personales...). La opción que tenemos implantada es dar acceso a la vista de la documentación, en presencial o virtual,  y facilitar, en su caso, copia de la documentación con los datos no relevantes para el proceso ocultos.

Quinto round. Seguimos avanzando en este combate entre protección de datos y transparencia del proceso para llegar al delicado ámbito de la evaluación de aptitudes y actitudes,  competencias de índole persona que afecten directamente al desempeño profesional. Para ello se utilizan dos herramientas diferentes, a cada una de las cuales creo necesario dedicarle un espacio propio. 

PRUEBAS PSICOTÉCNICAS. La utilización de herramientas comerciales, validadas científicamente, las pruebas psicotécnicas, tanto de aptitud (inteligencia, atención, razonamiento..), como actitudinales, los cuestionarios de personalidad. Son pruebas que no maneja el Tribunal de forma directa ya que su uso esta reservado a profesionales acreditados. Están registradas comercialmente y la administración nunca es propietaria de ella. Los profesionales compran "su uso" y lo hacen en condiciones de absoluta confidencialidad. 

En ocasiones, desde los juzgados, a petición de la parte demandante, se nos exige facilitar hojas de respuesta de pruebas psicotécnicas y/o de personalidad así como sus criterios de corrección. He tenido que entregar al abogado de la parte reclamante las hojas de examen de mas de 1.000 aspirantes junto con el cuaderno de preguntas y el manual de corrección. A mi entender, supone doble error judicial:

1. Poner fuera de control mil perfiles de personalidad identificados. Aquí protección de datos debería tener voz y voto.
2. Poner en riesgo propiedad intelectual. Los cuestionarios y los manuales de corrección y valoración son el resultado de años de trabajo de empresas especializadas. Su difusión impide su utilización posterior y conlleva una importante pérdida económica para estas empresas que pudieran reclamar a la administración. En este caso la propiedad intelectual debería poner coto. 

ENTREVISTAS. El TREBEP (art 61.5) incluye entre las herramientas para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos el uso de entrevistas. Las entrevistas en general y la ECE, el modelo mas utilizado en selección en particular, investigan en la vida laboral, social y personal del los aspirantes al objeto de ayudarles a describir las situaciones en las que han puesto en valor sus competencias profesionales. Esta información debe tratarse con una confidencialidad incompatible con su acceso libre por ser parte del expediente. La exigencia de grabarse estas entrevistas por transparencia convierte a la grabación en una parte del expediente y, en aplicación del proceso administrativo elemento accesible por terceros.

Las alternativas son:

• Grabar, en audio o video, y que esta pueda ser accesible por las personas interesadas. 
• No grabar, protegiendo la confidencialidad. Perdemos la posibilidad de revisar la evaluación por propios y terceros.
• Grabación del interesado.  Hoy la tecnología permite de forma sencilla dar la opción a que cada aspirante pueda grabar su entrevista. De esta forma, salvo que la utilice como elemento para realizar alegaciones, no formará parte del expediente. Es la opción que aconsejo para dar garantías al aspirante y proteger la confidencialidad que esta herramienta debe garantizar.

Difícil equilibrio el existente entre la transparencia y la protección de los datos personales conforme va avanzando el proceso selectivo, la inadecuación de la aplicación estricta del procedimiento administrativo común a los procesos de selección y que, si bien ganamos en calidad y seguridad jurídica, conlleva una progresiva dilatación de los tiempos de ejecución de las oposiciones que los convierte, en relación con el objetivo, en ineficaces 

Debemos encontrar modelos de selección que nos permitan garantizar la calidad y seguridad en la evaluación de los aspirantes sin que ello conlleve prolongar eternamente los procesos de selección. 

Hay que disociar la evaluación de la selección. La evaluación de los candidatos no puede estar condicionada por la oferta. ¡¡¡¡¡¡ANATEMA!!!!!!!

El porqué y la base de este anatema.

En la actualidad la evaluación esta asociada a un oferta concreta, una OEP. Fuera de esta oferta de empleo las pruebas, los exámenes no tienen valor alguno. Como consecuencia de ello, cada décima, cada centésima es importante y ello conlleva un elevado número de alegaciones, que si bien no prosperarán en gran medida, si condicionan el diseño de las pruebas (preguntas "seguras") y la duración del proceso. 

Si la evaluación fuese previa a la OEP, si la evaluación fuese válida para ofertas futuras, se reduciría la presión sobre una prueba concreta (alegaciones y recursos).

La respuesta del órgano que hace la selección sería:

• De elevada calidad técnica. Se pueden hacer tantas pruebas como se precise, certificar conocimientos y habilidades, evaluar las competencias... 
• Con seguridad jurídica. Cada prueba tiene su propio proceso de revisión e independiente del resto de personas que se certifican o acreditan.
• Eficaz en tiempo y forma. Las personas se ordenarían automáticamente en función del perfil del puesto, sus certificaciones y los niveles de competencias y conocimientos acreditados.

Seguimos revisando, seguimos proponiendo, seguimos avanzando...

 

Paradoja 3. Mérito, capacidad e ¿igualdad?

Como no hay dos sin tres, tras la 1ª paradoja y la 2ª paradoja, llega esta 3ª Paradoja. Sin duda un tema delicado; la igualdad.

La paradoja se puede enunciar como "La discriminación en los procesos de selección como herramienta para reducir la discriminación en el acceso a la función pública". Políticas de cuotas, de adaptación de requisitos, de baremaciones diferenciadas... 

La Carta Magna, en su artículo 23, garantiza a todos los ciudadanos el derecho de acceder en condiciones de igualdad a las funciones y cargos públicos, con los requisitos que señalen las leyes.

Una primera interpretación de estas "condiciones de igualdad" puso el acento en que todos los aspirantes tuviesen que cumplir con los mismos requisitos y realizasen las mismas pruebas, en el mismo momento y en las mismas condiciones. No obstante esta interpretación ha ido evolucionando:

• Estableciendo cuotas en la oferta para personas con discapacidad reconocida.
• Con cuotas y procedimientos de selección específicos para personas con discapacidad intelectual.
• Adaptando de forma personalizada las pruebas en función de determinadas situaciones personales (discapacidad, maternidad, enfermedad...)
• Diferenciando determinados requisitos de acceso en función del sexo. 
• Baremos diferentes en función del sexo del aspirante.
• Realización de pruebas en un momento diferente por razones de fuerza mayor o maternidad.
• Dentro del apartado de cuotas o reserva en la oferta de puestos:
• 5% para personas con discapacidad reconocida superior al 33%.
• 2% para personas con discapacidad intelectual.
• Integración en de exmilitares: Convenios del Ministerio de Defensa con administraciones locales.
• En estudio:
• Cuotas para mujeres en el acceso a profesiones masculinizadas - al contrario no se plantea - 
• Cuotas para personas trans. 
• Mínimo del 2% del empleo público para las mujeres víctimas de violencia machista 

• Por lo que a baremos especiales o preferencias de selección fuera de lo que serían cuotas o turnos señalar la prioridad en caso de empate para mujeres en el acceso a profesiones masculinizadas o la existencia de baremos diferenciados entre hombres y mujeres.
• Por lo que respecta a las adaptaciones hay colectivos, que sin tener una discapacidad superior al 33%, están requiriendo que se contemplen también sus necesidades especiales a la hora de afrontar las pruebas de selección (dislexias...)

Hasta aquí una breve descripción de la situación actual que va discurriendo desde una igualdad objetiva a una concepto mas personalizado. Pero antes de proseguir hay que resolver un debate previo, el modelo de administración que se quiere construir. La sociedad debe plantearlo y resolverlo porque, en función del modelo por el que opte, el debate sobe la igualdad en el acceso tendrá diferente perspectiva.  

El modelo de administración conlleva efectos en el empleo público. El debate se plantea entre dos modelos extremos, entendiendo que podrán existir y existirán modelos intermedios o mixtos y diferencias en función de la administración concreta de la que se trate.

Un extremo de este continuo estaría definido por un modelo de administración caracterizado por un número reducido de profesionales, de carácter técnico y altamente especializado cuya misión será el diseño, gestión, evaluación e inspección de los servicios públicos. A este colectivo técnico se unirían los profesionales del ámbito del control y la seguridad. Este modelo, de corte tecnocrático y liberal, delegaría en una iniciativa privada supervisada la concreta prestación de los servicios públicos. 

En el otro extremo del continuo, un modelo de administración caracterizado por tener como política prestar de forma directa el mayor número posible de servicios. Un modelo de administración empleadora en clara competencia con la iniciativa privada. 

¿Por qué es importante resolver este debate antes de entrar en el de la discriminación positiva? Básicamente porque si el modelo que se pretende se acerca mas al primero de los extremos de este continuo, la selección de las personas que la administración necesita no podría estar condicionada por las características y situaciones personales de los candidatos. Se precisarían pocos profesionales y deberían ser los mejores. En este punto entiendo que ni adaptaciones, ni cuotas, ni baremos diferenciados tendrían cabida. 

En el caso de una administración mas cercana al otro extremo, como no se pretende tener exclusivamente profesionales de alta cualificación, la utilización de sistemas de cuotas podría tener encaje. Sin embargo creo que hay cuestiones que hay que resolver.

El sistema de cuotas, basado en etiquetar a la población en función de una característica (sexo, discapacidad, situación social, laboral, etnia..) genera, a corto plazo, un importante rechazo por parte del resto de los aspirantes que no son sujetos de esos beneficios y que entienden que ello afecta al principio de igualdad.

A medio plazo se forman grupos de presión, por cada etiqueta, que trabajaran para forzar, desde sus respectivas legislaciones de protección, la reserva de sus propias cuotas en el acceso a la función pública. Un ejemplo, el colectivo de interinos que quiere reservarse una gran parte de la tarta de la oferta. Pero también hay grupos organizados como la de personas de mas de 55 años y podemos pensar en cuotas para el empleo juvenil, para enfermos no discapacitados, grupos étnicos o religiosos que se sientan infrarrepresentados...

En definitiva, una política de cuotas supondrá un importante conflicto de intereses y un importante problema de gestión para las administraciones que deberían subdividir sus ofertas en múltiples turnos o cupos. En cualquier caso, si entendemos el sistema de cuotas como la plasmación del concepto de igualdad creo que ponemos en cuestión los principios de mérito y capacidad.

En mi opinión, el sistema de cuotas no beneficia ni a la población ni a la administración. Los esfuerzos para avanzar en la igualdad entiendo que deberían ir por la sensibilización, la preparación y la depuración del diseño de los procesos selectivos.

• Sensibilizar. Cualquier colectivo que podamos imaginar puede ser susceptible de intervenciones para animar a formar parte de la administración. Y la sensibilización es importante para romper las autolimitaciones que personas y colectivos pueden sufrir. 

• Preparar. Al momento de la selección hay que llegar preparado. La igualdad de oportunidades debe orientarse en favorecer a las personas a que desarrollen las competencias profesionales. Garantizar la educación general primero y la posibilidad de una preparación específica para colectivos y personas desfavorecidos.

• Allanar. No es difícil comprobar como, para el acceso a determinados puestos de trabajo, los requisitos, tipología y nivel de exigencia no están directamente relacionadas con las competencias reales del puesto. Pruebas memorísticas que exigen una importante inversión para prepararlas, pruebas físicas con elevadas exigencias que dejan fuera a personas válidas, valoración excesiva de la antigüedad que permite mantener los mismos perfiles de aspirantes, o simplemente, que no se valoren competencias fundamentales que pudieran abrir el espectro de aspirantes cualificados. Es necesario, por tanto, revisar los procesos selectivos para depurar sus disfunciones y las limitaciones que no estén directamente relacionadas con el desempeño del puesto.

Acciones, especialmente las dos primeras, de largo recorrido, que precisan inversión en medios y tiempo, que exigen un cambio cultural. La tercera de ellas, un importante reto para las personas que se responsabilizan del diseño de estos procesos. 

Por lo que a la diferencia de requisitos entre aspirantes en función del sexo de pertenencia y que suele afectar a profesiones "masculinizadas" esta son mis reflexiones:

- En determinadas profesiones se detecta que algunos requisitos, pruebas y baremos, relacionados con la aptitud física, no están justificados y responden mas a los intereses corporativos que a la necesidad de unos puestos cada vez mas tecnificados, a la vez que se dejan de evaluar competencias que si son especialmente relevantes. 

- Requisitos: Es el puesto el que debe marcar los requisitos exigibles y las competencias necesarias para su desempeño. Si una mujer que mida 1,60 puede desempeñar las funciones asociadas a un puesto de policía ¿Por qué exigir 1,65 a un hombre?. Es decir,  no se trata de reducir el de las mujer, se trata de poner como requisito a cualquier aspirante el mínimo que exija el puesto.

-  Baremos: Si para desempeñar con seguridad un puesto de bombero/a se precisa que la persona sea capaz de arrastrar el peso de un cuerpo inerte de 70 kilos durante 30 metros en un tiempo máximo de 1 minuto, este mínimo debe ser para cualquier aspirante, independientemente de su sexo. Otra cosa es que, por debajo de ese mínimo, la reducción del tiempo en el que se realice la acción este baremada de diferente forma en función de elementos tales como la edad, el sexo o el peso corporal propio. Es decir, asegurar los mínimos con la opción de baremar a los aspirantes aptos - que superan el mínimo - de forma diferente en función de otras características. 

- Antigüedad. La valoración del trabajo desarrollado en la administración - tan hipervalorado en la actualidad - es un elemento esencial en la repetición de modelos. Así es difícil incorporar personas con características diferentes a la administración. (jóvenes, personas con discapacidades, mujeres a profesiones masculinizadas o lo contrario...)

¿Qué modelo de administración vamos a implantar en el futuro cercano? 

¿Qué papel jugarán las diferentes administraciones en un contexto de desempleo caracterizado por un elevado de personas con dificultades para insertarse en el mercado de trabajo?

¿Cómo influirá la digitalización y tecnificación de los puestos de trabajo en la selección de personal? 

¿Cuánta presión aguantará el sistema de cuotas antes de convertirse en fuente de conflicto, devenir en ingestionable o declararse inconstitucional?

Paradoja 2. A mayor inversión en selección menor tiempo de desempeño

En los sistemas de acceso a la Función Pública se da la paradoja de que a mayor esfuerzo o inversión de la administración en el proceso selectivo menor es la permanencia en el puesto de la persona seleccionada.

Esta 2ª Paradoja, al igual que la 1ª Paradoja, es fruto de mi observación y no esta basada en más datos que mi experiencia profesional. Invito y animo a que algún estudiante del área de las ciencias políticas y de la administración pueda dedicarse a recabar datos para, en su caso, verificarla o refutarla, como trabajo fin de grado o de master.

Entrando en el fondo del asunto. 

La selección y el mantenimiento en el puesto en los grupos C1 y C2:

Si ponemos el punto de mira en los procesos selectivos para el acceso a puestos de los grupos C1 y C2 encontraremos dos características comunes. La primera es que el número de aspirantes es elevado, mas que para convocatorias de puestos de los niveles A1 y A2. Esta característica lleva a diseñar proceso de selección masivos, en base a pruebas de diseño sencillo y rápida corrección - pruebas tipo test -. 

Son procesos que, si bien implican a muchas personas, se resuelven de una forma bastante ágil. Además, las personas seleccionadas, una vez son nombradas, son bastante estables en la organización. Si acaso, se producen movimientos horizontales consecuencia de una dispersión geográfica pero entre puestos que, funcionalmente, son iguales.

La selección y el mantenimiento en el puesto en los grupos A1 y A2.

Por el contrario, en las ofertas de puestos de nivel A2 y especialmente en los A1, los procesos selectivos se caracterizan por tener un menor número de candidatos y un sistema de pruebas mas complejo, exigente y dilatado en el tiempo. No es extraño que en las fases finales de estos procesos se recurra a pruebas de evaluación individualizada ante los tribunales, incluyen evaluaciones psicológicas, cursos de acceso y/o períodos de prácticas evaluables...

En definitiva, la administración, para puestos de un alto valor añadido, invierte importantes recursos en la búsqueda de las personas mas competentes,

Sin embargo, y esta es la paradoja, no es raro que una vez se ha incorporado la persona al desempeño del puesto y habiendo sido reforzadas sus competencias durante el inicial desempeño y adquirida la formación específica en el puesto, estas den el salto a otros puestos. Y no tienen que ser puestos iguales, de la misma administración o en otras localizaciones geográficas, como pudiera ocurrir en el caso de los C, son también cambios de puesto - cambio de funciones y tareas -, pasar a desempeñar jefaturas, cambios a otras administraciones e incluso el salto a la actividad privada.

Paradójicamente, la elevada inversión en selección para seleccionar personal de alto valor añadido para la organización no siempre es rentabilizada por la organización, en el sentido de que una minima permanencia no esta garantizada.

¿Merece la pena esa inversión en tiempo y pruebas para cubrir un puesto durante un tiempo a veces inferior al del propio proceso selectivo? ¿Un esfuerzo que genera nuevas vacantes para cuya cobertura hay que iniciar de nuevo y desde el principio el proceso de reclutamiento y selección de candidaturas?

Si dispusiéramos de un sistema de evaluación por competencias de las personas, independiente de la oferta, manteniendo la calidad, reduciríamos los costes de selección en primera instancia y, en caso de volver a necesitar la cobertura del puesto, el tiempo para su incorporación y la inversión sería mínima obteniendo similar nivel de calidad.

¿El lector, como gestor de RRHH o como empleado público, tiene experiencias en este sentido?

Paradoja 1. A mas calidad menos eficacia.

La experiencia en la gestión de procesos selectivos en el actual entorno normativo de la administración me ha llevado a detectar algunas paradojas que me gustaría compartir. Esta sería la primera:

"En los sistemas de acceso a la función pública el nivel de eficacia de sus procesos selectivos es inversamente proporcional a su calidad y seguridad jurídica"

Cualquier organización debe perseguir el logro de sus resultados de acuerdo a las disposiciones que haya planificado, esto es, de manera eficaz. Eficacia sería el grado en que se alcanzan los resultados planificados. La eficacia es un concepto fundamental en los sistemas de gestión. Las organizaciones implantan sistemas de gestión, entre otros motivos, para garantizar que sus actividades se desarrollan de manera eficaz y poder demostrarlo.

Las administraciones, en este caso, ponen en marcha procesos selectivos para la cobertura de sus vacantes. El nivel de eficacia de estos procesos selectivos se puede evaluar en base a dos elementos, la calidad del resultado y el tiempo empleado para obtenerlo. La ineficacia se puede resumir en "tarde y/o mal".

Calidad y tiempo están íntimamente relacionados. Manejamos plazos tan amplios que no es raro que un proceso selectivo diseñado en base a unas características al final de este proceso  no se ajuste con las que demandaría en ese momento. Esto cuando no ocurre que, tras el transcurso de esos años, el puesto ofertado ya no resultaría necesario.

Paradójicamente, los requisitos del propio procedimiento en relación con la seguridad jurídica del mismo, la necesidad de establecer sistemas de alegaciones y recursos con sus correspondiente procesos previos de acceso al expediente y plazos para interponer por parte del aspirante y de respuesta por parte de la administración son uno de los elementos que mas contribuyen a la dilatación en el tiempo. 

Hablaríamos de alegaciones y recursos para cada acto administrativo del órgano de selección y también de que estas pueden serlo en diferentes niveles (alegación al Tribunal, recurso ante el órgano convocante, recurso ante el Tribunal de los Contencioso, nuevo recurso ante la Sala de lo Contencioso).

Otro elemento del proceso selectivo que consume tiempo es la necesaria adecuación de las pruebas a circunstancias personales de los aspirantes. En especial a las personas que se encentran afectadas por maternidad o paternidad. El sistema debe garantizar poder realizar las pruebas protegiendo sus opciones de acceso al empleo público. Esta situación conlleva realizar pruebas en momentos posteriores al del resto de aspirantes, semanas en la mayoría de los casos, que pueden convertirse en meses si se trata de pruebas físicas.

Finalmente, y no menos importante, es tener en cuenta que a mayor calidad del proceso selectivo mayor consumo de tiempo. Mas pruebas, mas tiempo. Pruebas mas complejas, mas tiempo. Cursos de acceso, mas tiempo. Período de prácticas, mas tiempo... En resumen, a mas calidad del proceso, mayor necesidad de tiempo.

Es indudable que hacer una buena selección es invertir en futuro, pero los procedimientos para la cobertura de puestos con personal estable en la administración requieren años. La cobertura de un puesto de trabajo, si realmente es necesario para la organización, no puede demorarse en el tiempo, cada día que pasa es una pérdida de la eficacia del sistema diseñado para alcanzar ese objetivo. 

La paradoja hay que resolverla. Hay que mejorar la calidad, hay que mejorar la seguridad jurídica, hay que respetar las necesidades personales de adaptación y todo ello de forma que podamos dar una respuesta eficaz a la necesidad de cubrir un puesto de trabajo "pronto y bien".

¿Cómo romper con esta paradoja? ¿Cómo hacerlo bien y en poco tiempo? Esta es mi propuesta. 

No podemos seguir así, hay que denunciarlo, el Rey está desnudo.

¿Alguna idea que pueda ayudar a disponer de procesos de selección de personal que respondan a la necesidad de cubrir los puestos "pronto y bien"?