Competencias. Liderazgo

¿Hasta qué punto es necesario disponer de personas en nuestras administraciones que tengan desarrollada la competencia del Liderazgo? 

¿No debería ser este rol de liderazgo desarrollado en exclusividad por la cúpula política, los equipos de gobierno y, en su caso, el personal de designación política?

Empecemos por definirlo. Entendemos como liderazgo parte del comportamiento que un individuo posee y desarrolla dentro de la organización y que influye en el de sus colaboradores, que asume el control y hace que su grupo se esfuerce para alcanzar los objetivos de la organización. El líder obtiene resultados a través del esfuerzo de sus seguidores.

El liderazgo está asociado, por lo tanto, a todo equipo que se conforme en la organización y equipos hay en todos los niveles de la organización, no solo en el estamento directivo y/o político.

Existen varias definiciones de liderazgo. En esta podemos encontrar varios de los elementos que la caracterizan:

El líder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y organizar eficazmente sus equipos de trabajo, propiciando un adecuado ambiente de trabajo, orientando y dirigiendo a los demás para motivarlos e inducirlos a que se llegue a las metas y objetivos planteados.

De una forma más concreta, John W. Newstrom lo define como "El proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos". El Liderazgo es una competencia que se conforma a partir de una serie de cualidades personales:

• Confianza en sí mismo
• Motivación por la misión
• Capacidad de escucha
• Capacidad de empatizar
• Capacidad de comunicar
• Vocación por servir
• Irradia energía positiva
• Aprende continuamente
• Conoce a los demás
• Equilibrado (tanto física, como emocional e intelectualmente)
• Capacidad de tomar decisiones
• Saber negociar
• Tener pensamiento estratégico a medio y largo plazo
• Ser experto en su área y tener pasión por su trabajo
• Actitud y búsqueda de sinergias
• ...

Un elemento importante a tener en cuenta, especialmente en el ámbito de la administración, es que no todo jefe/a es un líder y, al contrario, pueden existir personas que, sin tener la categoría de "jefe" desempeñan este rol en los equipos en los que participan. 

En este gráfico podemos comparar las diferencias entre "Ser jefe" y desempeñar un "Rol de "Líder"

Fuente: https://circulotne.com/diferencias-de-un-lider-y-un-jefe.html

Evaluar la capacidad de liderazgo y determinar hasta qué punto una persona que se postula para dirigir un equipo tiene desarrollada esa competencia tiene una importancia directamente proporcional a la que tiene el objetivo asignado al equipo.

Para realizar una evaluación de la capacidad de liderazgo disponemos de varias herramientas:

- Entrevistas. Mediante esta técnica se analizan situaciones laborales anteriores en las que la candidata haya tenido la ocasión de desempeñar el rol. Este análisis permite evidenciar la calidad del desarrollo de esta competencia, los entornos y situaciones en las que se ha desempeñado, sus resultados, las estrategias empleadas... El resultado es determinar si la persona dispone del nivel requerido.

- Dinámicas de grupo. Esta técnica permite analizar el desempeño del rol de liderazgo en una situación simulada. los aspirantes al puesto enfrentan una tarea compleja y el personal evaluador analiza los roles que asumen en el equipo y valoran el nivel de desarrollo del rol que se ha asumido.

- Cuestionarios de personalidad. Dentro del ámbito de la evaluación de la personalidad, el liderazgo es un constructo que algunas pruebas psicométricas contemplan directamente. Las pruebas de personalidad modernas centradas en medir las habilidades de liderazgo incluyen preguntas relacionadas con asertividad, determinación, cooperación, autoconfianza e inteligencia emocional.

Desde un punto de vista normativo, en la administración estamos obligados a tener en cuenta esta competencia en aquellos puestos que lo requieran - jefaturas de todo tipo - El TREBEP 61.2 establece que "los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados"

Además, el artículo 61.5 autoriza la utilización de pruebas psicotécnicas y entrevistas. "Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos

En resumen, tenemos claro que esta competencia es vital en el seno de cualquier organización, incluida la administración que implica a miles de personas que trabajan en equipos orientados al cumplimiento de múltiples objetivos.  Disponemos de herramientas que permiten medir esta competencia. El marco normativo nos impulsa a valorarlo cuando afecta a un correcto desempeño y nos autoriza el recurso a herramientas capaces de evaluarlo.

La pregunta es ¿Porqué las administraciones son tan reticente a considerar el liderazgo como competencia a evaluar en los procesos de selección para el acceso a puestos que conllevan la gestión de equipos de personas?

En los comentarios, aquí o en las redes sociales por las cuales difundo el Blog, puede compartir su respuesta a esta pregunta.

Competencias. Competencias actitudinales (soft skills)

Esta entrada esta dedicada a las competencias actitudinales, que afectan al desempeño contextual de una tarea. Tan reconocidas por su importancia en el desempeño del puesto como conscientemente obviadas en los procesos de selección para el acceso a la función pública. Tan determinantes en selección en el ámbito privado como invisibles en el público.

En este tema el Blog cuenta con la colaboración de Laura Salinas Bergel, Técnica de RH y soporte a Gerencia en el Consell Comarcal del Moianès. Ella ha investigado, en el contexto de su trabajo final de grado para la Universitat Oberta de Catalunya, sobre estas competencias actitudinales, "soft skills", en el concreto ámbito de la administración local, a través de diferentes entidades locales de la provincia de Barcelona.

Este es el resumen de su interesante trabajo. Os invito a acceder al trabajo íntegro (en catalán). Gracias, Laura, por compartir.👇

"En general, las personas tendemos a clasificarlo todo; nos ayuda a situarnos, nos facilita la toma de decisiones y la relación con el entorno. Una clasificación muy habitual entre el personal que presta servicios en una Administración Pública es la que separa las personas que encajan bien en la popular figura del funcionario, tantas veces inmortalizada por el ya difunto Forges, y las que no.

En esta clasificación subyace un claro componente actitudinal y de personalidad que poco o nada tiene que ver con los conocimientos que se hayan podido demostrar (o no) en unas pruebas tradicionales.

Hablando de “soft skills”… ¿a qué nos referimos? 

Primero vamos a situarnos en el concepto de “competencia”. Desde mitad del siglo XX esta palabra ha sido tratada por numerosos autores y de diferentes áreas (educación, psicología, empresa…), y aunque no ha sido posible conseguir una definición unánime, sí podemos ofrecer una aplicada al ámbito de los Recursos Humanos que aglutine los principales aspectos o elementos destacados por los diferentes autores. 

Competencia: conjunto de conocimientos (saber), habilidades (poder) y actitudes (querer o ser) que se utilizan para desarrollar de manera eficaz las funciones asignadas a una persona en una organización, observable a través de conductas, comportamientos o resultados.

De manera gráfica podría ser algo así:

Figura 1. Elementos de las competencias (Fuente: Elaboración propia)

Volviendo al tema de las clasificaciones, un planteamiento ampliamente extendido (aunque no el único), diferencia las competencias en función del elemento predominante: 

Figura 2. Tipos de competencias. Fuente: Elaboración propia) 

Las habilidades blandas o actitudinales son las que de manera predominante se han denominado como “soft skills”, aunque podemos encontrar infinidad de palabras para referirnos a lo mismo: competencias emocionales, core skills, habilidades psico-socio-emocionales, competencias (inter e intra) personales, habilidades no cognitivas, etc.

Así pues, definiremos soft skills como el conjunto de habilidades o destrezas que tienen que ver con las actitudes, capacidades, atributos o cualidades personales, o incluso con los valores, que no forman parte de las habilidades cognitivas o de los conocimientos técnicos, y que se ponen en juego para actuar en una situación concreta.

Si bien gran parte de las soft skills viene dadas por la personalidad de cada uno, no es menos cierto que son habilidades que se pueden aprender y enseñar. Las estrategias para hacerlo serán muy diferentes (y resulta más complejo) en comparación con los conocimientos técnicos, pero se puede hacer. 

¿Por qué nos interesan las soft skills en la Administración Pública? 

Una relación entre los dos tipos de competencia se podría resumir en que las habilidades blandas son necesarias para aplicar al caso concreto los conocimientos y habilidades técnicas (duras) de manera exitosa. 

Y es que los conocimientos por sí solos, son estáticos (se aprenden en un momento dado y de una manera concreta), mientras que las habilidades blandas son dinámicas, aportan posibilidad de cambio, interacción con el entorno, mejora y enriquecimiento, y pueden llegar a corregir una deficiencia de conocimientos técnicos (por ejemplo, gracias a la capacidad de aprendizaje). 

Pero que nadie se piense que la idea que queremos transmitir es que sólo son importantes las soft skills, sino que los dos tipos de competencias (duras y blandas) son necesarias, cada una en una proporción diferente según el tipo de trabajo o tarea a desarrollar, aunque las soft sean difícilmente identificables (al contrario de lo que ocurre con la aportación de una titulación como acreditación de unos conocimientos), y más difíciles de desarrollar. Precisamente por este último aspecto, y cumpliendo con el principio de eficiencia, parece razonable mirar de incorporar personas con este tipo de competencias ya de serie. 

La globalización, la cantidad y rapidez de los cambios en un entorno cada vez más complejo y dinámico, ponen el acento en la necesidad de adaptación constante, convirtiendo así las personas en el recurso estratégico por excelencia, y en el papel protagonista a la hora de determinar la eficacia de las organizaciones, siendo las soft skills fundamentales para conseguir esta adaptación a la realidad.

Además, las tareas más rutinarias y estandarizadas pueden llegar a ser asumidas por máquinas o procesos automatizados, por lo que las habilidades más “blandas”, características del ser humano, son las difícilmente substituibles por robots, de aquí que en los últimos años haya incrementado tanto su valor en el mercado laboral. 

En cualquier caso, las relaciones son la base del tejido humano que conforma las organizaciones: relaciones entre individuos y entre grupos, con iguales, con subordinados y superiores, con colaboradores, e incluso la relación que una persona tiene consigo misma. Así pues, la calidad de estas relaciones influirá directamente en la puesta en marcha de la actividad y en los resultados que se obtengan, así como en el clima organizativo y en la reducción de los riesgos psicosociales. Ya va quedando clara la importancia de las soft skills en la Administración Pública, ¿verdad? 

Y más si tenemos en cuenta que la Administración, como organización diferente de una mercantil, no se encuentra sometida a las presiones del mercado, porque no existe competencia para quedarse con una cuota determinada. Están sometidas a otros tipos de presiones, sí, pero estas no operan de la misma forma y no generan las mismas reacciones. Con un ejemplo lo veremos claro: si una empresa deja de ser competitiva, o se renueva, o desaparece porque no puede sobrevivir. Si una Administración deja de funcionar eficientemente, no desaparece (ni sus empleados tampoco), y puede seguir funcionando de manera “inoperante” durante un tiempo indeterminado (¿infinito, tal vez?). 

Por lo tanto, es necesario revisar cuáles son los requisitos para poder ser un buen empleado público, puesto que ya ha quedado claro que con conocimientos legales y técnicos no es suficiente.

¿Con cuáles soft skills nos quedamos?

Si bien hay muchos estudios sobre la importancia de las soft skills en puestos de dirección o coordinación (donde ciertamente son muy importantes), no hay tanta literatura sobre su aplicación generalizada a (casi) todos los puestos de trabajo (desde un/a subalterno/a hasta un/a director/a de área), conformando el inventario de competencias genéricas, básicas o transversales de una organización, por lo que a estos efectos se realizó un pequeño estudio en la provincia de Barcelona (Salinas, 2020), mediante el cual se propusieron las soft skills transversales que se podrían aplicar al conjunto de empleados y empleadas públicas, y que seguidamente se relacionan.

Ahora bien, evidentemente estas no serían las únicas necesarias, sino que posteriormente habría que complementarlas con las operativas o específicas de cada tipo de puesto, según las funciones a desarrollar (atención a la ciudadanía, dirección, enseñanza…).

Las soft skills se presentan divididas en dos ámbitos y por orden de importancia, advirtiendo que esto es una fotografía del momento actual y que sería necesario revisar y actualizar el inventario cada cierto tiempo (igual que el resto de herramientas e instrumentos de gestión de personas), para dar respuesta a la realidad de cada momento: 

Ámbito personal: 

• Responsabilidad: cumplir con las obligaciones asumiendo el resultado de nuestra actuación personal.

• Innovación: sentirse cómodo/a y abierto/a frente a nuevas ideas, enfoques e informaciones. Capacidad de concebir nuevas ideas, encontrar soluciones alternativas y nuevas maneras de hacer las cosas eficazmente.

• Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios, ajustando los propios pensamientos y comportamientos a situaciones y condiciones cambiantes.

• Organización: capacidad para planificar y priorizar las acciones, tareas o actividades a desarrollar, teniendo en cuenta los recursos disponibles (material, tiempo, información, etc.). Incluye la gestión eficaz del tiempo.

• Valoración adecuada de uno/a mismo/a: conocer los puntos fuertes o virtudes y los puntos débiles o limitaciones, aceptándose y respetándose a uno/a mismo/a. Reconocer los errores y aprender de ellos.

• Iniciativa: prontitud para actuar; capacidad para proponer o iniciar algo.

• Orientación a la excelencia: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de calidad, tanto en la gestión diaria como en el logro de objetivos. Hacer uso del pensamiento crítico analizando, entendiendo y evaluando la realidad.

• Autocontrol: mantener bajo control las emociones e impulsos, moderando las emociones negativas y fomentando las agradables.

• Análisis y toma de decisiones: capacidad de identificar, definir y evaluar los elementos de una situación con el fin de elegir la opción más adecuada.

• Aprendizaje: capacidad de adquirir y aplicar nuevos conocimientos, habilidades y métodos de trabajo con facilidad y rapidez, así como buscar, asimilar, utilizar y compartir información útil.

• Optimismo: Capacidad para mantener una actitud positiva incluso ante los obstáculos y contratiempos. 

Ámbito social:

• Orientación al servicio (público): anticipar, reconocer y satisfacer o gestionar las necesidades y expectativas de los usuarios y de las usuarias, tanto si son internos/as (de la propia Administración) como externos/as (ciudadanía u otras personas externas a la organización)

• Trabajo en equipo y colaboración: cooperar, colaborar e integrarse en grupos de trabajo para alcanzar una meta u objetivo común.

• Ética: actuar por el bien común y el interés general, con lealtad a las leyes, actuando con honradez, integridad, imparcialidad y transparencia, huyendo del beneficio personal y de la corruptibilidad.

• Compromiso: actuar en consonancia con los principios y valores de la organización (en el caso de la Administración Pública, valores de servicio público), implicándose activamente en el logro de los objetivos de la organización.

• Empatía: capacidad de captar los sentimientos, necesidades, preocupaciones y puntos de vista de los demás, comprenderlos y respetarlos.

• Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver eficaz y constructivamente desacuerdos.

• Asertividad: capacidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y necesidades, y defender los propios derechos de manera no destructiva.

• Comunicación (oral y escrita): capacidad de escuchar activamente y de emitir mensajes adaptados a la situación y al destinatario, de manera clara, correcta, respetuosa y eficiente.

A partir de esta propuesta, cada Administración debería analizar cuáles son aplicables de acuerdo con la idiosincrasia propia, y asignar el nivel de desarrollo óptimo de cada competencia para cada puesto o conjunto de puestos de trabajo. ¿Pero dónde está la tolerancia al estrés? ¡En nuestra organización es primordial!. Veamos.

En una cultura organizativa basada en el respeto, la responsabilidad, la cordialidad, la buena comunicación, la transparencia, la organización entorno a los recursos existentes, etc., no tendría por qué ser necesaria la tolerancia al estrés. De hecho, el estrés es uno de los factores de riesgo psicosocial más importantes, por lo que no debería valorarse como positivo tener que soportarlo, sino hacer los cambios que sean necesarios en la organización para eliminar la cultura estresante. Para situaciones concretas y puntuales, contando con determinadas habilidades como el autocontrol, el liderazgo positivo, la organización, etc., se podrán superar sin problemas. El estrés sostenido formando parte de la cultura denota toxicidad e inoperancia de la organización en cuestión, por lo que es ésta la que debe poner remedio, y no las personas adaptarse a esta situación. Obviamos, por supuesto, aquellos puestos de trabajo que por su naturaleza llevan incorporados rasgos estresantes (por ejemplo, el personal sanitario de urgencias).

En conclusión, a pesar de ser una habilidad muy demandada, no se entiende justificada si no es que la naturaleza del puesto a desarrollar lleva un componente de estrés implícito, y no se considera adecuada para suplir una cultura organizacional deficiente (que lo que pide es analizar el foco y las causas del problema y a partir de ahí intentar solucionarlo), por lo que en cualquier caso debería formar parte de las soft skills operativas o específicas, no de las transversales. 

Y a la práctica, ¿Cómo se vive? 

Las Administraciones que participaron en el pequeño estudio llevado a cabo, y que han incorporado la gestión de soft skills en algún ámbito de los Recursos Humanos, valoran los siguientes beneficios de esta práctica:

• Incorporar la valoración de soft skills a los procesos selectivos permite una mayor adecuación de la persona al puesto de trabajo y a la organización.

• Permite elaborar perfiles de los empleados/as que facilitan la formación de grupos o equipos de trabajo para proyectos concretos.

• Genera un cambio cultural que mejora la calidad de las personas que forman el servicio público, la relación entre ellas y el clima organizacional.

• Genera un impacto positivo general dando lugar a organizaciones más saludables. 

• Facilita la adaptación de las personas a las organizaciones.

Y como no podía ser de otra manera, también comparten dificultades al respecto, tales como que:

• La Administración, con el personal del que dispone, no está preparada para realizar este tipo de gestiones, ya que faltan los conocimientos necesarios.

• La normativa sobre función pública no ayuda a implementar procesos selectivos en esta línea porque aún prima el valor de conocimientos y méritos basados ​​en titulaciones y tiempo.

• La representación de los trabajadores muestra oposición a la inclusión de las soft skills en las fichas descriptivas de los puestos de trabajo o en los procesos selectivos, en este segundo caso sobre todo en plazas ocupadas por personal interino.

• Existe dificultad de cambio cultural, ya que la Administración tiene una cultura burocrática y formalista que no favorece la cultura del cambio.

Añadiendo, además, que se detectan dificultades en la apreciación y valoración adecuadas de las soft skills, falta de recursos necesarios para hacerlo correctamente, y que se corre el riesgo de que acabe siendo un proceso rutinario y poco valorado.

Con esto, nos podemos imaginar por dónde van a ir los tiros en el caso de las entidades más pequeñas, que además quedó demostrado en el estudio que el nivel de valoración y/o gestión de soft skills está directamente relacionado con el tamaño de la Administración, lo que se traduce como el nivel de recursos disponibles (económicos, humanos, tecnológicos, etc.), que entendemos que en general debe ser la mayor dificultad (o por lo menos de las mayores) a la que se enfrentan este tipo de entidades.

La falta de personal en los departamentos de Recursos Humanos es la causa más señalada por las diferentes administraciones que no tienen incorporadas ni trabajan soft skills, seguida del desconocimiento del tema y/o de la forma de implementarlas en el día a día del departamento.

Sólo en tres administraciones se indicó como causa la falta de consideración como un aspecto importante por parte del equipo de gobierno, y en cambio ninguna persona responsable de Gestión de Personas manifestó que no considerara importante la valoración y/o gestión de soft skills. 

En conclusión

Si bien queda mucho recorrido por hacer en cuanto a la gestión de soft skills en las administraciones públicas, podemos hablar de dos caras de una misma moneda, ya que la valoración de la necesidad de trabajar soft skills por parte de las personas responsables de la Dirección y Gestión de Personas es alta, pero en la práctica no encontramos correlación, sobre todo en las administraciones pequeñas y medianas. Los motivos: básicamente la falta de personal y, al mismo tiempo, de conocimientos sobre el tema. Este segundo motivo es relativamente fácil de solucionar a través de la formación, no así la falta de personal, ya que encuentra limitaciones presupuestarias que no permiten ampliar las plantillas todo lo que las administraciones necesitarían, incorporando además nuevos perfiles profesionales que permitan este tipo de gestión.

Finalmente, uno de los ámbitos donde más se trabajan las habilidades blandas es en la selección, pero a la vez es de los que genera más problemáticas, por lo que, más allá de las mejoras que puede hacer cada Administración en el ámbito de sus competencias, la adecuación de la normativa a las necesidades de la administración actual es un tema que sabemos que está sobre la mesa, pero requiere ser tratado con cautela, paso firme a la vez que agilidad, planificando correctamente y dejando a un lado el parcheado de pretendidas soluciones parciales que no hacen más que eliminar consistencia al sistema; no necesitamos reformar sólo la selección para el acceso al empleo público, sino el concepto y gestión integral del empleo público."

Salinas Bergel, L. (2020). Soft skills a les administracions públiqueslocals [trabajo final de grado] Universitat Oberta de Catalunya.

El síndrome de Burnout en los equipos de RRHH

"La verdad es que yo empecé en la gestión de recursos humanos el siglo pasado, y progresivamente, con la edad y la experiencia, me he ido desanimado mucho. Es casi imposible en nuestra cultura hispánica lograr que alguien se tome en serio la función pública, y entonces se produce un fenómeno que observo en muchos de mis colegas, quedar "calcinados", hasta un punto de no recuperación, es algo que me ha preocupado siempre muchísimo, la elevada toxicidad que la gestión del día a día de RRHH que conduce a los Departamentos de RRHH o sus directivos a una especie de fortaleza asediada por políticos, sindicatos, empleados, otros directivos, etc.., que conlleva un fenómeno interno muy malo, ese de "fortaleza asediada", que quizá sirve para continuar en el día a día, pero con un progresivo agotamiento y un alejamiento de la persona "asediada", el directivo, del resto de la organización, sintiéndose el malo."

Este párrafo esta entresacado de una reciente conversación por email con un compañero de reconocido prestigio profesional y amplia experiencia en el ámbito de la gestión de los RRHH.

¿Te has sentido identificado? ¿Tienes la sensación de estar luchando siempre contracorriente? ¿Sobrevives en un entorno altamente tóxico?

Puedes usar esta entrada para reflexionar sobre tu situación personal en este contexto profesional y también puedes compartirla en los comentarios.

¿Mi experiencia?. Indudablemente trabajar en RRHH, en la parte de la gestión me refiero, es vivir en el filo de la navaja. Estamos entre la espada  - las necesidades e intereses de todas y cada una de las personas que integran la organización - y la pared - las necesidades y limitaciones de la organización-. Un conflicto permanente en un complejo y confuso contexto normativo, sujeto continuamente a interpretaciones jurisprudenciales no siempre coincidentes. La situación se agrava, mas si cabe, en un contextos de contención presupuestaria.

La toma de decisiones en RRHH afecta a intereses personales por lo que el conflicto esta servido. Los conflictos raramente se viven como lo que son, conflictos de intereses profesionales. Se viven como conflictos personales. La principal expresión de estos conflictos, las huelgas, no están exentas de ataques personales a las personas que asumen esta responsabilidad.

Esta situación, estrés elevado mantenido de forma prolongada y con poco o ningún reconocimiento profesional fuera del propio entorno, conlleva un indudable desgaste. Sin embargo, debo reconocer que para mí, por el continuo reto que supone, es profesionalmente intenso. La experiencia es la que te va dotando de las imprescindibles herramientas cognitivas que te permiten mantenerte vivo en un ambiente en ocasiones altamente tóxico.

¿Compartes tu experiencia?

07/02/2021. Una persona me ha hecho llegar por email esta profunda, lúcida, completa y personal reflexión con respecto a este tema. Por su extensión ni puede aparecer como comentario, ni cabe como complemento a esta entrada. Me resisto a quitarle una sola coma, creo que debe publicarse completamente. Animo a dedicarle unos minutos y aprovecho para agradecer esta colaboración que me pide sea desde el anonimato.

(Leer colaboración)

Competencias: Trabajo en equipo

Hoy en día pocos trabajos pueden realizarse en solitario. Todos dependemos de otros, trabajamos en pareja/binomio, equipo, proyectos.... o nos coordinamos con otros profesionales. El resultado final raramente es atribuible a una sola persona. 

Todos somos conscientes de que, cuando se juntan dos o mas personas para trabajar, funcionan como equipo, se oriental mismo objetivo, el resultado es mejor que la suma de su trabajo individual.

En la administración, además, para sacar proyectos adelante debemos ser capaces de trabajar con personas de otras unidades, servicios, departamentos e incluso otras administraciones. El trabajo en equipo es parte consustancial de nuestro día a día.

¿Qué supone trabajar en equipo?

- Asumir que formamos parte de un equipo. Es decir, que todos compartimos el mismo objetivo.

 - Entender que el objetivo y el éxito es del conjunto del equipo, mas allá de los intereses y objetivos de cada una de las personas que lo componen.

- Aceptar la diferencia. Los equipos los conformamos personas y cada persona es diferente en su forma de ser, de entender, de participar, de vivir la experiencia. Inteligencia emocional sería la denominación de esa capacidad que nos permite influir positivamente en el equipo, facilitar la participación y con ello aumentar las posibilidades de alcanzar los objetivos, en definitiva, gestionar la diversidad.

- Comunicar, comunicar y comunicar. Los principales problemas en el trabajo en equipo vienen derivados de errores en la comunicación. Bien porque esta sea escasa, incompleta, tardía o repartida de forma asimétrica. Conviene establecer y acordar en el equipo las estrategias de comunicación interna, acordar los canales, asegurar la recepción y comprensión de la misma.

- Liderazgo. Todos tenemos que tener la competencia de trabajar en equipo, pero alguien del equipo debe asumir el liderazgo del equipo. Si bien estaríamos hablando de una competencia diferente, de interés para aquellas personas que tienen entre sus funciones la de gestionar equipos humanos, es cierto que cada vez mas los equipos de trabajo no siempre responden a estructuras jerarquizadas y es una competencia de interés. Le dedicaré una entrada específica.

Indudablemente, la capacidad de trabajar en equipo es una competencia esencial y existen herramientas para su evaluación como las dinámicas de grupo o las entrevistas conductuales estructuradas (ECE)

Y ahora una pregunta. ¿En que fase del proceso selectivo para el acceso a la función pública se evalúa el nivel de desempeño de esta competencia? ¿en las pruebas de evaluación de contenidos? ¿con las pruebas prácticas? ¿valorando la antigüedad?

Si no valoramos lo que sabemos que es importante para el correcto desempeño del puesto no estamos seleccionando a las personas mas adecuadas, mas competentes (ineficacia), ni tampoco estamos respetando los principios de igualdad, mérito y capacidad (ilegalidad)

Y si lo que nos preocupa es que el proceso selectivo ya es de por si muy largo y costoso para el número de plazas que se ofertan, siempre podemos plantearnos hacer la evaluación de las personas de forma diferenciada a la oferta, dejando que las personas se sometan voluntariamente a la evaluación de estas y otras competencias y utilizar esa información para posteriores ofertas de empleo. Para mas información sobre esta propuesta visita esta página.

PD: Agradezco a quienes estáis participando en la encuesta para conocer mas sobre los equipos de Recursos Humanos. La recogida de datos sigue abierta. Para mas información acceder a este enlace.