Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (IV). Aprobación y puesta en marcha.

Continuo con la serie de entradas referidas a los procesos de selección para el acceso a personas con discapacidad intelectual y, en concreto, analizando desde un punto de vista muy personal, la experiencia que el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz esta llevando a cabo. Ya hay bases aprobadas y el proceso va a entrar en su fase ejecutiva.  

Recuerdo las entradas anteriores:

• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (I) Preguntas 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (II). Diseño de bases 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (III). Evaluación del RBC

En esta nueva entrada podemos ver el resultado final del proceso negociador, las bases de la convocatoria y las acciones previstas para su puesta en marcha. 

En la base séptima se recoge el diseño del proceso selectivo. El sistema elegido es el de oposición aunque, por requisito legal, es necesario incluir como concurso la valoración del conocimiento de euskera en su mínimo legal (5 puntos - 5%)

Este es el resultado del proceso negociador por lo que a la oposición hace referencia:

Puntuación máxima alcanzable: 95 puntos.  (mas 5 puntos si se tiene acreditado el nivel básico de euskera (B1). 

Ejercicio único: obligatorio y eliminatorio. Constará de dos pruebas, no eliminatorias individualmente, que se realizarán en diferente día mediando entre ellas un plazo no inferior a 30 días hábiles.

• Primera prueba. De carácter teórico que versará sobre los temas del 1 al 6 del temario (anexo 1). Consistirá en un cuestionario de 35 preguntas con 3 alternativas de respuesta. Las respuestas correctas puntúan 1 punto y las incorrectas, nulas o múltiples y en blanco no penalizan ni puntúan. El máximo alcanzable es de 35 puntos. La duración de esta prueba será de 2 horas.

• Segunda prueba. Prueba escrita, de tipo práctico, dirigida a la acreditación de los repertorios básicos de conducta (RBC) que posean las personas aspirantes para la realización de las tareas o funciones propias del puesto de trabajo y a la aplicación práctica de los conocimientos establecidos en el temario que versará sobre los temas del 7 al 13 del temario (anexo 1). 

Consistirá en un cuestionario de 30 preguntas con 3 alternativas de respuesta. Las respuestas correctas puntúan 2 puntos y las incorrectas, nulas o múltiples y en blanco no penalizan ni puntúan. El máximo alcanzable es de 60 puntos. La duración de esta prueba será de 2 horas.

Para superar la fase de oposición se deberá obtener un mínimo de 47,5 puntos con la suma de las puntuaciones de ambas pruebas. En el caso de que el número de aspirantes que alcancen la puntuación mínima de 47,5 puntos sea inferior a las 14 plazas ofertadas, se establecerá como puntuación mínima para superar el ejercicio la que obtenga la persona aspirante número 14 por orden de puntuación, siempre y cuando no sea inferior a 30 puntos.

Se plantea un diseño de oposición con un único ejercicio, que es eliminatorio, conformado a su vez por dos pruebas, independientes y no eliminatorias por separado. Un sistema de evaluación mediante pruebas tipo test con 3 únicas alternativas de respuesta y sin penalización por los errores en las respuestas. 

El tiempo para responder es superior a los 3 minutos por pregunta en ambas pruebas. Un tiempo que, conforme a la Orden PRE/1822/2006, de 9 de junio, por la que se establecen criterios generales para la adaptación de tiempos adicionales en los procesos selectivos para el acceso al empleo público de personas con discapacidad, podrá extenderse de forma individualizada.

Acreditación de los repertorios básicos de conducta (RBC). Se ha definido la segunda de estas pruebas recogiendo la literalidad de la Ley de Empleo Público Vasco, "dirigida a la acreditación de los repertorios básicos de conducta (RBC) que posean las personas aspirantes para la realización de las tareas o funciones propias del puesto de trabajo y a la aplicación práctica de los conocimientos"

No obstante, el diseño tipo test de la prueba y la existencia de un temario desarrollado de estudio me plantean dudas acerca de como podrá el Tribunal realizar auténticas pruebas para medir esos Repertorios Básicos de Conducta sin caer en una diseño de examen que mida, básicamente, la capacidad de memorizar los textos de esos temarios preparados. En el mejor de los casos, entiendo, podría plantear preguntas de tipo práctico, en modo test, sobre aspectos teóricos descritos en el temario de estudio pero no será posible, por ejemplo, medir capacidades manipulativas básicas tan relevantes para el desempeño del puesto.

En este sentido, desde la propuesta técnica al resultado final que podemos ver publicado, el cambio ha sido importante. Creo necesario remarcar que los principales actores que han promovido el cambio hacia una prueba mas "memorística" han sido la parte técnico-jurídica y las propias asociaciones de familiares de personas con discapacidad intelectual. Ha sido decisión de estas y la misma ha sido respetada por los estamentos que integraban la mesa de negociación de las bases: políticos, técnicos y sindicales. La razón esgrimida ha sido querer unas oposiciones "normalizadas" y "normalizadoras". 

Personalmente, me apena que la normalidad se procure en lo peor que tiene el sistema de oposiciones, el abuso de la memorización - no creo en este tipo de convocatorias que sea necesaria la existencia de temarios y la Ley Vasca asi lo permite - y espero que el Tribunal sea capaz de orientar las pruebas hacia elementos prácticos que garanticen mas la comprensión de una instrucción que su memorización.

Las exigencias de adaptación a las peculiaridades del colectivo han sido máximas (tiempo de respuesta, número de alternativas, penalizaciones, accesos, atención personalizada, plazos y tiempos de preparación, calidad de los temarios, comunicación, información, inscripciones..). A mi modo de ver, una gran oportunidad perdida para que fuese precisamente este colectivo el que ayudarse a mejorar los procesos de selección para todas las personas, centrando la evaluación mas en las capacidades que en la memorización de una información que tenemos disponible a toque de ratón.

Me preocupa que el resultado final, sobre un número próximo a los 200 aspirantes, no permita determinar con claridad a las 14 personas a nombrar. No es previsible que las pruebas, a pesar de estar en un rango entre 0 y 95 puntos - siny decimales-, vayan a tener una dificultad suficiente para determinar una ordenación clara. No hay pruebas de selección operativas  que puedan establecer las mínimas pero necesarias diferencias entre aspirantes cara a su ordenación final. El diseño aprobado, probablemente,  y me gustaría equivocarme, tenga como resultado -  y esto el tiempo lo tendrá que confirmar - una curva de puntuaciones que no sea estadísticamente  normal (Gauss), una distribución de puntuaciones en las que haya mas de 14 personas con la puntuación máxima sin la existencia de elementos que permitan resolver estos  empates en favor de unos aspirantes u otros. Las propuestas presentadas fueron desestimadas y no se resolvió este tema a pesar de que experiencias en otras instituciones así lo recomendaban.

Señalaba en un párrafo anterior que el nivel de exigencia para con otros elementos que conforman el proceso selectivo ha sido máximo, hasta tal punto que, desde un punto de vista logístico y organizativo,  quizás sean estos procesos los mas complejos a los que se puede enfrentar el equipo. Repaso algunos de estos elementos:

1.- Imagen pública. Si hay un elemento especialmente sensible en estos procesos es la presión  mediática, la imagen del proceso. La visibilidad política que tiene este proyecto, las propias características del colectivo de personas con discapacidad y, especialmente, la carga emocional que esta convocatoria supone para las familias que han puesto su ilusión en que su familiar obtenga un puesto de trabajo estable en el Ayuntamiento que pueda garantizarle su futuro e independencia, lleva a que el cuidado, el mimo y la responsabilidad de quienes están al cargo de la ejecución de este proyecto deba ser máxima.

2.- Información. Las familias, a través de las asociaciones que representas sus intereses y preocupaciones, reclaman información, participación y comunicación constante. Y la reclaman desde el principio. El diseño de las bases se ha consensuado con ellas - o mas bien adaptado a sus peticiones -. Se han negociado las bases, se han establecido cauces de comunicación directa y en el proceso estarán puntualmente informadas de cuantos pasos se vayan dando al mismo o superior nivel que los propios aspirantes. También se ha facilitado un espacio público en la web para realizar preguntas relacionadas con esta convocatoria

3.- Solicitudes. Uno de los elementos que mas preocupación generaban en el colectivo era el sistema de inscripciones. En nuestro caso, esta se hace siempre de forma exclusiva mediante un formulario a través de Internet y mas concretamente en Sede Electrónica - "Mis procesos Selectivos" -, previa identificación digital. Este sistema protege la identidad personal de los aspirantes ya que todas las publicaciones se restringen al grupo de personas que han solicitado participar en el mismo. En este caso, dado la peculiaridad del colectivo y de forma excepcional, también podrán hacer la solicitud físicamente a través de las Oficinas de Atención Ciudadana. Para las publicaciones se abrirá una lista de correo con las direcciones electrónicas de todos los aspirantes, a la que podrán apuntarse familiares y las asociaciones de referencia. A través de este sistema, que complementará las notificaciones a los aspirantes en Sede Electrónica, todo este colectivo recibirá copia de las publicaciones del Tribunal, convocatorias a pruebas y resultados de las mismas sin la necesidad de acceder e identificarse en la Sede Electrónica.

 4. Preparación de las pruebas. Si en cualquier convocatoria es la persona que desea participar quien debe procurar hacerse con los textos que le permitan prepararse para las diferentes pruebas, en este caso es el Ayuntamiento el que ha realizado el esfuerzo técnico y económico para poder poner a su disposición unos textos que sirvan de base para la preparación de la prueba y para el diseño de los cuestionarios de examen. Unos textos que, en euskera y en castellano, están ya a disposición en la web de esta convocatoria de las asociaciones, de las familias y de los aspirantes. Señalo que son costosos porque no vale solo con recopilar textos legales o técnicos sobre la materia. También es necesario darles un tratamiento especial, presentarlos, al igual que las bases de la convocatoria, en un formato específico, de "lectura fácil" que implica un tratamiento y adaptación del texto, una presentación tipográfica concreta y el acompañamiento de imágenes que faciliten su comprensión. Todo ello, además, sometido a una norma UNE específica que obliga a contar con empresas especializadas. Un coste importante que hay que tener en cuenta a la hora de planificar.

Lectura fácil: "Método que recoge un conjunto de pautas y recomendaciones relativas a la redacción de textos al diseño y maquetación de documentos y a la validación de la comprensibilidad de los mismos, destinado a hacer accesible la información a las personas con dificultades de comprensión lectora".

5. Realización de las pruebas. Si los previos son exigentes y complejos, el momento de su ejecución es delicado. Las demandas de las familias, asociaciones y especialistas recibidas en relación con este momento abarcan varios elementos y circunstancias tales como:

• Marco temporal de las pruebas adecuado (4 meses desde inscripciones hasta primera prueba)
• Lugar de celebración: espacio diáfano y luminoso. Muy amplio.
• Accesos bien señalizados y accesibles para todo tipo de discapacidades.
• Guías de acceso publicadas en web con anterioridad en Lectura Fácil y fotografías.
• Distintas vías de acceso: diferentes zonas en función de la necesidad de acompañamiento.
• Sistema de acogida y asistencia específico.
• Sala de espera para aspirantes, acompañantes y entidades.
• Doble función personal asistente: hay personal para cuidar el examen, repartirlo, recogerlo, acompañar a aspirantes...
• Sistema de persona de referencia. Una persona de referencia por cada 5 aspirantes.
• Sesión de sensibilización al personal funcionario participante en el proceso.
• Instrucciones para hacer el examen. Sistema de respuesta adaptado.
• Pruebas: 
• Prueba 1: Teórico tipo test sobre el temario previamente publicado. Respuestas alternativas. Solo una válida sin puntos negativos.
• Examen en lectura fácil, sin pictogramas, siguiendo estrictamente temario publicado y en verdana 16 negrita.
• Instrucciones para hacer el examen. Sistema de respuesta adaptado.
• Finalizada la prueba, plazo para solicitud de copia escaneada de hoja de respuestas.
• Prueba 2: Práctico de desempeño (importancia de publicación previa de Manual de Funciones de los puestos).
• Prueba 3: Examen euskera adaptado.
• Adaptaciones a personas con otras discapacidades y/o trastornos de lecto-escritura.

6. Competencia desleal. Si hay un temor que las familias verbalizan clara y reiteradamente es el que haya personas que se apunten a estos procesos sin cumplir el requisito de que su discapacidad intelectual lo sea por un mínimo del 33%.

Hemos encontrado el problema - y de ahí la extrema preocupación - de que las certificaciones de discapacidad no incluyen en que porcentaje esta discapacidad lo es por el concepto de "intelectual". Otro hándicap es que las certificaciones o declaraciones de discapacidad no se otorgan por un órgano centralizado, no existe un registro único al cual consultar.

La solución encontrada es que las personas de la provincia serán comprobadas de oficio con la entidad que realiza estas certificaciones (IFBS). El resto deberá solicitar una certificación especial en su administración de referencia que señale expresamente el porcentaje de su discapacidad que corresponde a "discapacidad intelectual" o si tiene acreditado un mínimo del 33% de esa discapacidad intelectual.

Sabemos, somos conscientes que, a pesar de que las bases y requisitos son públicos desde julio,  por razones de plazos, tipología de las certificaciones y quejas de algunos aspirantes habrá problemas y conflictos que resolver

7. Adaptación al puesto. Otra de las preocupaciones de las familias, también compartida, es el proceso de elección, asignación de destinos y adaptación al mismo. En este caso, se ha previsto que todos estos puestos se incardinen orgánicamente en el Dpto. de Función Pública, si bien desempeñaran sus funciones de apoyo en otras unidades. Esto permitirá, en su caso, realizar movilidades que vayan a favor de una mejor adaptación al puesto. El plan incluye también un plan de empleo con apoyos, la coordinación con los servicios públicos de empleo y la participación de asociaciones especializadas en la inserción laboral de estos colectivos como ELHABE. Un punto importante del plan es la formación y sensibilización al entorno directo donde se ubicará la persona. El sistema de acogida y seguimiento definido por el Departamento de Función Pública debería asegurar el éxito de este proyecto.

 

Estas convocatorias han venido para quedarse. Como me apuntaba Bea, una compañera del equipo, es una oportunidad para darnos cuenta como administración pública de algunas de nuestras (muchas, añado) carencias e incidir en la sensibilización y la formación de nuestros equipos en ámbitos que afectan a la ciudadanía en general, a su atención, participación, accesibilidad y diversidad en todas sus formas: bien sea lectura fácil, comunicación clara, diversidad, etc. 

Un doble beneficio, formar a nuestros profesionales en estos temas hará posible asumir futuras convocatorias con nuestros propios recursos y nos ayudará a dar a la ciudadanía una administración más cercana y accesible, ya que no solo las personas con discapacidad intelectual agradecen la accesibilidad, comunicación clara, textos en lectura fácil, etc. Se beneficiarían otros colectivos como el de las personas mayores, o cualquier ciudadano no acostumbrado al lenguaje administrativo. Reportaría en una imagen mucho más cercana, accesible y amigable del Ayuntamiento, pues todo ello es aplicable a todos los ámbitos profesionales, especialmente a los dirigidos a la atención/participación ciudadana.

Otra reflexión personal es que veo la necesidad de que estos proceso selectivos, por su extrema complejidad y su alto coste logístico y técnico, se concentren. Es necesario que las Ofertas de Empleo para estos colectivos se hagan con calidad, con garantías, con medios. Hacer una OPE para cubrir un puesto conlleva el mismo esfuerzo que para 14 - mucho -. Para las personas que desean incorporarse al empleo público a partir de ellas también les conviene que se centralicen en una única convocatoria todas las ofertas, evitando dispersiones y, en función del resultado, elegir en que administración de su territorio quieren incorporarse. Los que ya me conocen, estaría hablando de procesos conjuntos o unificados en los que una entidad incorpora a su proceso selectivo plazas del mismo tipo provenientes de otras administraciones.

El desarrollo de este proceso que se iniciará con la publicación en el BOE del anuncio de la convocatoria, servirá de base para una siguiente entrada en la que poder comentar cuales han sido los elementos críticos que hayan podido surgir y que ello nos permitan ir aprendiendo y mejorando. 

Recuerde que dispone del apartado de comentarios para realizar de forma pública sus aportaciones, fomentado con ello el intercambio de ideas y de generar nuevas formas de afrontar estos retos. 

Gracias por su interés. 

Marca Empleadora

Desde Savia, empresa consultora de Recursos Humanos y Nómina para Administraciones Públicas, me hacen llegar el enlace a la grabación de una mesa sobre "La Marca empleadora de las Administraciones Públicas" en la que participé. 

La sesión tuvo lugar el pasado 7 de marzo en Madrid. La mesa en concreto, dinamizada por Angela Medrano, la directora de Comunicación de Savia, estaba conformada, de izquierda a derecha, por:

• Antonio Sánchez. Director general de planificación de RRHH del Ayuntamiento de Madrid.
• Juanjo Marcano. Vicepresidente de ANEXPAL y miembro del Gabinete Técnico de la Secretaría General de la Presidencia del Gobierno.
• Antonio Pizarro. Responsable de Sector Público de Linkedin para España y Portugal
• Juan Luis Moratinos. Aquí presente.

La mesa tuvo lugar en Madrid, con la asistencia en directo, en la sede de Savia, de una treintena de personas y en streaming de unas 300 personas. El enlace a la grabación de este último me ha sido facilitado por  Savia, autorizándome su difusión.

Muchas gracias a Savia por la invitación y a Angela Medrano, por su atención, por hacer que la sesión discurriese de forma tan amena y por saber reconducirme con tanto arte como paciencia cuando me escapaba de la pregunta.

Estas son mis conclusiones:

- La administración precisa incorporar talento.

- El talento no tiene edad, tiene talento. Desde la experiencia en otros contextos, otras administraciones, otras empresas,  como desde la formación o el manejo de nuevas herramientas tecnológicas se puede aportar talento. Desde la visión y desde la acción.

- Talento hay fuera y lo hay dentro de las propias organizaciones. 

- Frente a los actuales sistemas de captación de empleados, basados en la oferta de seguridad económica y compatibilidad con la vida social, que nos esta incorporando un tipo de personas que buscan ese refugio, debemos procurar un mensaje diferente, de reto, de activismo social, de capacidad de incidir en el cambio social, de promoverlo.

- Valorar ser empleado público por lo que se hace, no por haber superado una oposición.

- El talento aporta energía, iniciativa, es motivador y se orienta al cambio. Y es lo que necesitamos, cambiar, adecuarnos a lo que la sociedad nos reclama ahora que será diferente de lo que nos exigirá mañana.

- Quienes trabajamos en la administración somos "embajadores" de la marca de empleo de nuestra administración y lo somos con cada persona con todas las personas con las que interactuamos cada día.

- Pero esto no es suficiente, la marca de empleo hay que hacerla consciente, valorarla y gestionarla a favor de los intereses de nuestra organización.

- Atraer talento hacia una administración tiene un efecto ampliado, atrae talento a la administración. Todos nos beneficiamos de las estrategias de atracción del talento de otras administraciones.

- La búsqueda del talento precisa actualizar los sistemas de información. El mundo a cambiado. Las redes sociales son espejo de la administración y lugar adecuado para captar talento.

- Las redes especializadas, tipo LinkedIn, añaden a lo anterior canales y herramientas especializadas. Permiten que nuestro mensaje llegue al segmento de nuestro interés y, en conjunción con herramientas de IA, facilita la labor tanto al candidato para hacer llegar mejor nuestras candidaturas como a quien realiza la oferta. 

- Tener una buena imagen de marca es necesario para atraer el talento, pero para incorporarlo debemos evitar barreras - como nuestros engorrosos sistemas de selección actuales basados en la memorización de contenidos - y para mantenerlo adoptar estrategias similares a las de las empresas privadas contras las que competimos para tenerlo (pirámide salarial, condiciones de trabajo, medición por objetivos, carrera profesional...)

Ahora, le cedo la palabra. ¿Cuáles son sus conclusiones?

 https://youtu.be/h2Bz4nmxhQU?si=EcCFWpj899us5ffN

Competencias. Competencias actitudinales (soft skills)

Esta entrada esta dedicada a las competencias actitudinales, que afectan al desempeño contextual de una tarea. Tan reconocidas por su importancia en el desempeño del puesto como conscientemente obviadas en los procesos de selección para el acceso a la función pública. Tan determinantes en selección en el ámbito privado como invisibles en el público.

En este tema el Blog cuenta con la colaboración de Laura Salinas Bergel, Técnica de RH y soporte a Gerencia en el Consell Comarcal del Moianès. Ella ha investigado, en el contexto de su trabajo final de grado para la Universitat Oberta de Catalunya, sobre estas competencias actitudinales, "soft skills", en el concreto ámbito de la administración local, a través de diferentes entidades locales de la provincia de Barcelona.

Este es el resumen de su interesante trabajo. Os invito a acceder al trabajo íntegro (en catalán). Gracias, Laura, por compartir.👇

"En general, las personas tendemos a clasificarlo todo; nos ayuda a situarnos, nos facilita la toma de decisiones y la relación con el entorno. Una clasificación muy habitual entre el personal que presta servicios en una Administración Pública es la que separa las personas que encajan bien en la popular figura del funcionario, tantas veces inmortalizada por el ya difunto Forges, y las que no.

En esta clasificación subyace un claro componente actitudinal y de personalidad que poco o nada tiene que ver con los conocimientos que se hayan podido demostrar (o no) en unas pruebas tradicionales.

Hablando de “soft skills”… ¿a qué nos referimos? 

Primero vamos a situarnos en el concepto de “competencia”. Desde mitad del siglo XX esta palabra ha sido tratada por numerosos autores y de diferentes áreas (educación, psicología, empresa…), y aunque no ha sido posible conseguir una definición unánime, sí podemos ofrecer una aplicada al ámbito de los Recursos Humanos que aglutine los principales aspectos o elementos destacados por los diferentes autores. 

Competencia: conjunto de conocimientos (saber), habilidades (poder) y actitudes (querer o ser) que se utilizan para desarrollar de manera eficaz las funciones asignadas a una persona en una organización, observable a través de conductas, comportamientos o resultados.

De manera gráfica podría ser algo así:

Figura 1. Elementos de las competencias (Fuente: Elaboración propia)

Volviendo al tema de las clasificaciones, un planteamiento ampliamente extendido (aunque no el único), diferencia las competencias en función del elemento predominante: 

Figura 2. Tipos de competencias. Fuente: Elaboración propia) 

Las habilidades blandas o actitudinales son las que de manera predominante se han denominado como “soft skills”, aunque podemos encontrar infinidad de palabras para referirnos a lo mismo: competencias emocionales, core skills, habilidades psico-socio-emocionales, competencias (inter e intra) personales, habilidades no cognitivas, etc.

Así pues, definiremos soft skills como el conjunto de habilidades o destrezas que tienen que ver con las actitudes, capacidades, atributos o cualidades personales, o incluso con los valores, que no forman parte de las habilidades cognitivas o de los conocimientos técnicos, y que se ponen en juego para actuar en una situación concreta.

Si bien gran parte de las soft skills viene dadas por la personalidad de cada uno, no es menos cierto que son habilidades que se pueden aprender y enseñar. Las estrategias para hacerlo serán muy diferentes (y resulta más complejo) en comparación con los conocimientos técnicos, pero se puede hacer. 

¿Por qué nos interesan las soft skills en la Administración Pública? 

Una relación entre los dos tipos de competencia se podría resumir en que las habilidades blandas son necesarias para aplicar al caso concreto los conocimientos y habilidades técnicas (duras) de manera exitosa. 

Y es que los conocimientos por sí solos, son estáticos (se aprenden en un momento dado y de una manera concreta), mientras que las habilidades blandas son dinámicas, aportan posibilidad de cambio, interacción con el entorno, mejora y enriquecimiento, y pueden llegar a corregir una deficiencia de conocimientos técnicos (por ejemplo, gracias a la capacidad de aprendizaje). 

Pero que nadie se piense que la idea que queremos transmitir es que sólo son importantes las soft skills, sino que los dos tipos de competencias (duras y blandas) son necesarias, cada una en una proporción diferente según el tipo de trabajo o tarea a desarrollar, aunque las soft sean difícilmente identificables (al contrario de lo que ocurre con la aportación de una titulación como acreditación de unos conocimientos), y más difíciles de desarrollar. Precisamente por este último aspecto, y cumpliendo con el principio de eficiencia, parece razonable mirar de incorporar personas con este tipo de competencias ya de serie. 

La globalización, la cantidad y rapidez de los cambios en un entorno cada vez más complejo y dinámico, ponen el acento en la necesidad de adaptación constante, convirtiendo así las personas en el recurso estratégico por excelencia, y en el papel protagonista a la hora de determinar la eficacia de las organizaciones, siendo las soft skills fundamentales para conseguir esta adaptación a la realidad.

Además, las tareas más rutinarias y estandarizadas pueden llegar a ser asumidas por máquinas o procesos automatizados, por lo que las habilidades más “blandas”, características del ser humano, son las difícilmente substituibles por robots, de aquí que en los últimos años haya incrementado tanto su valor en el mercado laboral. 

En cualquier caso, las relaciones son la base del tejido humano que conforma las organizaciones: relaciones entre individuos y entre grupos, con iguales, con subordinados y superiores, con colaboradores, e incluso la relación que una persona tiene consigo misma. Así pues, la calidad de estas relaciones influirá directamente en la puesta en marcha de la actividad y en los resultados que se obtengan, así como en el clima organizativo y en la reducción de los riesgos psicosociales. Ya va quedando clara la importancia de las soft skills en la Administración Pública, ¿verdad? 

Y más si tenemos en cuenta que la Administración, como organización diferente de una mercantil, no se encuentra sometida a las presiones del mercado, porque no existe competencia para quedarse con una cuota determinada. Están sometidas a otros tipos de presiones, sí, pero estas no operan de la misma forma y no generan las mismas reacciones. Con un ejemplo lo veremos claro: si una empresa deja de ser competitiva, o se renueva, o desaparece porque no puede sobrevivir. Si una Administración deja de funcionar eficientemente, no desaparece (ni sus empleados tampoco), y puede seguir funcionando de manera “inoperante” durante un tiempo indeterminado (¿infinito, tal vez?). 

Por lo tanto, es necesario revisar cuáles son los requisitos para poder ser un buen empleado público, puesto que ya ha quedado claro que con conocimientos legales y técnicos no es suficiente.

¿Con cuáles soft skills nos quedamos?

Si bien hay muchos estudios sobre la importancia de las soft skills en puestos de dirección o coordinación (donde ciertamente son muy importantes), no hay tanta literatura sobre su aplicación generalizada a (casi) todos los puestos de trabajo (desde un/a subalterno/a hasta un/a director/a de área), conformando el inventario de competencias genéricas, básicas o transversales de una organización, por lo que a estos efectos se realizó un pequeño estudio en la provincia de Barcelona (Salinas, 2020), mediante el cual se propusieron las soft skills transversales que se podrían aplicar al conjunto de empleados y empleadas públicas, y que seguidamente se relacionan.

Ahora bien, evidentemente estas no serían las únicas necesarias, sino que posteriormente habría que complementarlas con las operativas o específicas de cada tipo de puesto, según las funciones a desarrollar (atención a la ciudadanía, dirección, enseñanza…).

Las soft skills se presentan divididas en dos ámbitos y por orden de importancia, advirtiendo que esto es una fotografía del momento actual y que sería necesario revisar y actualizar el inventario cada cierto tiempo (igual que el resto de herramientas e instrumentos de gestión de personas), para dar respuesta a la realidad de cada momento: 

Ámbito personal: 

• Responsabilidad: cumplir con las obligaciones asumiendo el resultado de nuestra actuación personal.

• Innovación: sentirse cómodo/a y abierto/a frente a nuevas ideas, enfoques e informaciones. Capacidad de concebir nuevas ideas, encontrar soluciones alternativas y nuevas maneras de hacer las cosas eficazmente.

• Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios, ajustando los propios pensamientos y comportamientos a situaciones y condiciones cambiantes.

• Organización: capacidad para planificar y priorizar las acciones, tareas o actividades a desarrollar, teniendo en cuenta los recursos disponibles (material, tiempo, información, etc.). Incluye la gestión eficaz del tiempo.

• Valoración adecuada de uno/a mismo/a: conocer los puntos fuertes o virtudes y los puntos débiles o limitaciones, aceptándose y respetándose a uno/a mismo/a. Reconocer los errores y aprender de ellos.

• Iniciativa: prontitud para actuar; capacidad para proponer o iniciar algo.

• Orientación a la excelencia: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de calidad, tanto en la gestión diaria como en el logro de objetivos. Hacer uso del pensamiento crítico analizando, entendiendo y evaluando la realidad.

• Autocontrol: mantener bajo control las emociones e impulsos, moderando las emociones negativas y fomentando las agradables.

• Análisis y toma de decisiones: capacidad de identificar, definir y evaluar los elementos de una situación con el fin de elegir la opción más adecuada.

• Aprendizaje: capacidad de adquirir y aplicar nuevos conocimientos, habilidades y métodos de trabajo con facilidad y rapidez, así como buscar, asimilar, utilizar y compartir información útil.

• Optimismo: Capacidad para mantener una actitud positiva incluso ante los obstáculos y contratiempos. 

Ámbito social:

• Orientación al servicio (público): anticipar, reconocer y satisfacer o gestionar las necesidades y expectativas de los usuarios y de las usuarias, tanto si son internos/as (de la propia Administración) como externos/as (ciudadanía u otras personas externas a la organización)

• Trabajo en equipo y colaboración: cooperar, colaborar e integrarse en grupos de trabajo para alcanzar una meta u objetivo común.

• Ética: actuar por el bien común y el interés general, con lealtad a las leyes, actuando con honradez, integridad, imparcialidad y transparencia, huyendo del beneficio personal y de la corruptibilidad.

• Compromiso: actuar en consonancia con los principios y valores de la organización (en el caso de la Administración Pública, valores de servicio público), implicándose activamente en el logro de los objetivos de la organización.

• Empatía: capacidad de captar los sentimientos, necesidades, preocupaciones y puntos de vista de los demás, comprenderlos y respetarlos.

• Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver eficaz y constructivamente desacuerdos.

• Asertividad: capacidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y necesidades, y defender los propios derechos de manera no destructiva.

• Comunicación (oral y escrita): capacidad de escuchar activamente y de emitir mensajes adaptados a la situación y al destinatario, de manera clara, correcta, respetuosa y eficiente.

A partir de esta propuesta, cada Administración debería analizar cuáles son aplicables de acuerdo con la idiosincrasia propia, y asignar el nivel de desarrollo óptimo de cada competencia para cada puesto o conjunto de puestos de trabajo. ¿Pero dónde está la tolerancia al estrés? ¡En nuestra organización es primordial!. Veamos.

En una cultura organizativa basada en el respeto, la responsabilidad, la cordialidad, la buena comunicación, la transparencia, la organización entorno a los recursos existentes, etc., no tendría por qué ser necesaria la tolerancia al estrés. De hecho, el estrés es uno de los factores de riesgo psicosocial más importantes, por lo que no debería valorarse como positivo tener que soportarlo, sino hacer los cambios que sean necesarios en la organización para eliminar la cultura estresante. Para situaciones concretas y puntuales, contando con determinadas habilidades como el autocontrol, el liderazgo positivo, la organización, etc., se podrán superar sin problemas. El estrés sostenido formando parte de la cultura denota toxicidad e inoperancia de la organización en cuestión, por lo que es ésta la que debe poner remedio, y no las personas adaptarse a esta situación. Obviamos, por supuesto, aquellos puestos de trabajo que por su naturaleza llevan incorporados rasgos estresantes (por ejemplo, el personal sanitario de urgencias).

En conclusión, a pesar de ser una habilidad muy demandada, no se entiende justificada si no es que la naturaleza del puesto a desarrollar lleva un componente de estrés implícito, y no se considera adecuada para suplir una cultura organizacional deficiente (que lo que pide es analizar el foco y las causas del problema y a partir de ahí intentar solucionarlo), por lo que en cualquier caso debería formar parte de las soft skills operativas o específicas, no de las transversales. 

Y a la práctica, ¿Cómo se vive? 

Las Administraciones que participaron en el pequeño estudio llevado a cabo, y que han incorporado la gestión de soft skills en algún ámbito de los Recursos Humanos, valoran los siguientes beneficios de esta práctica:

• Incorporar la valoración de soft skills a los procesos selectivos permite una mayor adecuación de la persona al puesto de trabajo y a la organización.

• Permite elaborar perfiles de los empleados/as que facilitan la formación de grupos o equipos de trabajo para proyectos concretos.

• Genera un cambio cultural que mejora la calidad de las personas que forman el servicio público, la relación entre ellas y el clima organizacional.

• Genera un impacto positivo general dando lugar a organizaciones más saludables. 

• Facilita la adaptación de las personas a las organizaciones.

Y como no podía ser de otra manera, también comparten dificultades al respecto, tales como que:

• La Administración, con el personal del que dispone, no está preparada para realizar este tipo de gestiones, ya que faltan los conocimientos necesarios.

• La normativa sobre función pública no ayuda a implementar procesos selectivos en esta línea porque aún prima el valor de conocimientos y méritos basados ​​en titulaciones y tiempo.

• La representación de los trabajadores muestra oposición a la inclusión de las soft skills en las fichas descriptivas de los puestos de trabajo o en los procesos selectivos, en este segundo caso sobre todo en plazas ocupadas por personal interino.

• Existe dificultad de cambio cultural, ya que la Administración tiene una cultura burocrática y formalista que no favorece la cultura del cambio.

Añadiendo, además, que se detectan dificultades en la apreciación y valoración adecuadas de las soft skills, falta de recursos necesarios para hacerlo correctamente, y que se corre el riesgo de que acabe siendo un proceso rutinario y poco valorado.

Con esto, nos podemos imaginar por dónde van a ir los tiros en el caso de las entidades más pequeñas, que además quedó demostrado en el estudio que el nivel de valoración y/o gestión de soft skills está directamente relacionado con el tamaño de la Administración, lo que se traduce como el nivel de recursos disponibles (económicos, humanos, tecnológicos, etc.), que entendemos que en general debe ser la mayor dificultad (o por lo menos de las mayores) a la que se enfrentan este tipo de entidades.

La falta de personal en los departamentos de Recursos Humanos es la causa más señalada por las diferentes administraciones que no tienen incorporadas ni trabajan soft skills, seguida del desconocimiento del tema y/o de la forma de implementarlas en el día a día del departamento.

Sólo en tres administraciones se indicó como causa la falta de consideración como un aspecto importante por parte del equipo de gobierno, y en cambio ninguna persona responsable de Gestión de Personas manifestó que no considerara importante la valoración y/o gestión de soft skills. 

En conclusión

Si bien queda mucho recorrido por hacer en cuanto a la gestión de soft skills en las administraciones públicas, podemos hablar de dos caras de una misma moneda, ya que la valoración de la necesidad de trabajar soft skills por parte de las personas responsables de la Dirección y Gestión de Personas es alta, pero en la práctica no encontramos correlación, sobre todo en las administraciones pequeñas y medianas. Los motivos: básicamente la falta de personal y, al mismo tiempo, de conocimientos sobre el tema. Este segundo motivo es relativamente fácil de solucionar a través de la formación, no así la falta de personal, ya que encuentra limitaciones presupuestarias que no permiten ampliar las plantillas todo lo que las administraciones necesitarían, incorporando además nuevos perfiles profesionales que permitan este tipo de gestión.

Finalmente, uno de los ámbitos donde más se trabajan las habilidades blandas es en la selección, pero a la vez es de los que genera más problemáticas, por lo que, más allá de las mejoras que puede hacer cada Administración en el ámbito de sus competencias, la adecuación de la normativa a las necesidades de la administración actual es un tema que sabemos que está sobre la mesa, pero requiere ser tratado con cautela, paso firme a la vez que agilidad, planificando correctamente y dejando a un lado el parcheado de pretendidas soluciones parciales que no hacen más que eliminar consistencia al sistema; no necesitamos reformar sólo la selección para el acceso al empleo público, sino el concepto y gestión integral del empleo público."

Salinas Bergel, L. (2020). Soft skills a les administracions públiqueslocals [trabajo final de grado] Universitat Oberta de Catalunya.

Competencias: Selección por competencias

Esta entrada trata sobre la selección por competencias, uno de los conceptos troncales de la propuesta de diseño de procesos de selección que se plantea como alternativa a los actuales sistemas de diseño de los procesos selectivos en la administración pública

La selección por competencias no es una novedad, lleva años aplicándose. Es parte de un todo que se conoce como "Gestión por competencias", concepto asociado al Manegement, a las técnicas de dirección y gestión de empresas, que no son otra cosa que el acto de unir las personas para lograr las metas y objetivos deseados en las actividades empresariales y organizaciones humanas.

La gestión por competencias nos permite identificar las capacidades de las personas que cada puesto de trabajo requiere a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente. 

Para explicar este concepto de "gestión por competencias" y sus implicaciones en otros ámbitos de la gestión de personas (formación, desarrollo, carrera profesional, retribución, planificación..) y a fin de no hace excesivamente extensa esta entrada, recomiendo estas dos breves, concisas y aclaratorias lecturas:

• Artículo publicado en la Vanguardia (Tomàs Rubió, director del Máster en Dirección de Recursos Humanos en las Organizaciones de la UPF Barcelona School of Management). 
• Gestión de Recursos Humanos por Competencias: guía práctica. Blog de RRHH del IMF Business School  

Es en este marco general de la gestión por competencias donde encontraremos, como uno de sus elementos de referencia, la selección de personal. En este caso, la selección por competencias. 

Con la identificación de las capacidades criticas o esenciales para conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto  se configuran los perfiles ideales de los puestos. La selección por competencias parte de este perfil ideal y las competencias que lo constituyen para diseñar un proceso selectivo que permita su evaluación.

En el diseño de estos procesos selectivos es necesario, ademas de la propia identificación de estas competencias, que debería venir dada ya desde la propia definición del puesto y reflejada en el catálogo del puesto, una serie de elementos esenciales:

• Determinar el peso específico de cada competencia en base a su importancia. Es probable encontrar en la definición del puesto una relación de competencias, pero, a la hora de seleccionar tenemos que determinar la importancia relativa de cada una y darle su peso específico en la selección.
• Las herramientas de evaluación a utilizar. Una cosa es determinar una competencia y otra disponer de una herramienta que permita medirla. No siempre dispondremos de una herramienta adecuada que permita medirla de forma directa y fiable.
• Determinar, en función de los niveles de medida que esa herramienta nos facilita, cuales son criterios de evaluación, bien en términos de aptitud, bien de puntuación. Es decir, que medida de la herramienta utilizada corresponde al nivel mínimo aceptable y, a partir de este, que puntuaciones se pueden asignar de forma que se diferencien en una escala las personas por el diferente nivel acreditado en la herramienta.

Un ejemplo: 

• Puesto. Bombero/a
• Competencia 9: Fuerza física en el tren superior. 
• Motivo: Seguridad laboral. La persona debe tener suficiente fuerza en sus brazos como para vencer su propio peso en una situación en la que, estando trabajando, cargado con los EPIs, si se produjese una situación de riesgo equivalente a quedarse colgado, sin apoyo de piernas, le permita acceder a un lugar seguro que se encuentre situado por encima de su cabeza
• Peso específico: Si se supera el nivel crítico hasta un máximo del 10%. En caso contrario, eliminación el proceso selectivo
• Herramienta de evaluación: Prueba de dominadas en barra, con ropa ligera.
• Criterio de evaluación: Realizar un mínimo de 10 dominadas completas.
• Criterio de idoneidad: 0,5 punto por cada dominada a partir de la 11 hasta un máximo de 10 puntos. 

En el ámbito de las administraciones públicas las competencias aparecen reflejadas en el artículo 75 del TREBEP - Real Decreto Legislativo 5/2015. En el mismo reconoce su existencia al conformar cuerpos, escalas y especialidades en función de competencias, capacidades y conocimientos comunes acreditados a través de un proceso selectivo.

Del mismo RD 5/2015, resalto de su artículo 61.2 los elementos relacionados directamente con el concepto de competencia (conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas, aptitud física...) todos ellos condicionados a ser relevantes por su adecuación al desempeño (análisis de puesto):

2. Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.

Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas.

Finalmente, quiero hacer especial hincapié en el punto 4º de este artículo que establece un "podrán" donde a mi juicio debería poner un "deberán" cuando se refiere a la creación de órganos especializados en la organización de procesos selectivos, función que encomienda a los Institutos o Escuelas de Administración Pública.

4. Las Administraciones Públicas podrán crear órganos especializados y permanentes para la organización de procesos selectivos, pudiéndose encomendar estas funciones a los Institutos o Escuelas de Administración Pública.

He dedicado entradas de este Blog, y seguiré dedicando, a diferentes competencias que pueden sernos de utilidad y a las herramientas que pueden permitirnos su valoración.

 Al hilo de esta entrada me surgen muchas preguntas. He aquí algunas:

• ¿Esta, en este sentido, mas avanzada la norma que la aplicación práctica?
• ¿Será que la norma nos esta ya impulsando, ya desde el año 2007, al cambio de paradigma en la selección de personal?
• Seguiremos haciendo "selección por memorización de contenidos", "selección por negociación", "selección por antigüedad"?
• ¿Cuántas administraciones tienen un catálogo de puestos público o herramienta similar en la que se reflejen las principales competencias para el desarrollo del puesto?
• ¿Cuántas administraciones, de las que no lo tienen, al menos hacen ese trabajo con carácter previo al diseño del proceso selectivo?
• ¿Cuántas ajustan el diseño del proceso selectivo, las pruebas, las herramientas de selección, a ese perfil ideal?
• Y en otro nivel, ¿Alguien considera posible llevar a cabo en alguno de los 7.876 municipios españoles de menos de 30.000 habitantes y con los recursos propios de que disponen procesos selectivos con suficiente calidad técnica?

¿Qué te sugiere esta entrada? Gracias por tus aportaciones.

relacionadas:
* Competencias: Las competencias digitales

* Competencias: Aprendizaje permanente.

El problema de la temporalidad. Una propuesta de intervención

Cuando en agosto de 2020 inicié este Blog tenía claro dos cosas: 

La primera era que el objetivo del mismo sería hacer propuestas que mejorasen los anacrónicos, ineficientes e ineficaces procesos administrativos que utilizan las administraciones para incorporar el necesario personal que las hace funcionar.

La segunda es que, siendo consciente de la existencia de una situación coyuntural como es la excesiva temporalidad, que condiciona no solo los actuales procesos de selección, sino también cualquier debate que se haga sobre la reforma del sistema, debía procurar abstraerme de la misma.

He intentado evitar que lo urgente no hipoteque lo importante, que esta situación de temporalidad, por muy condicionante que sea hoy, afectase al diseño de un modelo de acceso que pretendo definir con visión de futuro y vocación de permanencia.  

Otra cosa sería como alcanzarlo, como habría que definir la transición entre el actual modelo y el deseado y como encajaría dentro de esta transición la solución a este problema.

Vista la sentencia del TC que anula una disposición de la Ley vasca de policía sobre la consolidación del empleo, que ha dado lugar a la acción sindical con la convocatoria de huelga en el sector público de la Comunidad Autónoma Vasca para el 22 de abril para protestar por el abuso de la temporalidad.

Visto el informe de María Emilia Casas, expresidenta del Tribunal Constitucional, reclamando el tratamiento excepcional para una situación excepcional. Propuesta que a mi modesto entender fuerza,  compromete y pone en una situación muy delicada al sistema sin ofrecer alternativas de mejora ni evitar que se deba recurrir en breve a nuevas medidas extraordinarias.

Vistas recientes sentencias en el ámbito contencioso-administrativo que rechazan la conversión de personal interino en personal fijo o indefinido por el mero hecho de haber prestado, aunque sea de manera abusiva, servicios de manera continuada.

Intuyo llegado el momento de avanzar y explicar en que medida la propuesta que planteo como alternativa al actual sistema de acceso al empleo público, puede ayudar también a solucionar el problema de la actual temporalidad y a evitar que esta vuelva a producirse. 

Vivimos un momento en el que dos locomotoras que circulan a toda velocidad, por la misma vía, en sentido contrario se dirigen a un choque inevitable del que no es esperable consecuencia positiva alguna. Me refiero, por un lado, a la locomotora impulsada por la presión del personal interino para conseguir un proceso de estabilización lo mas automático posible y, por otro, la locomotora que representa la imperiosa e inaplazable necesidad de profesionalizar y hacer mas eficaces y de mayor calidad los procesos de acceso. En definitiva, dos necesidades cuyos intereses y soluciones son diametralmente opuestas.

Desde diversas instancias,  políticas, técnicas, judiciales, sindicales... se están buscando soluciones a la temporalidad y son muchos los autores de reconocido prestigio que están señalando los peligros de estas propuestas. (J.R Chaves, jurista y autor del blog "delaJusticia.com ", Rafael Jimenz Asensio, consultor, formador, jurista, profesor y autor del blog "La mirada Constitucional", Jorge Fondevilla Antolín, autor, entre otros títulos, del "Manual para la selección de empleados públicos", Carles Ramió Matas, Catedrático de ciencia política y de la administración,... Recomiendo prestar atención a las propuestas de un amplio elenco de profesionales en el ciclo de paneles para identificar, contrastar y debatir las posiciones de las personas implicadas en la selección del empleo público de la Administración General del Estado (visionado de los vídeos)

A ellos y a ellas les dejo la difícil tarea de hacer el análisis de las propuestas formuladas desde el ámbito jurídico. Mi aportación viene desde otro ámbito, el técnico, el de los profesionales de la selección de personal .  Por ello, en el caso de querer seguir con esta lectura y especialmente si proviene del ámbito jurídico, aconsejo al lector que no busque en la propuesta el ajuste jurídico a la normativa actual. Lo que propongo precisa, inevitablemente, de una importante adecuación del marco normativo, pero como ya he señalado en entradas anteriores, si el marco no permite una solución adecuada, habrá que pensar en cambiarlo. 

Tampoco quiero entrar en los motivos del personal interino para, en este momento en el que se sienten fuertes en número y amparados - aunque bastante menos de lo que se les esta vendiendo - en una justicia europea que inicialmente no entendió el funcionamiento de las administraciones, creen llegado el momento de forzar la situación. Lo único que quiero señalar es que si bien soy el primero en considerar que el actual modelo es ineficaz e ineficiente, no creo que las reglas de juego deban cambiarse a mitad de partido ni la solución debe ir en contra de la función pública como entidad y/o afectar al futuro de empleo público.

La propuesta que pongo sobre la mesa parte de la necesidad de cambiar el sistema de acceso a la función pública. Hay elementos estructurales que, si bien en su día tuvieron sentido como sistemas de ordenación y planificación, hoy en día son claramente disfuncionales. Me refiero a estructuras tan arraigadas como las escalas, los cuerpos, la propia oferta pública, las estrambóticas denominaciones de los puestos o el mismo sistema de convocatoria de acceso mediante concurso, oposición o concurso oposición. Estructuras que junto el propio concepto de funcionario público deberíamos poner en cuestión a la hora de diseñar el futuro del empleo público.

La propuesta que desarrollo en esta página y cuyo funcionamiento explico en esta otra, puede ofrecer una salida al difícil y complejo problema de la temporalidad. 

Pensemos en un concepto amplio de empleado público, no adscrito a una administración concreta. Sería una persona que presenta su candidatura para emplearse en una administración. Lo hace ante un órgano de reclutamiento de personal que evaluará sus conocimientos, habilidades y competencias. Este órgano trasladaría las ofertas de las administraciones a las personas acreditadas en el sistema las cuales se ordenarían para cada oferta conforme a los requerimientos y necesidades del puesto. El sistema resolvería en cuestión de días las ofertas de empleo recibidas.

Para entidades con una alta tasa de temporalidad, la oferta podría cubrirse en diferentes tandas - por ejemplo, ofertar cada 6 meses un tercio de los puestos vacantes de cada unidad - para procurar que la incorporación de las personas se lleve de forma que no afecte gravemente al servicio.

Indudablemente, un sistema de estas características exige unos tiempos previos. Es necesario una modificación de la normativa, la generación de estos órganos independientes y un tiempo para la puesta en marcha del sistema de recogida de solicitudes, certificaciones y pruebas de evaluación de conocimientos y competencias. Hablaríamos de entre 3 y 5 años, período que una vez transcurrido nos dejaría instalado un sistema eficaz y eficiente de acceso, movilidad y promoción profesional.

Al personal temporal actual estos plazos le garantizarían la permanencia en el puesto durante este período, la participación en procesos de acreditación de competencias desde el inicio y la posibilidad de poder participar en todas las ofertas de empleo de su territorio de forma automatizada, con las restricciones que cada persona quiera o desee incorporar. 

El órgano de selección establecería sistemas de convalidación de competencias en base a la evaluación del desempeño de los puestos que se estén o se hayan desarrollando o de la superación de procesos de oposición a los que no se haya accedido por no haber suficiente número de plazas en oferta.

Tendrían la ventaja de ser las primeras personas con un perfil profesional completo, lo que les daría cierta ventaja a la hora de posicionarse ante las ofertas de las administraciones.

Si bien mi propuesta sigue siendo la reformulación del sistema de acceso al empleo público, procurando la eficacia y eficiencia, creo que abre también una vía para resolver el problema de la temporalidad actual y, sobre todo, de evitar que este problema vuelva a repetirse en el futuro.

El síndrome de Burnout en los equipos de RRHH

"La verdad es que yo empecé en la gestión de recursos humanos el siglo pasado, y progresivamente, con la edad y la experiencia, me he ido desanimado mucho. Es casi imposible en nuestra cultura hispánica lograr que alguien se tome en serio la función pública, y entonces se produce un fenómeno que observo en muchos de mis colegas, quedar "calcinados", hasta un punto de no recuperación, es algo que me ha preocupado siempre muchísimo, la elevada toxicidad que la gestión del día a día de RRHH que conduce a los Departamentos de RRHH o sus directivos a una especie de fortaleza asediada por políticos, sindicatos, empleados, otros directivos, etc.., que conlleva un fenómeno interno muy malo, ese de "fortaleza asediada", que quizá sirve para continuar en el día a día, pero con un progresivo agotamiento y un alejamiento de la persona "asediada", el directivo, del resto de la organización, sintiéndose el malo."

Este párrafo esta entresacado de una reciente conversación por email con un compañero de reconocido prestigio profesional y amplia experiencia en el ámbito de la gestión de los RRHH.

¿Te has sentido identificado? ¿Tienes la sensación de estar luchando siempre contracorriente? ¿Sobrevives en un entorno altamente tóxico?

Puedes usar esta entrada para reflexionar sobre tu situación personal en este contexto profesional y también puedes compartirla en los comentarios.

¿Mi experiencia?. Indudablemente trabajar en RRHH, en la parte de la gestión me refiero, es vivir en el filo de la navaja. Estamos entre la espada  - las necesidades e intereses de todas y cada una de las personas que integran la organización - y la pared - las necesidades y limitaciones de la organización-. Un conflicto permanente en un complejo y confuso contexto normativo, sujeto continuamente a interpretaciones jurisprudenciales no siempre coincidentes. La situación se agrava, mas si cabe, en un contextos de contención presupuestaria.

La toma de decisiones en RRHH afecta a intereses personales por lo que el conflicto esta servido. Los conflictos raramente se viven como lo que son, conflictos de intereses profesionales. Se viven como conflictos personales. La principal expresión de estos conflictos, las huelgas, no están exentas de ataques personales a las personas que asumen esta responsabilidad.

Esta situación, estrés elevado mantenido de forma prolongada y con poco o ningún reconocimiento profesional fuera del propio entorno, conlleva un indudable desgaste. Sin embargo, debo reconocer que para mí, por el continuo reto que supone, es profesionalmente intenso. La experiencia es la que te va dotando de las imprescindibles herramientas cognitivas que te permiten mantenerte vivo en un ambiente en ocasiones altamente tóxico.

¿Compartes tu experiencia?

07/02/2021. Una persona me ha hecho llegar por email esta profunda, lúcida, completa y personal reflexión con respecto a este tema. Por su extensión ni puede aparecer como comentario, ni cabe como complemento a esta entrada. Me resisto a quitarle una sola coma, creo que debe publicarse completamente. Animo a dedicarle unos minutos y aprovecho para agradecer esta colaboración que me pide sea desde el anonimato.

(Leer colaboración)

That's the question: ¿Competentes o no competentes?

Como profesional de la selección procuro diseñar procesos de selección objetivos y racionales en base a los principios de igualdad, mérito y capacidad. El objetivo final, seleccionar a las personas mas adecuadas para cada puesto.

No obstante, en la mayoría de las ocasiones, sospecho que este objetivo no es compartido por todos los actores que intervienen. De ahí la pregunta que encabeza esta entrada. ¿Realmente buscamos a las personas mas competentes?

Esta sospecha se fundamenta en la fácil comprobación de que los procesos selectivos fundamentados en criterios técnicos, basados en el análisis previo del puesto para determinar las competencias necesarias y un diseño ad hoc con herramientas adecuadas, son minoría.

Si el modelo de análisis del puesto es accesible y las posibles herramientas para evaluar nos las proporciona la propia normativa (TREBEP, art 61), ¿Por qué no se hace?

La única razón plausible, visto lo que la ley manda y su baja implantación, es que no se quiere, y que hay poderosas fuerzas que impiden implantar procesos selectivos orientados a seleccionar a las mas competentes. 

No faltan razones e intereses para no seleccionar a las personas mas competentes. Veamos algunas:

• Responsables políticos que, o bien no valoran la importancia de contar con un equipo humano de altas capacidades, o bien que prefieren personas que no planteen cambios, contradicciones, retos, problemas...
• Representantes de los trabajadores que defienden el interés de quienes desempeñan temporalmente los puestos y pagan religiosamente su cuota sindical.
• Cuerpos de élite de la administración, generalmente muy tradicionales, y a los que cualquier cambio en relación con la gincana-calvario de acceso supone traicionar el acceso al sacrosanto templo de la función pública.
• Responsables y técnicos de selección que entienden que cambiar lo que "funciona" es un riesgo que no quieren asumir.

También es fácilmente constatable que la función pública, por sus características de retribución/estabilidad, es un "refugio laboral" al que se facilita el acceso a las personas con mas dificultades para acceder a un empleo de calidad en el mercado laboral.

Me estoy refiriendo a los colectivos a los que las normas legales y las bases de las convocatorias, de una forma u otra, les concede medidas de discriminación positiva para favorecer su acceso, bien estableciendo cuotas, reservas, o, directamente, dirigiéndolos específicamente a estos colectivos.

Pensando en que probablemente nos estemos dirigiendo hacia unas estructuras productivas mas automatizadas y con menos necesidad de personal no cualificado y volviendo a la cuestión inicial de si queremos o no seleccionar a las personas mas competentes, pongo sobre el tapete una pregunta, una reflexión, acerca del futuro de la función pública en general y de la selección en particular.

¿Una función pública dotada del personal cualificado que pueda dar respuesta a las necesidades de la ciudadanía con una adecuada relación calidad/coste y capacidad para ser el motor de desarrollo económico-social o la planteamos como el refugio laboral de las personas que no tienen cabida en el mercado laboral privado?

En los comentarios, abro hilo...

PD: Agradecer a quienes estáis participando en la encuesta para conocer mas sobre los equipos de Recursos Humanos. La recogida de datos sigue abierta. Para mas información acceder a este enlace.