Competencias. Competencias actitudinales (soft skills)

Esta entrada esta dedicada a las competencias actitudinales, que afectan al desempeño contextual de una tarea. Tan reconocidas por su importancia en el desempeño del puesto como conscientemente obviadas en los procesos de selección para el acceso a la función pública. Tan determinantes en selección en el ámbito privado como invisibles en el público.

En este tema el Blog cuenta con la colaboración de Laura Salinas Bergel, Técnica de RH y soporte a Gerencia en el Consell Comarcal del Moianès. Ella ha investigado, en el contexto de su trabajo final de grado para la Universitat Oberta de Catalunya, sobre estas competencias actitudinales, "soft skills", en el concreto ámbito de la administración local, a través de diferentes entidades locales de la provincia de Barcelona.

Este es el resumen de su interesante trabajo. Os invito a acceder al trabajo íntegro (en catalán). Gracias, Laura, por compartir.👇

"En general, las personas tendemos a clasificarlo todo; nos ayuda a situarnos, nos facilita la toma de decisiones y la relación con el entorno. Una clasificación muy habitual entre el personal que presta servicios en una Administración Pública es la que separa las personas que encajan bien en la popular figura del funcionario, tantas veces inmortalizada por el ya difunto Forges, y las que no.

En esta clasificación subyace un claro componente actitudinal y de personalidad que poco o nada tiene que ver con los conocimientos que se hayan podido demostrar (o no) en unas pruebas tradicionales.

Hablando de “soft skills”… ¿a qué nos referimos? 

Primero vamos a situarnos en el concepto de “competencia”. Desde mitad del siglo XX esta palabra ha sido tratada por numerosos autores y de diferentes áreas (educación, psicología, empresa…), y aunque no ha sido posible conseguir una definición unánime, sí podemos ofrecer una aplicada al ámbito de los Recursos Humanos que aglutine los principales aspectos o elementos destacados por los diferentes autores. 

Competencia: conjunto de conocimientos (saber), habilidades (poder) y actitudes (querer o ser) que se utilizan para desarrollar de manera eficaz las funciones asignadas a una persona en una organización, observable a través de conductas, comportamientos o resultados.

De manera gráfica podría ser algo así:

Figura 1. Elementos de las competencias (Fuente: Elaboración propia)

Volviendo al tema de las clasificaciones, un planteamiento ampliamente extendido (aunque no el único), diferencia las competencias en función del elemento predominante: 

Figura 2. Tipos de competencias. Fuente: Elaboración propia) 

Las habilidades blandas o actitudinales son las que de manera predominante se han denominado como “soft skills”, aunque podemos encontrar infinidad de palabras para referirnos a lo mismo: competencias emocionales, core skills, habilidades psico-socio-emocionales, competencias (inter e intra) personales, habilidades no cognitivas, etc.

Así pues, definiremos soft skills como el conjunto de habilidades o destrezas que tienen que ver con las actitudes, capacidades, atributos o cualidades personales, o incluso con los valores, que no forman parte de las habilidades cognitivas o de los conocimientos técnicos, y que se ponen en juego para actuar en una situación concreta.

Si bien gran parte de las soft skills viene dadas por la personalidad de cada uno, no es menos cierto que son habilidades que se pueden aprender y enseñar. Las estrategias para hacerlo serán muy diferentes (y resulta más complejo) en comparación con los conocimientos técnicos, pero se puede hacer. 

¿Por qué nos interesan las soft skills en la Administración Pública? 

Una relación entre los dos tipos de competencia se podría resumir en que las habilidades blandas son necesarias para aplicar al caso concreto los conocimientos y habilidades técnicas (duras) de manera exitosa. 

Y es que los conocimientos por sí solos, son estáticos (se aprenden en un momento dado y de una manera concreta), mientras que las habilidades blandas son dinámicas, aportan posibilidad de cambio, interacción con el entorno, mejora y enriquecimiento, y pueden llegar a corregir una deficiencia de conocimientos técnicos (por ejemplo, gracias a la capacidad de aprendizaje). 

Pero que nadie se piense que la idea que queremos transmitir es que sólo son importantes las soft skills, sino que los dos tipos de competencias (duras y blandas) son necesarias, cada una en una proporción diferente según el tipo de trabajo o tarea a desarrollar, aunque las soft sean difícilmente identificables (al contrario de lo que ocurre con la aportación de una titulación como acreditación de unos conocimientos), y más difíciles de desarrollar. Precisamente por este último aspecto, y cumpliendo con el principio de eficiencia, parece razonable mirar de incorporar personas con este tipo de competencias ya de serie. 

La globalización, la cantidad y rapidez de los cambios en un entorno cada vez más complejo y dinámico, ponen el acento en la necesidad de adaptación constante, convirtiendo así las personas en el recurso estratégico por excelencia, y en el papel protagonista a la hora de determinar la eficacia de las organizaciones, siendo las soft skills fundamentales para conseguir esta adaptación a la realidad.

Además, las tareas más rutinarias y estandarizadas pueden llegar a ser asumidas por máquinas o procesos automatizados, por lo que las habilidades más “blandas”, características del ser humano, son las difícilmente substituibles por robots, de aquí que en los últimos años haya incrementado tanto su valor en el mercado laboral. 

En cualquier caso, las relaciones son la base del tejido humano que conforma las organizaciones: relaciones entre individuos y entre grupos, con iguales, con subordinados y superiores, con colaboradores, e incluso la relación que una persona tiene consigo misma. Así pues, la calidad de estas relaciones influirá directamente en la puesta en marcha de la actividad y en los resultados que se obtengan, así como en el clima organizativo y en la reducción de los riesgos psicosociales. Ya va quedando clara la importancia de las soft skills en la Administración Pública, ¿verdad? 

Y más si tenemos en cuenta que la Administración, como organización diferente de una mercantil, no se encuentra sometida a las presiones del mercado, porque no existe competencia para quedarse con una cuota determinada. Están sometidas a otros tipos de presiones, sí, pero estas no operan de la misma forma y no generan las mismas reacciones. Con un ejemplo lo veremos claro: si una empresa deja de ser competitiva, o se renueva, o desaparece porque no puede sobrevivir. Si una Administración deja de funcionar eficientemente, no desaparece (ni sus empleados tampoco), y puede seguir funcionando de manera “inoperante” durante un tiempo indeterminado (¿infinito, tal vez?). 

Por lo tanto, es necesario revisar cuáles son los requisitos para poder ser un buen empleado público, puesto que ya ha quedado claro que con conocimientos legales y técnicos no es suficiente.

¿Con cuáles soft skills nos quedamos?

Si bien hay muchos estudios sobre la importancia de las soft skills en puestos de dirección o coordinación (donde ciertamente son muy importantes), no hay tanta literatura sobre su aplicación generalizada a (casi) todos los puestos de trabajo (desde un/a subalterno/a hasta un/a director/a de área), conformando el inventario de competencias genéricas, básicas o transversales de una organización, por lo que a estos efectos se realizó un pequeño estudio en la provincia de Barcelona (Salinas, 2020), mediante el cual se propusieron las soft skills transversales que se podrían aplicar al conjunto de empleados y empleadas públicas, y que seguidamente se relacionan.

Ahora bien, evidentemente estas no serían las únicas necesarias, sino que posteriormente habría que complementarlas con las operativas o específicas de cada tipo de puesto, según las funciones a desarrollar (atención a la ciudadanía, dirección, enseñanza…).

Las soft skills se presentan divididas en dos ámbitos y por orden de importancia, advirtiendo que esto es una fotografía del momento actual y que sería necesario revisar y actualizar el inventario cada cierto tiempo (igual que el resto de herramientas e instrumentos de gestión de personas), para dar respuesta a la realidad de cada momento: 

Ámbito personal: 

• Responsabilidad: cumplir con las obligaciones asumiendo el resultado de nuestra actuación personal.

• Innovación: sentirse cómodo/a y abierto/a frente a nuevas ideas, enfoques e informaciones. Capacidad de concebir nuevas ideas, encontrar soluciones alternativas y nuevas maneras de hacer las cosas eficazmente.

• Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios, ajustando los propios pensamientos y comportamientos a situaciones y condiciones cambiantes.

• Organización: capacidad para planificar y priorizar las acciones, tareas o actividades a desarrollar, teniendo en cuenta los recursos disponibles (material, tiempo, información, etc.). Incluye la gestión eficaz del tiempo.

• Valoración adecuada de uno/a mismo/a: conocer los puntos fuertes o virtudes y los puntos débiles o limitaciones, aceptándose y respetándose a uno/a mismo/a. Reconocer los errores y aprender de ellos.

• Iniciativa: prontitud para actuar; capacidad para proponer o iniciar algo.

• Orientación a la excelencia: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de calidad, tanto en la gestión diaria como en el logro de objetivos. Hacer uso del pensamiento crítico analizando, entendiendo y evaluando la realidad.

• Autocontrol: mantener bajo control las emociones e impulsos, moderando las emociones negativas y fomentando las agradables.

• Análisis y toma de decisiones: capacidad de identificar, definir y evaluar los elementos de una situación con el fin de elegir la opción más adecuada.

• Aprendizaje: capacidad de adquirir y aplicar nuevos conocimientos, habilidades y métodos de trabajo con facilidad y rapidez, así como buscar, asimilar, utilizar y compartir información útil.

• Optimismo: Capacidad para mantener una actitud positiva incluso ante los obstáculos y contratiempos. 

Ámbito social:

• Orientación al servicio (público): anticipar, reconocer y satisfacer o gestionar las necesidades y expectativas de los usuarios y de las usuarias, tanto si son internos/as (de la propia Administración) como externos/as (ciudadanía u otras personas externas a la organización)

• Trabajo en equipo y colaboración: cooperar, colaborar e integrarse en grupos de trabajo para alcanzar una meta u objetivo común.

• Ética: actuar por el bien común y el interés general, con lealtad a las leyes, actuando con honradez, integridad, imparcialidad y transparencia, huyendo del beneficio personal y de la corruptibilidad.

• Compromiso: actuar en consonancia con los principios y valores de la organización (en el caso de la Administración Pública, valores de servicio público), implicándose activamente en el logro de los objetivos de la organización.

• Empatía: capacidad de captar los sentimientos, necesidades, preocupaciones y puntos de vista de los demás, comprenderlos y respetarlos.

• Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver eficaz y constructivamente desacuerdos.

• Asertividad: capacidad para expresar los propios sentimientos, pensamientos y necesidades, y defender los propios derechos de manera no destructiva.

• Comunicación (oral y escrita): capacidad de escuchar activamente y de emitir mensajes adaptados a la situación y al destinatario, de manera clara, correcta, respetuosa y eficiente.

A partir de esta propuesta, cada Administración debería analizar cuáles son aplicables de acuerdo con la idiosincrasia propia, y asignar el nivel de desarrollo óptimo de cada competencia para cada puesto o conjunto de puestos de trabajo. ¿Pero dónde está la tolerancia al estrés? ¡En nuestra organización es primordial!. Veamos.

En una cultura organizativa basada en el respeto, la responsabilidad, la cordialidad, la buena comunicación, la transparencia, la organización entorno a los recursos existentes, etc., no tendría por qué ser necesaria la tolerancia al estrés. De hecho, el estrés es uno de los factores de riesgo psicosocial más importantes, por lo que no debería valorarse como positivo tener que soportarlo, sino hacer los cambios que sean necesarios en la organización para eliminar la cultura estresante. Para situaciones concretas y puntuales, contando con determinadas habilidades como el autocontrol, el liderazgo positivo, la organización, etc., se podrán superar sin problemas. El estrés sostenido formando parte de la cultura denota toxicidad e inoperancia de la organización en cuestión, por lo que es ésta la que debe poner remedio, y no las personas adaptarse a esta situación. Obviamos, por supuesto, aquellos puestos de trabajo que por su naturaleza llevan incorporados rasgos estresantes (por ejemplo, el personal sanitario de urgencias).

En conclusión, a pesar de ser una habilidad muy demandada, no se entiende justificada si no es que la naturaleza del puesto a desarrollar lleva un componente de estrés implícito, y no se considera adecuada para suplir una cultura organizacional deficiente (que lo que pide es analizar el foco y las causas del problema y a partir de ahí intentar solucionarlo), por lo que en cualquier caso debería formar parte de las soft skills operativas o específicas, no de las transversales. 

Y a la práctica, ¿Cómo se vive? 

Las Administraciones que participaron en el pequeño estudio llevado a cabo, y que han incorporado la gestión de soft skills en algún ámbito de los Recursos Humanos, valoran los siguientes beneficios de esta práctica:

• Incorporar la valoración de soft skills a los procesos selectivos permite una mayor adecuación de la persona al puesto de trabajo y a la organización.

• Permite elaborar perfiles de los empleados/as que facilitan la formación de grupos o equipos de trabajo para proyectos concretos.

• Genera un cambio cultural que mejora la calidad de las personas que forman el servicio público, la relación entre ellas y el clima organizacional.

• Genera un impacto positivo general dando lugar a organizaciones más saludables. 

• Facilita la adaptación de las personas a las organizaciones.

Y como no podía ser de otra manera, también comparten dificultades al respecto, tales como que:

• La Administración, con el personal del que dispone, no está preparada para realizar este tipo de gestiones, ya que faltan los conocimientos necesarios.

• La normativa sobre función pública no ayuda a implementar procesos selectivos en esta línea porque aún prima el valor de conocimientos y méritos basados ​​en titulaciones y tiempo.

• La representación de los trabajadores muestra oposición a la inclusión de las soft skills en las fichas descriptivas de los puestos de trabajo o en los procesos selectivos, en este segundo caso sobre todo en plazas ocupadas por personal interino.

• Existe dificultad de cambio cultural, ya que la Administración tiene una cultura burocrática y formalista que no favorece la cultura del cambio.

Añadiendo, además, que se detectan dificultades en la apreciación y valoración adecuadas de las soft skills, falta de recursos necesarios para hacerlo correctamente, y que se corre el riesgo de que acabe siendo un proceso rutinario y poco valorado.

Con esto, nos podemos imaginar por dónde van a ir los tiros en el caso de las entidades más pequeñas, que además quedó demostrado en el estudio que el nivel de valoración y/o gestión de soft skills está directamente relacionado con el tamaño de la Administración, lo que se traduce como el nivel de recursos disponibles (económicos, humanos, tecnológicos, etc.), que entendemos que en general debe ser la mayor dificultad (o por lo menos de las mayores) a la que se enfrentan este tipo de entidades.

La falta de personal en los departamentos de Recursos Humanos es la causa más señalada por las diferentes administraciones que no tienen incorporadas ni trabajan soft skills, seguida del desconocimiento del tema y/o de la forma de implementarlas en el día a día del departamento.

Sólo en tres administraciones se indicó como causa la falta de consideración como un aspecto importante por parte del equipo de gobierno, y en cambio ninguna persona responsable de Gestión de Personas manifestó que no considerara importante la valoración y/o gestión de soft skills. 

En conclusión

Si bien queda mucho recorrido por hacer en cuanto a la gestión de soft skills en las administraciones públicas, podemos hablar de dos caras de una misma moneda, ya que la valoración de la necesidad de trabajar soft skills por parte de las personas responsables de la Dirección y Gestión de Personas es alta, pero en la práctica no encontramos correlación, sobre todo en las administraciones pequeñas y medianas. Los motivos: básicamente la falta de personal y, al mismo tiempo, de conocimientos sobre el tema. Este segundo motivo es relativamente fácil de solucionar a través de la formación, no así la falta de personal, ya que encuentra limitaciones presupuestarias que no permiten ampliar las plantillas todo lo que las administraciones necesitarían, incorporando además nuevos perfiles profesionales que permitan este tipo de gestión.

Finalmente, uno de los ámbitos donde más se trabajan las habilidades blandas es en la selección, pero a la vez es de los que genera más problemáticas, por lo que, más allá de las mejoras que puede hacer cada Administración en el ámbito de sus competencias, la adecuación de la normativa a las necesidades de la administración actual es un tema que sabemos que está sobre la mesa, pero requiere ser tratado con cautela, paso firme a la vez que agilidad, planificando correctamente y dejando a un lado el parcheado de pretendidas soluciones parciales que no hacen más que eliminar consistencia al sistema; no necesitamos reformar sólo la selección para el acceso al empleo público, sino el concepto y gestión integral del empleo público."

Salinas Bergel, L. (2020). Soft skills a les administracions públiqueslocals [trabajo final de grado] Universitat Oberta de Catalunya.