El reto de la transformación en los procesos selectivos

En el Congreso de NovaGob2025 del pasado octubre tuve el privilegio de participar en la mesa "EL RETO DE LA TRANSFORMACIÓN EN LOS PROCESOS SELECTIVOS". La mesa, diseñada por ANEXPAL, quería ofrecer una panorámica desde distintos niveles de la Administración para debatir sobre la transformación de los procesos de acceso a la función pública. 

La mesa fue moderada por Lola Miró, (Directora de RR.HH. de la Diputación de Barcelona) y contó con las siguientes aportaciones:

• Rosario Gelabert García-Jalón, - Administración General - Vicepresidenta segunda de la Federación Española de Asociaciones de los Cuerpos Superiores de la Administración Civil del Estado (FEDECA) -, que trasladó sus razones para apoyar el actual modelo de oposiciones como garantía de igualdad en el acceso a la función pública.

• Antonio Peña Ferrando, - Ámbito de las CCAA.- Subdirector General de Promoción Profesional de la Dirección General de Función Pública de la Conselleria de Justicia y Administración Pública de la Generalitat Valenciana, detalló los esfuerzos de transformación de la Generalitat Valenciana: programas de becas, convocatorias sin valoración de méritos para atraer a personas sin experiencia, la inclusión de cursos selectivos, y la creación de una Comisión Permanente de Selección como base para su nuevo modelo (centrado en la incorporación de nuevos perfiles, la formación continua y el liderazgo público).

• Mi presencia en la mesa se justificaba como componente de la Junta Directiva de ANEXPAL, Mi intervención se centró en transmitir la compleja situación del acceso al empleo público en las Administraciones Locales.

La realidad actual de los procesos de acceso no difiere, a mi juicio, de lo que he venido analizando en publicaciones previas como  "Situación actual del acceso al empleo público. ¿Quo vadis?" o ¿Es el momento de cambiar el sistema de acceso a la función pública? Una alternativa integral al actual sistema de oferta Pública de Empleo." (Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas). 

Para evitar repetirme centro los objetivos de esta entrada:

• Describir la situación del acceso al empleo público mediante una comparativa entre diferentes tipologías de Administraciones, poniendo especial foco en las Administraciones Locales.

• Exponer las principales problemáticas que las afectan.

• Proponer alternativas de cambio específicas para el mundo local.

El reducido tiempo de la mesa (50 minutos) y el formato de presentación impidieron el desarrollo y el debate de muchos argumentos. Es el momento y el espacio para retomar las ideas clave que pretendía trasladar:

• La necesidad de adaptación del marco jurídico: Las diferencias entre administraciones justifican procesos de acceso normativamente diferenciados en lo relativo al acceso al empleo público. Es indispensable un marco propio para la Administración Local, especialmente para los municipios de menor población.

• Ineficiencia e ineficacia: El sistema actual de acceso a la función pública continúa siendo ineficiente e ineficaz, situación que se agudiza en el ámbito local.

• Riesgo de ilegalidad: A la luz de los plazos legales máximos para la resolución de las OPEs y sus convocatorias, existe una alta probabilidad de que se vayan a producir incumplimiento legales. 

• Urgencia de cambio: Es el momento de proponer e implementar cambios tanto estratéegicos como operativos.

LAS DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIONES JUSTIFICAN MARCOS DE ACCESO DIFERENCIADOS.

Frente a la imagen compacta de la AGE o de las CCAA, la Administración Local destaca por su enorme diversidad, tanto con respecto a las anteriores como internamente, entre las mas de 8.000 existentes.

Partiendo de los datos oficiales, de los 8.132 municipios:

• < 2%: Más de 50.000 habitantes.
• 16%: Más de 5.000 habitantes.
• 84% (6.817 municipios): Menos de 5.000 habitantes.

Es evidente que la AGE, una CCAA, una diputación o un municipio de gran población no pueden tener las mismas necesidades operativas y la misma problemática de gestión de sus RR.HH. que ese 84% de municipios pequeños.

1. Administración General del Estado (AGE)

La AGE presentaría un perfil de gran empresa, especializada en gestión administrativa, con un elevado número de empleados y una relativa baja diversidad de puestos diferentes. Esta situación le permite repetir convocatorias de empleo con frecuencia anual, con un elevado número de plazas y baja diversidad. Dos ejemplos:

• La Seguridad Social, tenía 11.896 empleados a finales de 2024. Tiene 2 únicas plazas de convocatorias de acceso. Ratio: 1 convocatoria diferente por cada 6.000 empleados. Ultima OPE:

- Cuerpo de Gestión de la Administración de la Seguridad Social: 330 plazas.

- Cuerpo Administrativo de la Administración de la Seguridad Social: 213 plazas.

• El Ministerio de Justicia, 31.837 empleados a finales de 2024. Realiza 13 convocatorias de acceso, de las cuales 4 serían las específicas para entrar como empleados públicos en esa administración. Ratio 1 / 2.500 empleados.
• Auxilio judicial.
• Tramitación Procesal y Administrativa
• Gestión Procesal y Administrativa
• Letrados de la Administración de Justicia
• Ayudante de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Carrera Fiscal, Judicial
• Cuerpo Abogados y Abogadas del Estado
• Cuerpo de Notarios, de Registradores de la Propiedad, Mercantiles y de Bienes Muebles
• Médicos Forenses y Facultativos del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Técnicos Especialista de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses

Rosario Gelabert García-Jalón, en representación de la FEDECA, entiende que el sistema actual de acceso es, sin perjuicio de que pueda mejorarse, una garantía para los opositores y un modelo de ingreso en la función pública adecuado para este nivel de administración. Un modelo que, antes de la estabilización de 2022, ya presumía de tener un índice de temporalidad del 8%. n).

2. Administración General de las Comunidades Autónomas (CCAA)

Las Administraciones Autonómicas - 1.800.000 empleados - seguirían un modelo similar, muchos puestos similares y diversidad de categorías de acceso. Con la singularidad de los  ámbitos educativo y sanitario, dos colectivos con alrededor de 700.000 empleos cada uno.

Los índices de temporalidad en el sector de las CCAA, sin embargo, son muy altos. En 2024, tras la estabilización, la tasa media era del 30% con picos superiores en algunas CCAA (Euskadi (41.1%), Melilla (41.4%), Canarias (40.7%), Principado de Asturias (35.2%), Extremadura (34.7%)…

3.-Administración local

3.1. Municipios de gran población y Diputaciones provinciales y asimiladas, que pueden llegar a superar los 5.000 empleados:

• Su dinámica genera vacantes todos los años lo que conllevaría convocar OPEs anuales. El problema es el elevado número de puestos diferentes, en algunas ocasiones con una sola plaza ofertada. Esto es así porque tienen que dar servicio en un amplio abanico de áreas (hacienda, urbanismo, cultura, deporte, servicios sociales, mayores, infancia, juventud, empleo..) y para ello, precisan de personal técnico especializado, no solo gestores.

• En general, no hay categorías de acceso, hay puestos diferenciados. Esto, desde el punto de vista de la selección, supone hacer muchas convocatorias diferentes, conformar un elevado número de órganos de selección y una complejidad logística para, en muchas ocasiones, todo el esfuerzo de opositores y administración acabe como único pírrico resultado, la selección de una única persona. Podemos encontrar fácilmente ratios de 50 convocatorias diferentes /año para una plantilla de  3.500 empleados  (Ratio: 1/100)

• Convocan procesos selectivos con elevadas necesidades y costes logísticos. (Ayuntamiento de Madrid 22/11/2025)

• Disponen de departamentos de RRHH con personal especializado en la selección. Por su tamaño y procesos internos de provisión/promoción tienen una necesidad constante de incorporar nuevo personal vía OPE. Pero no solo es que este personal especializado esté continuamente desbordado, es que afecta a toda la estructura municipal desde el momento en el que se convocan decenas de órganos de selección que ocupan a cientos de personas.

• Son polos de atracción para el talento, tanto externo como del existente en otras administraciones mas pequeñas contra las que compiten en este ámbito. (Madrid Talento)

3.2. Casi 7.000 municipios tienen menos de 5.000 habitantes y unas plantillas medias de 20 empleados. Muchos de ellos con plantillas muy reducidas que no alcanzan las 5 personas. 

• No tienen la capacidad técnica para convocar, conformar tribunales y resolver estos procesos. Precisan apoyo externo.
• Cualquier baja, ausencia o vacante que se genere supone siempre un importante problema de gestión. La pérdida de una sola persona puede suponer un caos organizativo, no poder atender servicios esenciales (Ratios de 1/20 - 1/5)
• Pierden el poco personal que tienen porque se les marchan a otras entidades donde puedan tener mayor desarrollo profesional (típico caso, los FHN)
• No son entidades que tengan capacidad de atraer talento, ni por condiciones, ni por carrera profesional.
• Los procesos selectivos están muy condicionados. Desde el diseño y la negociación de las bases hasta la confección de pruebas y la logística. Especialmente preocupante es la situación de los órganos de selección (cercanía al órgano convocante, poca experiencia en el ámbito de la selección, falta de apoyo especializado en su desempeño, excesiva presión del entorno...)

3.- Municipios intermedios. Entre este grupo mayoritario de pequeños municipio y los grandes mencionados en la primera categoría se encontraría una amplia escala de entidades locales, que en términos de número es pequeño, un 2%, que se encontrarían navegando entre ambas aguas y aunarían en uno las problemáticas de los grupos anteriores: 

• Necesidades anuales de convocar OPEs, 
• Alta variedad de puestos en la oferta.
• Reducida oferta por puesto, 
• Dificultades para conformar los órganos de selección 
• Serios problemas de gestión en el caso de no proceder a la cobertura inmediata y temporal de las vacantes que se vayan generando. (Ratios de 1/5)
• Los procesos selectivos implican a un número muy importante del personal de la administración lo que repercute negativamente en la calidad de los servicios. El clima laboral resulta muy afectado por estas convocatorias.
• Alta rotación de personas en los puestos. Competencia con Gobiernos Autónomos, Diputaciones y capitales de provincia.

En este gráfico se pueden visualizar las diferentes fortalezas (pocas) y debilidades (muchas) de esta taxonomía de administraciones a la hora de hacer frente a los procesos de reclutamiento y selección de su personal. Advierto que es un gráfico generalista, que hay diferencias entre las CCAA, entre las propias Diputaciones y, mucho mas, entre las entidades locales. Este cuadro quiere servir para señalar los elementos a tener en cuenta, a marcar esas diferencias generales y a visualizar donde entiendo que están las principales dificultades. Permite también reflexionar sobre el estado de nuestras propias administraciones. 

En los comentarios puede hacer sus sugerencias y ayudar a que este gráfico evolucione y sea mas representativo. (pulse sobre la imagen para ampliarla)

Tales diferencias, entiendo, justifican que, bajo los mismos principios de igualdad, mérito y capacidad, los sistemas de gestión, planificación, selección y cobertura de puestos de trabajo en las administraciones locales tuviesen un marco normativo propio, adaptado a sus características y a sus necesidades. Un marco que garantice una cobertura estable, rápida y de calidad.

EL ACTUAL SISTEMA DE ACCESO A LA FUNCIÓN PÚBLICA ES ESPECIALMENTE INEFICAZ E INEFICIENTE EN EL CASO DE LAS ENTIDADES LOCALES. 

Resumiendo. En general, en la administración pública y por lo que respecta a los procesos de acceso al empleo público, no conocemos los puestos que queremos seleccionar, no identificamos qué competencias son relevantes, no las reflejamos en el diseño de las bases, las pruebas que hacemos no tienen un gran valor predictivo, tardamos una eternidad en ejecutarlas, generan conflicto, suponen un importante esfuerzo y gasto a las administraciones y un enorme sacrifico a las personas.

En el caso de las administraciones locales esta ineficiencia se agudiza. Consecuencia de la obligación de recurrir a las Ofertas de Empleo como herramienta de planificación de la gestión de vacantes - se entiende de plazas que ya están en la RPT y dotadas presupuestariamente - que obligan a las entidades locales a recurrir, sí o sí, al personal interino hasta cobertura reglamentaria so pena de no poder prestar los servicios básicos.

Los órganos de selección en el ámbito local, especialmente en los municipios de baja población, son difíciles de conformar. El personal que lo compone puede tener mucha y buena voluntad, pero no son especialistas. El campo de la selección de personal es, hoy en día, un campo de minas. Es complejo, técnica y jurídicamente, lo que exige un personal especializado del que no disponen las entidades locales de menor población.

La exigencia de calidad, de publicidad y de transparencia en los procesos de selección va en aumento. Es una exigencia que es independiente de la administración a la que se pretenda acceder. Exige sistemas informativos específicos para la difusión de ofertas, inscripciones, difusión de publicaciones con garantías LOPD, presentación y gestión de reclamaciones... Los municipios de baja población, sin una rutina de convocatorias, no disponen de herramientas TIC tan especializadas.

Pero con la gestión pasa lo mismo. ¿Cuántas administraciones cuentan con sistemas de lectura óptica de exámenes?, ¿Cuántas disponen de herramientas de gestión de procesos selectivos que faciliten las publicaciones, el cálculo de resultados, agilicen la evaluación de méritos, comprueben documentos de forma automatizada con los registros oficiales...? Los municipios de baja población parten en desventaja. Ellos y los aspirantes a cubrir las vacantes ofertadas.

Punto y aparte merece el tema de la cobertura temporal de puestos. La presencia de una sola persona supone, en el ámbito local, la diferencia entre prestar o no un servicio, abrir o no una instalación. El recurso al personal temporal es inevitable. Pero este recurso no gusta ni al legislador ni a los juzgados. En los municipios es un mal menor y, a medio plazo, representa un problema. No solo obliga a formar, a entrenar a una persona que es probable que luego no obtenga la plaza. También se generan expectativas que luego se convertirán en presiones cara a la cobertura definitiva y que finalizará, probablemente, con la necesidad de formar y preparar a otra persona en el puesto.

  

Finalmente, señalar que, frente a una política en la administración general de realizar procesos de acceso a un cuerpo, en las administraciones locales el grado de especialización de cada puesto es muy elevado. Existen muchos puestos que, si bien no están así marcados en la RPT, a los efectos, son puestos muy singularizados. Esta singularización se traslada a las convocatorias haciendo que estas sean especialmente complicadas e individualizadas.

Tales ineficiencias, entiendo que justificarían también el disponer de un marco normativo propio, adaptado a las características y necesidades de estas.

A LA VISTA DE LOS PLAZOS LEGALES MÁXIMOS QUE SE MANEJAN PARA RESOLVER LAS  OFERTAS DE EMPLEO PÚBLICO Y SUS CONVOCATORIAS, HAY MUCHAS POSIBILIDADES DE ACABAR SIENDO ILEGALES. 

En este momento, la doctrina del Tribunal Supremo interpreta el artículo 70.1 del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) en el sentido de que el plazo máximo improrrogable para la ejecución total de una Oferta de Empleo Público (OEP) es de tres años desde su aprobación. La ejecución incluye tanto la publicación de la convocatoria de las plazas como el desarrollo y la resolución del proceso selectivo completo. 

Al contrario de la sistemática de la AGE, la cual saca con una periodicidad anual las convocatorias de sus plazas de acceso, en el mundo local la situación es muy diferente. En primer lugar, como he comentado antes, la Administración General tiene muy acotada la tipología de plazas de acceso y, las Administraciones Locales, por contra, tienen una especial dispersión.

Si un ayuntamiento tiene en un año cincuenta vacantes repartidas en diez puestos diferentes, procurará juntar Ofertas de Empleo Público (OPE) de diferentes años en una misma convocatoria. No es racional sacar un año una OPE de administrativos con tres plazas, dos al año siguiente y cuatro en el tercero. La lógica pide sacar una única OPE agrupada de nueve plazas. Una lógica que es coherente para optimizar los esfuerzos tanto de la organización como del colectivo de aspirantes. Una lógica que ya no tiene la opción de ser aplicada.

El resultado es que se van a triplicar las convocatorias y lo más probable es que los ayuntamientos, especialmente los grandes y medianos, no puedan cumplir con estos plazos, unos plazos que parece ser se van a reducir de tres a dos años, condenando a estas instituciones a ser ilegales. Al menos si no se les facilitan herramientas para cumplir con estos plazos.

Antes de ser ilegales, debemos buscar soluciones normativas que resuelvan el problema antes de que se produzca.

 

ES HORA DE HACER CAMBIOS Y DE PONER PROPUESTAS SOBRE LA MESA. 

Propuestas ya he puesto sobre la mesa en entradas anteriores. Pueden consultarla en el apartado de "Propuestas" de  "Empleo público: Tic..tac...tic...tac" . Soluciones que aquí resumo sucintamente:

PROPUESTA 1: Selección por parte de órganos supraterritoriales.

DEFINICIÓN: Como norma general, las ofertas de empleo se derivarían para su ejecución mediante encomienda de gestión a las diputaciones y/o CCAA o sus institutos/escuelas de Administración. Se trata de unificar las ofertas y realizar convocatorias anuales, modelo AGE, de forma que permitan la optimización de recursos y la convocatoria anual de las vacantes que van surgiendo en las AALL,

PROPUESTA 2: Selección previsional inversa.

DEFINICIÓN: El esquema de selección actual parte de una cadena lógica o de procedimiento que tendría la siguiente forma:

"Necesidad - Inclusión en OPE - Convocatoria proceso selectivo - Incorporación"

La propuesta modifica esta cadena, eliminado la OPE, como instrumento de planificación y ordenación del empleo público, y adelantando la selección a la necesidad de cobertura de un puesto.

"Convocatoria proceso selectivo - Necesidad - Incorporación"

La administración convocaría procesos selectivos para cubrir determinadas categorías sin establecer el número de plazas ofertadas por categoría. Una vez finalizado el proceso, se cubrirán las vacantes existentes y las que vayan surgiendo de esas categorías hasta que se convoque y finalice el siguiente proceso selectivo, o en el plazo máximo determinado en las bases de la convocatoria. Un plazo mínimo que debe permitir que se convoque y resuelva una nueva convocatoria. Lo que se pretende con esta propuesta es que la selección sea previa a la necesidad.

 Se trataría de entrar en la dinámica del Prêt-à-porter en el ámbito del empleo público local

PROPUESTA 3: Selección previsional inversa unificada.

DEFINICIÓN: Es la aplicación conjunta de los dos sistemas anteriormente propuestos. Generar mediante convocatorias unificadas, procesos selectivos con una vigencia predeterminada que permuta la cobertura con carácter definitivo de todas las necesidades de personal que se generen en ese período para el puesto convocado.

 PROPUESTA 4: Selección individualizada a partir de la certificación previa de competencias.

Este es el modelo que considero más eficiente. Se trata de que cada persona pueda certificar de forma individualizada ante una entidad pública especializada las competencias que serán, posteriormente, objeto de la ordenación de candidaturas para la selección de personal. Las necesidades de personal debidamente presupuestadas se cubrirían de forma inmediata e individualizada.

Ahora el espacio y el tiempo para comentar, debatir, contrastar, aportar información es suyo. Aquí, como comentario, o en la Red LinkedIn desde donde se difunde.

Muchas gracias por su interés.

Inteligencia Artificial y Selección Pública: Experiencia Práctica en la corrección de exámenes

INTELIGENCIA ARTIFICAL (IA) E INNOVACIÓN PÚBLICA (IP)

Viajo en el tren de regreso de Barcelona, donde he asistido y participado en una mesa organizada por ANEXPAL sobre el tema "EL RETO DE LA TRANSFORMACIÓN EN LOS PROCESOS SELECTIVOS "de la que me ocuparé con mas detalle en una entrada posterior en el marco del Congreso NovaGob2025 

En el vagón, casi todos los pasajeros usan su portátil, tableta o teléfono. Las pantallas de las televisiones, que antes eran un indicador de calidad en el viaje, pasan desapercibidas. Es impresionante cómo la tecnología transforma a gran velocidad nuestros espacios —casa, trabajo, ocio, transporte— y, al mismo tiempo que nos ofrece nuevas posibilidades, también genera dependencias.

Volviendo al Congreso de NovaGob 2025, sobre innovación pública, no es ninguna sorpresa que la inteligencia artificial (IA) fuera la protagonista estelar. Su irrupción en la sociedad es total: la usamos, a veces de forma consciente, otras experimental y, en la mayoría de los casos, de forma inconsciente, oculta en aplicaciones cotidianas como navegadores y buscadores.

Desde la inauguración a la clausura no ha habido ponente, y éramos mas de 200, que no hayamos mentado a esta bicha. En cualquiera de sus 6 ejes temáticos, ya se hablase de Innovación Pública, Transformación Digital e Inteligencia Artificial, Talento de las personas en el sector público, Administración Fácil, Buen Gobierno o de Administración robusta, la IA ha sido protagonista atrayendo el interés de las mas de 1.200 personas allí congregadas. 

El resumen, mi resumen, es que la IA ha venido para quedarse, que el modelo de IA va a evolucionar y muy rápido. Entiendo, que, como el resto de la tecnología, deberemos integrarla en nuestro día a día y aprender a utilizarla. La IA es tecnología, inventada por humanos para humanos. Es, como en su día lo fue la lanza, la flecha, la rueda, el automóvil, el avión, internet o este tren. una extensión nuestra que nos permite hacer cosas que la limitación biológica no nos permite hacer de forma natural. Es, como decía un ponente, un multiplicador de nuestras capacidades. Sin embargo, hay que ser cautos, pues también puede multiplicar nuestra capacidad de cometer errores. Como dice el dicho, «no hay nada peor en una organización que un tonto motivado»; si, además, lo armamos con IA, el problema puede ser mayor. 

Mi reflexión personal es que la IA, a la que no me gusta llamar "Inteligencia" porque aunque sabe mucho no entiende nada, porque no es capaz de dar sentido a todo su conocimiento, puede tener potencial en la administración pública en general, específicamente en la gestión de recursos humanos e incluso en el ámbito de la selección de personal. 

En el congreso se subrayó que la aplicación de la IA en la administración debe hacerse con herramientas en entornos seguros, supervisión humana y control sobre el resultado, pero también sobre su procedimiento de toma de decisiones (los algoritmos). La IA se perfila como una herramienta útil para asuntos de trámite, operativas repetitivas, análisis de datos, apoyo en la redacción de informes y atención a la ciudadanía a través de canales específicos.

LA IA COMO CORRECTOR DE EXÁMENES. 

Tras este extenso prólogo, quiero presentarles un experimento reciente. Se trata de un ensayo sobre el uso de la IA como apoyo a los órganos de selección en la tarea más delicada, compleja y que más tiempo requiere: la corrección de exámenes de respuesta abierta. También la que por mor de las exigencias actuales mas tiempo va a exigir al tener que motivarse de forma específica cada corrección conforme a los últimos criterios jurisprudenciales, labor esta que devendrá titánica en convocatorias amplias con un elevado número de aspirantes.

Es un experimento muy sencillo en el que participaron 26 alumnos y alumnas del Curso de especialización en Recursos Humanos en el ámbito local, curso organizado por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP). Incardinado en la práctica del módulo I, el objeto era poner a prueba a la IA como corrector de exámenes, siendo plenamente consciente de que si lo aplico en un caso real, al menos a día de hoy, el contencioso-administrativo me envía a galeras. Pero ¿y mañana?

La práctica conllevaba tres fases que se explicaban a sí al alumnado:

FASE 1.- Responder a unas preguntas de examen y autovalorarlas.

A través de este formulario el grupo, de forma individual, irá realizando un pequeño examen teniendo en cuenta lo siguiente:

- Para cada una de las tres preguntas del examen el alumnado deberá elaborar una respuesta. 

- La respuesta no podrá ser ni totalmente errónea (0 puntos), ni totalmente correcta (5).

- La puntuación de cada pregunta será de 0 a 5 y cada pregunta, una vez contestada, deberá ser autoevaluada por el alumno conforme a los criterios de corrección.

- Junto con el enunciado de la pregunta se incluyen tanto los criterios de corrección como la fuente documental. 

- Esta información, junto con la respuesta deberá servir a la IA para hacer la evaluación y el informe individualizado. 

- Como podrá comprobar, el nivel de abstracción y complejidad en la corrección se incrementa en cada pregunta al objeto de evaluar mejor la capacidad de la herramienta que utilicemos.

FASE 2.- Corrección automatizada de cada ejercicio y generación del informe de evaluación.

A la aplicación IA  - Gemini de acceso gratuito - se le entregará un fichero que contendrá las preguntas, los criterios de corrección y las respuestas dadas por cada uno. Se le pedirá una valoración cuantitativa de cada pregunta y un informe individualizado por aspirante que recoja la pregunta, el criterio, la respuesta, la valoración y la motivación por la que se le evalúa con esa puntuación. Esta parte la hará el tutor y se documentará el proceso en el documento final. (Ver el informe resultante)

FASE 3.- Evaluación de la experiencia. El documento resultante se le hará llegar a través de la plataforma y/o del email que facilite en este formulario. Abriremos un hilo para comentar el resultado, las sensaciones e implicaciones que el experimento nos haya suscitado.

Y ahora dejo aquí una seleccion de los principales comentarios realizados por los alumnos y alumnas:

-" Utilizar la IA en los procesos selectivos conlleva mas celeridad en los procesos y en su caso mas objetividad y transparencia."

-"La IA sobresale en pruebas tipo test, no obstante en lo que se refiere a corregir pruebas de desarrollo, casos prácticos o supuestos, en lo que se requiere razonamientos, argumentaciones jurídicas o incluso creatividad es mas difícil para la IA calificar dichas pruebas"

- "Si se le introducen premisas o incluso pruebas anteriores podría ser utilizada también para ello en procesos selectivos mixtos, siempre bajo supervisión humana."

- "A mayor dificultad de prueba, mayores son las indicaciones que precisa la IA y mayor tiempo debe dedicarse a su “entrenamiento”.

- La IA podría hacer un trabajo excepcional pero teniendo en cuenta dos cosas, que el project este correctamente definido y que se pueda variar en el desarrollo del proceso."

- "Con una aplicación de pago saldría mas afinado por la posibilidad de introducir variables sin limite, por otro lado los modos de pensamiento de chat gpt y sobre todo el thinking5 de razonamiento más profundo harían un mejor trabajo."

-" La IA puede ser una herramienta de gran utilidad y que ofrece grandes ventajas pero necesita del facto humano. Es el principio de la utilización de la IA por las administraciones publicas, queda aún mucho trabajo por hacer (formación del personal, apoyo de los líderes políticos, conjugar la IA con los principios constitucionales básicos del acceso a la función pública, materia de protección de datos,etc)."

- "Me genera inseguridad y no la utilizaría por ahora, si bien comparto que su agilidad, objetividad y transparencia son grandes cualidades a su favor. Creo que también debemos recibir formación al respecto, pues un uso incorrecto de la misma influye directamente en los errores que pueda cometer."

- "Sería “recomendable” y dotaría de mayor seguridad, someter a la IA la redacción inicial de las preguntas y respuestas, sometiéndose a pruebas y analizándose los resultados respecto de su ejecución."

- "En el experimento, la IA ha evaluado por encima de lo que lo hemos hecho con nuestro criterio de corrección. Lo alumnos hemos tenido un matiz de exigibilidad en la clave del éxito muy personal. Y esto es algo que la IA puede ayudarnos a matizar, de cara a objetivizar la corrección y controlar sesgos humanos."

- "La IA será todo lo útil que quien la configura para esta finalidad haga que así sea, es decir, siempre hay un alto grado de subjetividad y margen de error. Hay que entrenarla y en su parametrización tener en cuenta el detalle de todos los aspectos que en la corrección se quieren evaluar, pues no va a hacer nada que no le digas que deba hacer, ni va a hacer más de lo que quieres que haga, e incluso hasta el punto de tener que darle las fuentes de esa corrección. En definitiva, dependerá de la concreción, exactitud o “agudeza” de esa configuración para el éxito de la utilidad de la IA en procesos selectivos. A la IA se la puede entrenar, pero incluso redirigir y sugestionar."

- " La IA te ofrece unos resultados objetivos siempre que los criterios de corrección que se faciliten sean muy claros y precisos. Ahora bien, por otra parte, no creo que sean resultados definitivos, creo que la revisión del órgano de selección podría ser una simple evaluación de lo "corregido" por la IA, para evitar errores generados, incluso por la introducción de criterios confusos. Considero destacable que parece que a mayor dificultad, más claros deben ser los criterios de corrección que se faciliten."

- "la IA puede ser extraordinariamente útil para objetivar y "deshumanizar" la corrección todavía requiere de ajustes o aprendizaje. Probablemente, el que utilicemos herramientas gratuitas haya influido."

- "La respuesta dada a la pregunta 3 la puntúa pero por debajo de mi autoevaluación, en este caso creo que la puntuación de la IA está bien justificada."

- "Con la evolución normal que va a tener la IA en su desarrollo, y el aprendizaje que todos vamos a tener que hacer de la misma, conduce irremediablemente a Tribunales de Selección constituidos por funcionarios que únicamente tengan que comprobar y certificar que la IA utiliza los criterios de evaluación fijados en las bases de las convocatorias, así como certificar los resultados emitidos por la misma. La profesionalización y especialización de los tribunales de selección dejará de ser un objetivo al necesitarse únicamente dos perfiles, gestores de IA y fedatarios."

- "Me ha resultado curioso que la valoración, en general, de la IA sea superior a las valoraciones individuales, quizás se deba al sesgo de complacencia de la IA, aplicado a todos los aspirantes por igual no supondría un inconveniente, no obstante, sería curioso ver si el resultado es el mismo si se realiza la corrección en varios lotes."

- "Puede que lleves razón en que el nivel de exigencia a la IA es superior respecto al que podamos esperar de los evaluadores humanos, pero no deja de ser una consecuencia lógica cuando el recurso a la IA parece siempre ir dirigido a eliminar el factor humano bajo la suposición de que éste siempre implica la comisión de errores.“

- “Evidentemente si la valoración hubiese sido realizadas por dos personas diferentes la valoración hubiese sido distinta. También podrían darse resultados distintos si el planteamiento de la corrección a la IA se hubiese planteado por dos personas diferentes (sin contaminación entre ambas).

- "No me sorprende la incoherencia de la corrección humana: no es necesario acudir al supuesto de corrección por dos personas distintas. Posiblemente, si corrigiésemos (a ciegas) con un lapso de diez o quince días entre ambas correcciones, siempre que se tratase de ejercicios de desarrollos e interrelación, con toda probabilidad la misma persona calificaría distinto los mismos ejercicios. Esperamos de la IA lo que nosotros no podemos hacer."

- "Considero, eso sí, que en el futuro con un mayor desarrollo de este tipo de herramientas no sustituirán a las personas pero si que servirán como instrumento clave en el que nos podremos apoyar para mejorar las dificultades que nos encontramos para desarrollar los procesos selectivos que tenemos en la actualidad."

- "Me preocupa la dispersión en la calificación de la pregunta 3; la misma herramienta ha puesto un 3 y un 5, con los mismos datos."

- "La práctica desarrollada nos muestra las limitaciones de los productos gratuitos pero sin duda considero que en procesos selectivos tipo test la IA tiene muchas posibilidades y simplificaría muchísimo el trabajo de los Tribunales de selección, no así en otro tipo de procesos selectivos menos automáticos en cuanto a su evaluación."

- "Una vez realizado el ejercicio soy consciente de la necesaria adaptación y del recurso que supone la IA."

- "Después de esta práctica he podido comprobar el potencial de esta herramienta que a la que dirigiéndose con precisión y bien entrenada puede servir para agilizar mucho el trabajo de los órganos de selección".

- "Creo que si se sigue trabajando en esta línea y realizando las pruebas oportunas, no tardaremos en disponer de un gran aliado en la selección de personal."

¿Cuál sería su opinión sobre el uso de herramientas IA para la corrección y puntuación motivada de pruebas de evaluación ejecutadas sobre el desarrrollo de temas o cuestiones?

Inteligencia Artificial y Selección Pública: Experiencia Práctica en la Definición de Perfiles por Competencias

NOTICIA IMPORTANTE. ANEXPAL HACE PÚBLICOS LOS VÍDEOS DE SU JORNADA SOBRE INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)

ANEXPAL  ha puesto a través de su canal ANEXPAL Comunicación  a disposición general los vídeos de las mesas de sus Jornadas sobre Inteligencia Artificial y Recursos Humanos (18-19 septiembre, Vigo):

- Inauguración. 

- Inteligencia artificial y desarrollo humano.

- Los sesgos en la IA: la perspectiva de género en su aplicación. Selección, onboarding y gestión integral del talento humano.

- La aplicación de la IA al desarrollo profesional: Aprendizaje, metaverso y gestión de información. Experiencias y recursos prácticos.

- Inteligencia artificial aplicada a la gestión pública: sistemas de información, automatización de procesos, IA generativa e IA predictiva. Experiencias prácticas.

- La transformación en la gestión de personas y en los procesos de innovación pública. Retos, desafíos y oportunidades de la IA en clave práctica.

- Incidencia de la inteligencia artificial en el empleo público y en las relaciones laborales: espacio de reflexión y crecimiento conjunto.

Estas Jornadas sobre Inteligencia Artificial y Recursos Humanos de ANEXPAL  han dejado claro que la IA ya no es futuro, sino presente en la gestión de personas. Precisamente por ello, y coincidiendo con la publicación de sus mesas de debate en el canal ANEXPAL Comunicación, quiero compartir en el Blog una experiencia que realice sobre la aplicación de la IA en la selección de personal de la Administración Pública.

CASO PRÁCTICO: Diseño del Perfil Competencial para Técnicos/as de RR.HH. con Apoyo de IA

La experiencia que menciono es, en realidad, el resultado de una práctica realizada en el Módulo III del curso ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL PARA TÉCNICOS Y GESTORES DE RRHH DE LAS ENTIDADES LOCALES, en sus dos ediciones en Gran Canaria y Santa Cruz de Tenerife organizadas por la Federación Canaria de Municipios (FECAM) a quienes agradezco la invitación a participar en este curso.

En el taller de “Técnicas de Selección internas y externas” se planteó como práctica de este módulo realizar el diseño colaborativo, apoyado en una herramienta de Inteligencia Artificial, de un perfil de competencias para un puesto de Técnico/a de Recursos Humanos.

Previamente se explicaron los conceptos de “Entrevista Conductual Estructurada” (Entrevistas, que facilitan que el candidato se centre en sucesos del pasado) y e "incidente crítico," (situación real complejas y significativa ocurrida en el desempeño del puesto).

Las respuestas esperadas siguen el método STAR –Situation, Task, Action, Result–.) Facilité al alumnado un formulario en el que debían incluir la descripción de dos “Incidentes Críticos” relacionados con el puesto.

El formulario informaba de esta práctica en los siguientes términos:

• Un “incidente crítico” es la descripción detallada por parte del personal que lo desempeña, ha desempeñado o trabaja con alguien que lo desempeña, de una situación que ocurre en un contexto laboral y que se entiende representa una situación en la que se ha puesto de manifiesto un buen desempeño. 

• Estas situaciones, una vez analizadas por el personal experto, deben servir para determinar las competencias más relevantes del puesto, su descripción y los anclajes que facilitarán la evaluación de las experiencias presentadas por las personas candidatas. 

• En este formulario encontrará dos apartados para incorporar los dos "incidentes críticos" que se le solicita como práctica. Los incidentes relatados debían ser reales, bien experiencias propias, bien de personas que hayan desempeñen o hayan desempeñado el puesto.

Esta recogida de datos se utilizó en una fase posterior y aplicando herramientas de IA para generar un perfil competencial del puesto de Técnico/a de RRHH. Se pretendía con ello:

1. Que la práctica se conviertiese en una herramienta de utilidad para el grupo.
2. Permitir a los alumnos y alumnas del curso reflexionar sobre competencia profesionales en general y sobre la ECE (Entrevista Conductual Estructurada) en particular.
3. Devolver al equipo un producto que pueda ser de utilidad y que superase la mera realización de una práctica.
4. Analizar la aplicación de la IA en el entorno de los procesos de selección y de descripción de puestos de trabajo
5. Difundir el resultado de este trabajo común mas allá del contexto del curso.
   

El siguiente paso, este ya a cargo del tutor de la práctica, consistió en generar el perfil de competencias resultado de la recopilación de los incidentes críticos facilitados. Este perfil se generó utilizando una herramienta de Inteligencia Artificial de uso general, en este caso Gemini de Google.

El resultado final que se pretendía del concreto de la práctica en término de producto final fueron:

1. - Una recopilación de incidentes críticos fruto del trabajo del alumnado del curso.
2. - Una selección de competencias derivadas del análisis de los incidentes críticos facilitados.
3. - La selección de las 5 competencias más significativas o relevantes y en la medida de los posible no covariantes – es decir, que no midan lo mismo -.
4. - La ordenación por importancia de cada competencia, asociando un peso o valor específico en virtud de las veces que se refleja en los incidentes críticos aportados.
5. - Una definición de cada competencia, que explique que es lo que significa en términos conductuales.
6. - Una propuesta de anclajes conductuales que permite el posterior diseño de una entrevista conductual estructurada para evaluar cada competencia evaluada.

La herramienta logró generar un perfil detallado y coherente, superando las expectativas iniciales. Le invito a revisar el  informe-resumen  de 17 páginas (que incluye, además del perfil, definición de competencias y anclajes para una entrevista, la metodología, las interacciones con Gemini, los incidentes críticos originales y la relación de alumnos que aceptaron aparecer en los créditos de esta práctica.

Ahora, le invito a comentar este experimento, a compartir sus reflexiones sobre el mismo o sobre el hecho de utilizar aplicaciones IA. También, si conoce en su Administración alguna experiencia, incluso experimental, con la IA en los procesos de selección a compartirla en los comentarios a esta entrada.

Gracias por su atención.

Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (VI). Discriminación de las pruebas de selección

Análisis de Resultados: Oposiciones para Auxiliar de Servicios y Discapacidad Intelectual

Tras la publicación de los resultados definitivos de la segunda prueba para la convocatoria de Auxiliar de Servicios (dirigida a personas con discapacidad intelectual), es momento de hacer un balance crítico de esta fase del proceso.

A la segunda prueba acudieron 152 aspirantes, solo 11 menos que a la primera. Esta elevada participación se explica porque ninguna de las pruebas tiene carácter eliminatorio por sí misma, y se vio impulsada por las altas puntuaciones obtenidas en la primera fase. Es relevante notar el diferente peso de cada una: si bien la primera prueba constaba de 35 preguntas (valor 35 puntos), la segunda, con 30 preguntas, un valor doble (70 puntos).

Los aspirantes o sus representantes presentaron 137 alegaciones a través del formulario web, las cuales afectaban a 19 de las 30 preguntas. Tras su análisis, el Tribunal acordó la anulación de dos de estas preguntas.

Las alegaciones se centraron, en gran medida, en la queja de que las preguntas eran cognitivamente difíciles. Cabe destacar que el Tribunal tuvo la precaución de revisar la prueba con una empresa especializada en lectura fácil antes de su aplicación. Esta ola de quejas, tanto verbales como escritas, provenientes de aspirantes, familiares y asociaciones, converge en la opinión de una dificultad excesiva del examen.

Existe un punto de desencuentro: a familias y asociaciones les cuesta asumir que este no es un procedimiento diseñado para facilitar un resultado, como lo sería la obtención de un carné de conducir o la superación de una asignatura escolar. Por el contrario, es un proceso competitivo cuyo objetivo es determinar quiénes son aptos tras superar las pruebas diseñadas para ese fin y, más importante aún, establecer una ordenación basada en la capacidad demostrada. Como señalaba Gregorio Marañón, una oposición tiene un punto 'cruel', al compararlas con el espectáculo taurino, crueldad que es la que asegura una selección justa.

Análisis de los resultados de la primera prueba

La primera prueba obtuvo como resultado que un 94% de aspirantes había superado el 50% de la puntuación máxima de la prueba. Recordamos la distribución de estas puntuaciones y comprobamos que la distribución está ladeada a la derecha, lo que se traduce en buenas puntuaciones y, a la vez, en una reducida capacidad de la prueba para ordenar a los aspirantes. Este aspecto, fundamental para el objeto de la convocatoria, debía compensarse con una segunda más exigente. Ésta fue la distribución de puntuaciones de la primera prueba:

El diseño de la segunda prueba: una herramienta de ordenación más eficaz.

La segunda prueba, de carácter más práctico, ha logrado una distribución más centrada y ajustada a una distribución normal. Esto nos brinda una capacidad de ordenación significativamente mejor para la adjudicación de las plazas. En este caso, al no alcanzarse las puntuaciones máximas por ningún aspirante, la curva aparece más centrada. A la vista de esta distribución, podemos concluir que fue una herramienta de selección más adecuada. Esta es la curva de frecuencias obtenida:

El reto de la discriminación suficiente.

Y ahora comprobemos el resultado de sumar ambas pruebas:

El principal reto en el diseño de pruebas selectivas es lograr una discriminación suficiente entre aspirantes que permita determinar sin ambigüedad el número de aptos. En esta ocasión, y a falta de incorporar los méritos (0 o 5 puntos), la situación es que hay 17 personas con 82 o más puntos para un total de 16 plazas. Esto nos obliga a reflexionar: rebajar el nivel de exigencia con el objetivo de evitar la frustración o el 'suspenso' masivo, puede generar un grave problema de selección. Tener que recurrir a elementos de desempate ajenos a la evaluación de competencias es un indicativo de un diseño insuficiente y podría obligar al órgano de selección a proponer un número de aspirantes inferior al de plazas ofertadas.

Como he señalado a lo largo de estas entradas dedicadas a una experiencia real, es importante tener en cuenta que la obligada reserva del 2% de las OPEs a personas con discapacidad intelectual es una oportunidad para personas que, de otra forma, no tendrían acceso al empleo público. Las familias de estas personas tienen una especial y a veces dramática necesidad de que sus hijos se acojan a este tipo de contrataciones por la seguridad y futuro que ofrecen. Esto conlleva una gran presión por su parte en todas las fases del el proceso selectivo y sobre todos los estamentos u órganos implicados.

Desde el diseño de las bases en las que las asociaciones quieren tener parte activa, el desarrollo de las pruebas con un elevado nivel de exigencia en el tratamiento de los aspirantes, la vigilancia sobre los actos del Tribunal o de Función Pública, la crítica a cualquier elemento del proceso selectivo que impida cumplir con las expectativas... y esta presión se hace patente a través de familiares, asociaciones y utilizando todo tipo de canales (prensa, grupos políticos, sindicatos...)

Especialmente reseñable es la presión existente por las familias de personas con discapacidades iguales o superiores al 33% que, a la vez, cursan con algún tipo de discapacidad intelectual. El Ayuntamiento cedió, como no podía de ser de otra manera, a los órganos competentes en la calificación y resolución de las discapacidades la determinación de si la persona cumplía con los requisitos del 33% de discapacidad intelectual que recoge la ley.

A pesar de esta cautela y de la profesional colaboración prestada por estos órganos, ya tenemos sentencias del contencioso-administrativo que, en primera instancia, nos anulan la exclusión de una aspirante en base a ese informe y que entiende que, más allá de lo que estos órganos dictaminen, es el Ayuntamiento el que debe interpretar si se cumple o no con el requisito de acreditar el 33% de la discapacidad intelectual. Los comentarios a esta sentencia los dejo para una posterior entrada. 

También anuncio que habrá una entrada más sobre este tema de la discapacidad intelectual que hará  especial referencia al proceso de incorporación de estas personas a la organización.

Gracias por leer esta entrada. 

tes de dejar de escribir sobre porque, como usted comprenderá, la sentencia me he dejado sin palabras, dejar constancia de que habrá una nueva entrada sobre este tema, en este caso dedicada a la no menos delicada fase de integración de estas personas en la dinámica laboral del Ayuntamiento.

Gracias por su atención. 

Entradas anteriores relacionadas con este tema:

• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (I) Preguntas 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (II). Diseño de bases 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (III). Evaluación del RBC
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (IV). Aprobación y puesta en marcha
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (V). Inscripciones y primera prueba

Empleo público: Tic..tac...tic...tac

EL CONFLICTO: CALIDAD VERSUS COSTE TEMPORAL. 

En el diseño y la ejecución de los procesos de selección para el acceso al empleo público, existen múltiples elementos susceptibles de estudio. Podemos estudiar la calidad de las pruebas, su seguridad, la capacidad de predicción, de reclutamiento y de atracción del talento, el respeto a la igualdad, la transparencia, la independencia de los órganos de selección, el coste organizacional y para el colectivo de aspirantes, la revisión en el ámbito contencioso-administrativo... pero quiero centrar esta entrada en un elemento que, a mi juicio, es fundamental: el factor tiempo.

El coste en términos de tiempo ha sido y es para mí una preocupación profesional. A nadie se le escapa que el tiempo entre la generación de la necesidad y su cobertura definitiva —hablamos de años— no es razonable. Habrá quien lo justifique desde una lógica formal o de procedimiento, pero el sentido común no puede considerarlo aceptable. Este coste convierte el proceso en ineficaz e ineficiente.

El factor tiempo es el que, especialmente en las administraciones locales que prestan servicios a la ciudadanía, obliga a recurrir a la figura del interino por vacante. Una situación de interinidad que genera conflictos y disfunciones desde el primer momento (la selección) hasta el último (el cese por cobertura reglamentaria).

Porque es necesario un tiempo para que la persona y la organización se adapten; un tiempo que se invierte en formación y adecuación al puesto, y un tiempo y un esfuerzo que pueden no servir para nada si el interino no consolida la plaza. Y esta inversión de tiempo y esfuerzo por parte de la organización, directa o indirectamente, condiciona el ulterior diseño del proceso de selección, tanto en las pruebas de oposición como en el diseño de unas fases de concurso en las que la negociación llevará inevitablemente a sobrevalorar la antigüedad.

Los elementos de mejora, la seguridad jurídica, etc., que se incorporan en los procesos de selección, en su mayoría, dilatan la duración del proceso. Convocatorias extraordinarias, adaptaciones, plazos y tratamiento de las alegaciones, informes motivados por parte de los tribunales, mejoras en los sistemas de corrección de exámenes, inclusión de pruebas complejas de alto valor predictivo, inclusión de cursos eliminatorios o períodos de prueba, recursos, contenciosos... Tiempo, tiempo y tiempo que va en perjuicio de una cobertura efectiva del puesto. 

Como ejemplo, la propuesta del Ministerio de Función Pública, el cual plantea un cambio radical en el acceso de las categorías A1 y A2. Una propuesta de realización de un curso selectivo; una innovación que no lo es tanto si tenemos en cuenta que ya se contemplaba como herramienta de selección en el EBEP de 2007 y que es de aplicación normalizada en convocatorias de nivel C1 para el acceso a puestos en el ámbito de la seguridad.  Este modelo de curso previo debe orientar el proceso de selección de forma que se valoren mas las capacidades y competencias frente a un modelo de evaluación de unos conocimientos que se supone serán los que se impartan y evaluarán en el curso. En esta propuesta se plantea un curso posterior al proceso selectivo de 2 años de duración. En la policía el curso es inferior a un año pero exige un tiempo importante de prácticas. En este caso, la mejora propuesta por la AGE tiene un claro coste en términos de tiempo, dos años más de duración del proceso de selección.

Así, nos encontramos con dos dinámicas contrapuestas: por un lado, queremos mejorar la calidad de los procesos de selección —lo cual nos llevará a invertir más tiempo—, y por otro, sería deseable que la cobertura de las vacantes no se dilatase en el tiempo. No olvidemos que la cobertura de vacantes, desde su necesidad, pasando por su incorporación en OPE y la posterior convocatoria y resolución de la misma, es causa de un importante porcentaje de la temporalidad de larga duración,

En favor de la necesidad de reducir los tiempos necesarios para la cobertura de vacantes y con ello también la temporalidad, se ha manifestado el legislativo. En el artículo 70 del TREBEP (Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre) se establece que "en todo caso, la ejecución de la oferta de empleo público o instrumento similar deberá desarrollarse dentro del plazo improrrogable de tres años".

Escucho planteamientos que proponen como solución a la temporalidad reducir este plazo temporal o no permitir la cobertura de vacantes mediante personal interino pasado el plazo límite de los tres años, pero esta vez sin excepciones. El papel lo aguanta todo...

Hay que señalar que en 2023 ya se produjo un importante cambio. Hasta entonces, el plazo de 3 años era para convocar la oferta - publicar las bases e iniciar la presentación de solicitudes -. Es decir, desde que una OPE se aprobaba había hasta tres años para convocarse y no se hacía mención expresa a la duración del proceso. Esta interpretación tenía sentido desde el momento en el que se puede entender que una plaza incluida en una oferta, si no se convoca, debe entenderse caducada. Y tiene sentido no poner límites a la duración de un proceso selectivo porque, primero, depende de muchos factores, algunos ajenos al órgano convocante, no todos los procesos son iguales y segundo, porque invalidar un proceso que esta en marcha y no finalizado es un perjuicio para el objeto de la norma, la cobertura reglamentaria del puesto.

A la necesidad de limitar los tiempos de ejecución de los procesos de selección se ha unido el Auto del Tribunal Supremo (Sala de lo Contencioso) de fecha 15 de enero de 2025 (número de Recurso 5278/2023), el cual interpreta en su Juicio 16 y 17 que debe entenderse cumplido cuando se desarrolle íntegramente el proceso selectivo dentro del mismo. Es decir, desde la publicación de la Oferta de Empleo hasta la cobertura del puesto por funcionario de carrera, no deben transcurrir mas de 3 años.

El conflicto calidad-duración está servido. Si nos exigen calidad, necesitaremos tiempo, y si nos exigen reducir tiempo, deberemos ver de dónde lo obtenemos. Legislar los límites temporales es intentar "poner puertas al campo", y será una fuente más de conflicto. Los procesos ya son complejos; no necesitan "manos negras" para ralentizarlos, se bastan solos. 

Si no hay tribunales profesionales que puedan dedicarse en exclusiva; si queremos pruebas bien diseñadas, corregidas con la exactitud de un reloj nuclear y motivado cada elemento corregido como una sentencia del Supremo, y todo ello en un plazo imposible, lo que se nos está pidiendo a los gestores es "la cuadratura del círculo".

No olvidemos el papel del propio estamento judicial, los plazos que se manejan en el contencioso-administrativo para resolver los recursos a los procesos de selección. Y decisiones como limitar los tiempos de ejecución darán alas a mas recursos, generarán un mayor conflicto.

Europa, por su parte, tanto a través del TJUE como de la gestión de los fondos nos esta diciendo que tenemos una temporalidad descontrolada en el empleo público. No nos dice como, eso nos lo deja a nosotros, pero si las acciones que se ponen sobre la mesa no reducen esta temporalidad, parece lógico que habrá que buscar otras soluciones, habrá que redefinir el modelo de selección y acceso al empleo público. 

A LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES.

¿Estamos en un callejón sin salida? Si seguimos persistiendo en el modelo OPE + convocatoria posterior si, al menos en el ámbito local. Si seguimos añadiendo garantías jurídicas, si seguimos trabajando en pro de la igualdad de oportunidades, si queremos una selección mas adecuada a las necesidades de los puestos... y no cambiamos el modelo, el tiempo que ello exige se nos escapará de las manos. Legislar para forzar acabar los procesos y si no se cumple anularlos es el claro ejemplo del absurdo al que nos lleva diseñar procesos complejos a base de normativas. Dado que no hay solución bajo la actual normativa, se vuelve necesario cambiarla. La estrategia debe ser dar primero una respuesta técnica y adaptar después la normativa a la solución. 

Llevo tiempo abogando por la necesidad de repensar el sistema de acceso y en esa línea me mantengo. Aquí presento propuestas alternativas cuyo objeto no es solo, que también, mejorar el sistema - calidad de proceso, calidad de resultados -, reducir los costes, incorporar talento a la administración y desarrollar procesos que garanticen los principios de igualdad, mérito y capacidad. Estoy especialmente interesado en que el sistema final permita la cobertura inmediata de las vacantes que se generan, sin recurrir al personal interino hasta cobertura de vacante. Es decir, intervenir en el principal factor que hace que los procesos selectivos sean ineficaces e ineficientes, el tiempo.

Antes de pasar a las propuestas quiero señalar que, por sus particulares características, La AGE, que presume de una temporalidad inferior al 8%, no se siente tan necesitada de afrontar un cambio radical tal y como creo necesitan las administraciones locales. Hay razones que lo explican:

- La AGE, al igual que las CCAA - excepto en los ámbitos educativo y sanitario -, ejerce principalmente funciones gestoras. Las administraciones locales, por contra, prestan servicios directos. Esto es relevante porque una unidad gestora se autoorganiza sus ritmos mientras que la prestación de un servicio es ineludible y urgente lo que conlleva la necesidad de cubrir las vacantes con inmediatez. 

 

- La AGE, al igual que las CCAA disponen de plantillas amplias compuestas por un importante número de personas y, comparativamente con las AALL, una reducida tipología de puestos. Ello facilita tanto la convocatoria anual de plazas - hay pocos puestos y muchas dotaciones de cada uno -. En el caso de las AALL, por el contrario, el número de puestos diferentes es muy amplio, hay pocos efectivos en cada una de ellos y no es extraño ver convocatorias en las que solo se oferte una única plaza de cada categoría. 

 

- La AGE hace convocatorias anuales de las mismas categorías de acceso. Veamos el ejemplo del Ministerio de Justicia. Una plantilla de 25.000 personas, un presupuesto de 2.400 millones de euros y  12 únicas categorías de acceso por OPE: Auxilio judicial, Ayudante de Laboratorio de Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses, Carrera fiscal, Carrera judicial, Cuerpo Abogados del Estado, Cuerpo de Notarios, Cuerpo de Registradores de la Propiedad, Mercantiles y de Bienes Muebles, Facultativo del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses, Gestión Procesal y Administrativa, Letrados de la Administración de Justicia, Médicos Forenses, Tramitación Procesal y Administrativa. Una situación esta que permite hacer convocatorias anuales de cientos de plazas por cada especialidad.

- Por contra, un Ayuntamiento como el mío, con 3.500 plazas en RPT y un presupuesto de 411 millones esta ejecutando una convocatoria de empleo público que consta de 57 convocatorias diferentes y 258 plazas ofertadas (4,5 plazas por convocatoria). Una convocatoria que, además, junta las Ofertas de los años 22 y 24 porque una administración de estas características no puede sacar OPEs todos los años, no puede convocar procesos selectivos cada año porque no tiene esa capacidad y porque sacar estas convocatorias sería de muy pocas plazas. Agrupar convocatorias de varias OPEs se vuelve obligado.

- El tamaño de las unidades y su especialización es relevante. La AGE y las CCAA tienen unidades administrativas dotadas con mucho personal de la misma categoría profesional. La falta de cobertura de una o varias plazas puede no ser relevante en el funcionamiento de la unidad por lo que no siempre hay necesidad de recurrir a personal interino y, posiblemente, estén dimensionadas para absorber estas contingencias tan recurrentes. Por el contrario, en las administraciones locales, la sola falta de una persona puede obligar a cerrar un servicio y el recurso a la sustitución o a la cobertura temporal se hace imprescindible.  Las administraciones locales hace referencia o bien tienen pocas personas en su estructura y cada una responde a un perfil profesional diferentes y singularizados o si es de medio o gran tamaño tendrá muchos trabajadores distribuidos en muchas categorías profesionales diferentes en ramos muy diversos (Hacienda, Urbanismo, Mantenimiento, Servicios Sociales, Cultura, Deporte, Tecnologías, RRHH, Policía local, Escuelas de música, Escuelas infantiles, Desarrollo económico, Tercera edad...). En este contexto, convocar todos los años OPE es inviable. El sentido común lleva a realizar convocatorias que agrupan plazas iguales de OPEs de diferentes años. Las necesidades de cobertura de puestos con personal temporal hasta cobertura reglamentaria es imprescindible en un elevado porcentaje de ocasiones.

La solución no la encuentro en acortar unos plazos que, si bien se identifican correctamente como el problema de la temporalidad, son necesarios para ordenar el proceso de acceso conforme al modelo actual. Un modelo que tiene como principal herramienta ordenadora y de planificación la Oferta de Empleo Público, que, recordamos, se conforma a partir de las vacantes existentes en el ejercicio anterior y en base a una tasa de reposición de efectivos que se marca en la Ley de presupuestos Generales de cada año. Instrumento que quizás ordene, quizás planifique, pero lo que esta claro es que no resuelve la necesidad de cobertura de los puestos en tiempo y forma.

En definitiva, el modelo de acceso al empleo público establecido en el TREBEP podrá ser válido para la AGE, pero indudablemente, no lo es para las administraciones locales. Quizás estas necesiten desarrollar un modelo nuevo en un marco legislativo diferenciado.

PROPUESTAS.

A la hora de realizar propuestas que resuelvan el factor tiempo tenemos que procurar que la el resto de elementos no resulten perjudicados. Los principios de igualdad, mérito y capacidad, la publicidad y la transparencia, seguridad jurídica, independencia y profesionalidad de los órganos de selección... Las propuestas que presento pueden requerir algún cambio en la normativa, pero esto no solo no afecta negativamente a los elementos antes señalados sino que los refuerzan en positivo. 

PROPUESTA 1: Selección por parte de órganos supraterritoriales.

Quienes son habituales lectores del Blog o de mis publicaciones en redes, asi como quienes me han tenido como profesor en algún curso o seminario, saben que mi consejo para quienes hacen selección de personal en las administraciones locales es que "lo haga otro". A ser posible a nivel de Diputación o CCAA. Esto es así por razones de eficiencia, independencia, transparencia, profesionalidad y orientación a la ciudadanía. 

DEFINICIÓN: Como norma general, las ofertas de empleo se derivarían para su ejecución mediante encomienda de gestión a las diputaciones y/o CCAA o sus institutos/escuelas de Administración. Se trata de unificar las ofertas y realizar convocatorias anuales, modelo AGE, de forma que permitan la optimización de recursos y la convocatoria anual de las vacantes que van surgiendo en las AALL,

VENTAJAS: Las de una economía de escala. No precisaría un cambio de normativa ya que la actual no solo no lo impide sino que impulsa esta colaboración. Se reduciría la duración media de la temporalidad; se mejoraría en calidad, independencia y profesionalidad del órgano de selección. También favorecería a las personas que desean acceder a la función pública al aglutinar varias convocatorias en una y las permutas entre administraciones. Además, se homogenizaría el acceso a las mismas categorías de diferentes entidades y se reducirían las situaciones de excedencia cuando se simultanean procesos selectivos en varias administraciones

PROPUESTA 2: Selección previsional inversa.

DEFINICIÓN: El esquema de selección actual parte de una cadena lógica o de procedimiento que tendría la siguiente forma:

Necesidad - Inclusión en OPE - Convocatoria proceso selectivo - Incorporación

La propuesta modifica esta cadena, eliminado la OPE, como instrumento de planificación y ordenación del empleo público, y adelantando la selección a la necesidad de cobertura de un puesto. 

Convocatoria proceso selectivo - Necesidad - Incorporación

 

La administración convocaría procesos selectivos para cubrir determinadas categorías sin establecer el número de plazas ofertadas por categoría. Una vez finalizado el proceso, se cubrirán las vacantes existentes y las que vayan surgiendo de esas categorías hasta que se convoque y finalice el siguiente proceso selectivo, o en el plazo máximo determinado en las bases de la convocatoria. Un plazo mínimo que debe permitir que se convoque y resuelva una nueva convocatoria. Lo que se pretende con esta propuesta es que la selección sea previa a la necesidad.

VENTAJAS: No limitaría la duración del proceso selectivo, permitiendo introducir todos los elementos de calidad del mismo sin la presión de un tiempo máximo. El sistema evita el recurso al personal interino estructural, por vacante, y genera una lista para sustituciones coyunturales cuyos componentes, en el caso de que les corresponda, puedan pasar a ser nombrados funcionarios de carrera cuando se produzca una vacante. Facilitaría la aplicación de los contratos de relevo en la administración, que actualmente es inaplicable y que la "solución" de la tasas específicas no son operativas, especialmente en las AALL Sería interesante que una vez se haya finalizado un proceso selectivo se convoque el siguiente.

PROPUESTA 3: Selección previsional inversa unificada.

DEFINICIÓN: Es la aplicación conjunta de los dos sistemas propuestos. Generar mediante convocatorias unificadas procesos selectivos con una duración predeterminada para la cobertura con carácter definitivo de las necesidades de personal que se generen en ese período.

VENTAJAS: A la suma de las anteriores, se incluiría que las ALL, manteniendo su capacidad de autoorganización y diseño de puestos, quedarían liberadas del diseño, negociación y ejecución de procesos selectivos. Se generaría una lista unificada para sustituciones temporales que evitaría el exceso de movilidad que caracteriza a los actuales sistemas de coberturas interinas.

 PROPUESTA 4: Selección individualizada a partir de la certificación previa de competencias.

Este es el modelo que considero más eficiente. Se trata de que cada persona pueda certificar de forma individualizada ante una entidad pública especializada las competencias que serán, posteriormente, objeto de la ordenación de candidaturas para la selección de personal. Las necesidades de personal debidamente presupuestadas se cubrirían de forma inmediata e individualizada. Una solución que propuse hace ahora 5 años y que le invito ahora a releer.

¿Cuál sería su propuesta? Le invito a realizar nuevas propuestas en los comentarios o, si lo desea, a valorar estas. 

Gracias por su atención.