Explicación de una experiencia de selección práctica: Defensa de proyectos.

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El objetivo de esta entrada es exponer un caso práctico relacionado con una herramienta de selección que considero de gran relevancia, a pesar de que su utilización no sea la más habitual: la elaboración y defensa de memorias y proyectos para puestos de jefatura.

Hace más de 30 años, el Real Decreto 364/1995, de 10 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento General de Ingreso del Personal al servicio de la Administración General del Estado y de Provisión de Puestos de Trabajo y Promoción Profesional de los Funcionarios Civiles, incorporaba en su artículo 45 —referido a los concursos específicos— la posibilidad de incluir «la elaboración de memorias». En su apartado 4 establece que esta consiste en:

«Un análisis de las tareas del puesto y de los requisitos, condiciones y medios necesarios para su desempeño, a juicio del candidato, con base en la descripción contenida en la convocatoria.»

Este tipo de prueba se circunscribe al ámbito de los concursos de provisión, si bien, en el caso del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz también la aplicamos en el acceso temporal a puestos de jefatura mediante comisión de servicios.

Este concepto de "memoria" ha evolucionado en estas tres décadas. En la normativa del País Vasco, por ejemplo, se incorporan dos elementos de gran interés: la exposición y la defensa (artículo 80.h: La exposición y defensa de proyectos y memorias). Ya no se trata solo de presentar un documento escrito, sino también de exponerlo y defenderlo ante un órgano de selección.

Marco y contexto de la experiencia

En el mismo marco del proceso de provisión de puestos (PROVISIÓN2025) que comentaba en la entrada anterior sobre la Entrevista Conductual Estructurada, se encuadra esta experiencia práctica de evaluación de memorias. Al estar reservadas estas pruebas a puestos de jefatura, se han definido a estas memorias como "proyectos de gestión y mejora del servicio al que se opta"

La inclusión de una prueba de estas características para determinados puestos directivos conlleva presentar un análisis de la unidad o del servicio que se pretende dirigir, propuestas de gestión y de mejora, así como su presentación oral y posterior defensa. Desde el punto de vista de la selección, esta prueba atiende a varios objetivos fundamentales:

• Obliga al aspirante a investigar y conocer el estado real del servicio que pretende dirigir (organización, relaciones, estructura, equipo humano, recursos tecnológicos, presupuesto...).

• Exige una evaluación estratégica: Más allá de la mera recopilación de información, requiere diagnosticar la situación actual y definir una visión de futuro, identificando debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas (DAFO/CAME).

• Demanda visión crítica y creativa al tener que formular propuestas de mejora concretas, priorizarlas y estimar sus costes y tiempos de implantación.

• Evalúa la competencia comunicativa: Conlleva una presentación orientada a persuadir a la Comisión de Valoración, donde las habilidades de comunicación persuasiva y síntesis cobran especial relevancia.

• Cumple una función pedagógica: La obligación de desarrollar un trabajo de este calibre sitúa al aspirante ante el reto de la dirección y la gestión. La preparación y la defensa sirven como entrenamiento directo para el puesto.

• Valida la autoría real: La defensa final permite comprobar hasta qué punto el proyecto está interiorizado y resulta coherente, despejando dudas sobre posibles plagios o el uso no acreditado de consultorías externas y herramientas de inteligencia artificial.

Datos de contexto de la convocatoria

• Oferta general: 271 destinos, de los cuales 40 exigían la presentación y defensa de memoria dentro de la fase de méritos específicos.

• Aspirantes: 44 personas llegaron a la fase final (tras algunas renuncias iniciales). De ellas, 17 no realizaron esta prueba al acogerse a convalidaciones previstas en las bases que les daban acceso directo.

• Evaluación efectiva: 27 personas presentaron y defendieron sus memorias. 25 superaron la prueba y 2 resultaron eliminadas (un 8% de exclusión).

Puestos convocados con exigencia de defensa de proyecto:

• Jefatura de Arquitectura y Plataformas
• Jefatura de Desarrollo para Tramitación
• Jefatura de Euskera
• Jefatura de Explotación y Telecomunicaciones
• Jefatura de Gestión de Recursos Humanos
• Jefatura de Participación Ciudadana
• Jefatura de Servicio de Secretaría Técnica
• Jefatura del Servicio de Salud Pública
• Jefatura Técnica y de Inspección
• Responsable de la Unidad Educativa de Primera Infancia
• Responsable de la Unidad de Acción Educativa

Formato de entrega: Cada candidato/a debía presentar y defender tantas memorias como puestos a los que optase. Presentaban dos ejemplares: uno identificado y otro anonimizado que una vez codificado, se remitía a la Comisión de Valoración para su estudio y prevaloración a ciegas antes de la defensa oral. La prueba fue evaluada por la Comisión de Evaluación. El proceso de diseño y generación de informes contó con el apoyo de herramientas de IA

El Manual de Valoración

El manual de valoración se diseñó con el fin de cumplir cuatro objetivos estratégicos:

1. Objetivar el proceso de evaluación: Estableciendo procedimientos, indicadores, grados y anclajes conductuales claros.

2. Capacitar al equipo evaluador: Las Comisiones de Valoración suelen estar integradas por profesionales técnicos que no necesariamente son especialistas en evaluación de competencias directivas.

3. Enfocar la evaluación: Se valora el conocimiento del servicio, la capacidad de análisis y las propuestas de gestión e innovación. Por el contrario, no se evalúan aspectos técnicos específicos ni gestión de equipos si estos ya son objeto de otras pruebas del proceso.

4. Dotar de seguridad jurídica y técnica al tribunal: Gracias a una metodología compartida y estandarizada.

Para ello, se facilitaron pautas explícitas a los miembros de la Comisión de Valoración:

• Evaluamos proyectos y defensas, no personas ni atendemos a juicios previos.
• La evaluación está siempre sujeta al deber de motivación.
• Es imprescindible contar con criterios e indicadores previos para objetivar la puntuación.
• Independencia de la prueba: La memoria y su defensa son una parte del proceso y deben valorarse de forma autónoma respecto al resto de méritos o pruebas. No puede utilizarse como una herramienta de compensación global.
• La calidad técnica real de la propuesta debe convalidarse obligatoriamente durante la fase de exposición y defensa oral.
• Validación de la autoría: Debemos asegurar la autoría, asumiendo que el proyecto escrito puede haber contado con ayuda de terceros o de herramientas de IA generativa. 

Control de sesgos de evaluación

Un apartado clave del manual consiste en sensibilizar al órgano de selección sobre los sesgos cognitivos más habituales que deben evitarse. En este sentido es importante que cada persona sea capaz de detectarlos, de ser conscientes de su existencia, en su desempeño evaluador a fin de corregir o compensar estos efectos y conseguir una evaluación mas objetiva y aséptica. Se definen estos sesgos o efectos:

• Efecto Halo: Dejarse influir por una sola característica destacada del candidato.

• Efecto de Extremismo o Indulgencia / Tendencia Central: Evaluar siempre en los extremos o refugiarse en las puntuaciones medias.

• Efecto de Conocimiento Previo: Evaluar en función de la trayectoria previa conocida del aspirante en la organización.

• Efecto de Referencia Anterior: Juzgar la propuesta comparándola con "cómo se han hecho siempre las cosas".

• Efecto «Yo no lo haría así»: Penalizar propuestas sólidas solo por no coincidir con el criterio personal del evaluador.

• Efecto Delfín: Evaluar según las expectativas implícitas de sucesión en la jefatura.

• Efecto «Convertir a un buen obrero en un mal encargado»: Confundir la excelencia técnica operativa con la capacidad directiva.

Asimismo, el manual abordó los temores habituales de la función evaluadora:

• El temor por exceso de conocimiento: Cuando se conoce a fondo el puesto y a los candidatos, surge el riesgo de dar por sentada la valía de alguien antes de la prueba o de acusar el impacto de las relaciones profesionales previas.

• El temor por desconocimiento: Ofrece mayor distancia emocional, pero genera inseguridad por sentir que se evalúa un área técnica que no se domina.

La orientación desde el manual es centrar la valoración estrictamente en el material aportado, en la calidad de la exposición y en la solidez de la defensa ante las preguntas formuladas, recordando que un proyecto de gestión es una propuesta de autoría personal a la que debe permitírsele margen de innovación.

Caso Práctico: Diseño de la Evaluación de Proyectos

1. Condiciones de las Bases

Las bases reguladoras de la convocatoria PROVISIÓN2025 definieron la prueba en los siguientes términos:

"Elaboración y participación en proyectos de mejora, así como la presentación de memorias que tengan como finalidad la modernización, innovación u optimización de los servicios y procedimientos desempeñados en los puestos de trabajo correspondientes. Destinados a puestos singularizados que conlleven la dirección de servicios/unidades. Los proyectos deberán presentarse en el plazo y forma que al efecto determine la Comisión de Valoración. El documento tendrá una extensión máxima de 12 páginas, excluida portada e índice, en su caso. Tipo de letra Arial tamaño 10. Constará, como mínimo, de un análisis de la situación actual del  Servicio/Unidad, una propuesta de organización y propuestas motivadas de mejora. La Comisión valorará la memoria en el contexto de su presentación y defensa oral"

- Envío y tratamiento de los proyectos presentados.  Los aspirantes debían presentar dos ejemplares en formato PDF, uno de ellos anonimizado. Este segundo, identificado con una clave, es el que en una carpeta compartida se pone a disposición de los componentes de la Comisión para su estudio y prevaloración en dos fases, una anónima y otra a partir de la presentación y defensa. 

2. Estructura de la Herramienta de Evaluación

La herramienta se estructuró en tres grandes bloques puntuables:

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) — 60% de la nota

Evalúa la capacidad de planificación y el rigor técnico.

• Ítem A.a. Análisis Situacional (20%): Contextualización de la unidad (normativa, competencias, transversalidad), identificación de grupos de interés (usuarios, proveedores), diagnóstico de recursos y plantilla, análisis DAFO/CAME adaptado a la Administración Pública y definición clara de funciones del puesto.

• Ítem A.b. Propuestas de Gestión (20%): Definición de objetivos SMART, cuantificación y rol de los recursos necesarios (con especial foco en el equipo humano), visión estratégica, modelo de gobernanza (canales de mando y delegación) y gestión de riesgos/planes de contingencia.

• Ítem A.c. Propuestas de Mejora (20%): Impacto en la simplificación administrativa (reducción de cargas y tiempos), protagonismo del equipo humano en el cambio, grado de innovación tecnológica (más allá de la mera digitalización en papel) y sostenibilidad/eficiencia a largo plazo.

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral) — 20% de la nota

Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa.

• Ítem B.a. Comunicación (20%): Capacidad de síntesis (ajuste estricto al tiempo asignado), habilidades directivas (seguridad, asertividad y compostura profesional), capacidad de convicción y uso adecuado de materiales de apoyo.

BLOQUE C: Defensa y Solvencia — 20% de la nota

Valora la coherencia, el realismo y la autoría a partir del turno de preguntas.

• Ítem C.a. Coherencia y Realismo (20%): Encaje de las propuestas en la cultura organizativa real, vinculación causa-efecto entre los problemas detectados y las soluciones planteadas, visión de servicio público, solvencia ante preguntas técnicas sobre normativa y defensa firme de la autoría del trabajo.

- Estructura de la herramienta de evaluación.

BLOQUE A: El Proyecto Escrito (Fase Anónima) Evalúa la capacidad de planificación y rigor técnico (60%)

Item A.a. Análisis Situacional: (20%)

• Contextualización de la unidad en relación con las competencias, normativa, organización, transversalidad y relaciones internas y externas.
• Identificación de grupos de interés: ¿Identifica correctamente a los usuarios, proveedores y otras unidades relacionadas?
• Diagnóstico de recursos: ¿Analiza la adecuación de la plantilla actual ylos medios materiales a las cargas de trabajo?
• Análisis DAFO/CAME: ¿Identifica debilidades internas y amenazas externas de forma realista para la administración pública?, ¿Presenta acciones enfocadas al DAFO? 
• Definición del puesto: ¿Hay una definición de funciones, roles obligaciones...del puesto? ¿Son acordes a la realidad de la organización?.

Item  A.b. Propuestas de Gestión: (20%)

• Definición de objetivos SMART: ¿Son los objetivos Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales?.
• Recursos: ¿Hay un análisis en relación con los recursos necesarios (económicos, materiales, tecnológicos, humanos...) ¿Que papel juegan los diferentes recursos? ¿Hay una especial referencia a los recursos humanos, al equipo de trabajo?
• Visión Estratégica: ¿Hay una visión estratégica que oriente el proyectos de gestión.
• Modelo de Gobernanza: ¿Propone una estructura de mando, delegación y canales de comunicación interna claros? 
• Gestión de Riesgos: ¿Anticipa posibles problemas en la gestión diaria y propone planes de contingencia?

Item  A.c. Propuestas de Mejora: (20%)

• Impacto en la simplificación: ¿Reduce pasos, firmas o tiempos de espera en los procedimientos?.
• Impacto del componente humano, del equipo. ¿Qué papel adquiere el equipo humano en las propuestas?
• Grado de Innovación Tecnológica: ¿Usa la administración electrónica para algo más que "escanear papeles" (automatización, interoperabilidad)?
• Sostenibilidad y Eficiencia: ¿Las mejoras son viables a largo plazo sin un aumento desproporcionado del gasto?

BLOQUE B: Presentación del Proyecto (Fase Oral). Evalúa la competencia comunicativa y la coherencia narrativa. (20%): 

Item B.a. Comunicación: (20%)

•  Capacidad de Síntesis: ¿Logra transmitir la esencia del proyecto de 12 páginas en el tiempo asignado? ¿Se ajusta al tiempo marcado? ¿La presentación esta ajustada a ese tiempo?
• Habilidades Directivas: ¿Muestra seguridad, asertividad y una actitud propia de una jefatura? ¿Interactúa de forma correcta con el tribunal? 
• Capacidad de comunicación: ¿Es capaz de transmitir el proyecto?,¿Capacidad de enganchar al interlocutor, transmisión de energía y convencimiento. 
• Uso de soportes: (Si se permiten) ¿El material de apoyo es profesional y facilita la comprensión?. 
• Fidelidad al documento: ¿Mantiene la estructura y los datos presentados en la memoria escrita?

BLOQUE C: Valora la coherencia y el realismo de la propuesta en base a lo expuesto en el proyecto, explicado en la presentación y defendido en el turno de preguntas. (20%):

C.a. Coherencia y Realismo

• Realismo administrativo: ¿Sus propuestas encajan en la cultura organizativa de la administración o son "teoría de libro" inaplicable?
• Vinculación Causa-Efecto: ¿Las mejoras propuestas solucionan directamente los problemas detectados en el análisis inicial?
• Visión de Servicio Público: ¿Demuestra entender cómo su unidad contribuye a los objetivos generales del organismo?.
• Solvencia técnica: ¿Responde con precisión sobre la normativa aplicable mencionada en su proyecto?
• Profundidad de respuesta: Ante una pregunta sobre un dato específico del análisis, ¿lo conoce sin necesidad de consultar el papel constantemente?
• Defensa de la autoría: ¿Explica el proceso de elaboración del proyecto de forma lógica y coherente?, ¿Hay elementos que permitan dudar de la autoría proyecto o del pleno conocimiento de la información que se aporta?

3. Sistema de Valoración y Calificación

• La herramienta de evaluación es una ficha-registro individualizada con anclajes descriptivos organizados en 5 niveles de ejecución (con puntuaciones de 0 a 9 puntos por ítem). (ejemplo 1 - ejemplo 2)

• Los miembros de la Comisión marcan los anclajes observados (en color azul), los cuales sirven para motivar objetivamente la calificación.

• Se reserva un espacio para observaciones cualitativas relevantes. 

• La puntuación asignada al item se determina en base a la zona en la que mas elementos han sido señalados de color azul pudiendo modificarse a favor o en contra si hubiese elementos marcados en niveles superiores o inferiores o en función de su relevancia.

• Consenso: La puntuación de cada ítem se acuerda mediante debate en el seno del tribunal. Solo en caso de desacuerdo insalvable se recurre a la media aritmética.

• La calificación final de la prueba es la media ponderada de los ítems de los tres bloques.

4. Transparencia, Informes y Respuesta a Recursos

Uno de los pilares del proceso en la Administración Pública es la motivación de los actos:

• Informes individualizados: A los aspirantes que lo solicitaron se les facilitó copia de su ficha de su ficha de evaluación y un informe resumen. que justificaba la puntuación vinculándola a las evidencias observadas.

• Protección de datos y acceso a expedientes: Cuando un candidato solicitó información sobre la valoración de un tercero, se le facilitó únicamente el informe de motivación de puntuaciones, preservando la ficha individualizada para el titular. El acceso a los proyectos de otros aspirantes se limitó a la exhibición in situ, sin derecho a copia, conforme a nuestro protocolo de acceso: "Protocolo de acceso a la documentación de carácter personal que conste en los expedientes de procesos de selección de personal"

• Gestión de reclamaciones: La respuesta a los recursos en pruebas complejas exige y requiere de una motivación exhaustiva. 

5. Uso de Herramientas de Inteligencia Artificial

La IA se integró como herramienta de apoyo técnico en cuatro fases del proceso:

1. Diseño de instrumentos: Apoyo en la redacción del manual de valoración y en la definición de anclajes intermedios para la ficha de evaluación,

2. Prevaloración analítica: Análisis y descripción comparativa anónima de los proyectos presentados a una misma plaza facilitando el estudio/análisis previo por parte de los componentes del órgano de selección.

3. Generación de borradores de informe: Cruce de las fichas de evaluación con los criterios del manual para redactar los borradores de informes individuales de evaluación.

4. Respuesta a recursos: Generación de pre-informes técnicos a partir del texto de la reclamación, la ficha de evaluación y el manual. Preinformes que son posteriormente revisados, corregidos y validados por la Comisión antes de su envío a los servicios jurídicos.

5. Uso de Herramientas de Inteligencia Artificial

La IA se integró como herramienta de apoyo técnico en cuatro fases del proceso:

1. Diseño de instrumentos: Apoyo en la redacción del manual de valoración y en la definición de los anclajes intermedios de la ficha de evaluación.

2. Prevaloración analítica: Análisis comparativo anónimo de los proyectos presentados a una misma plaza para facilitar el estudio previo del tribunal.

3. Generación de borradores de informe: Cruce de las fichas marcadas por el tribunal y los criterios del manual para redactar los informes individualizados.

4. Respuesta a recursos: Generación de pre-informes técnicos a partir del texto de la reclamación, la ficha de evaluación y el manual, los cuales fueron posteriormente revisados, corregidos y validados por la Comisión antes de su envío a los servicios jurídicos.

 Algunas reflexiones:

• Valoración global: La elaboración y defensa de memorias es una prueba percibida como muy válida tanto por los órganos de selección como por los propios aspirantes para puestos de jefatura, al medir competencias reales de gestión.

• Exigencia técnica: Es una prueba compleja de diseñar y de evaluar. Exige un diseño previo muy definido y un manual sólido para ofrecer las necesarias garantías jurídicas y técnicas.

• El papel de la IA: Se consolida como un aliado importante para optimizar tiempos en el diseño de herramientas y en la redacción de informes motivados.

• Adaptación de futuro: Ante el uso creciente de IA por parte de los candidatos para elaborar los documentos escritos, la recomendación futura es reducir el peso del proyecto escrito (Bloque A) en favor de la exposición y la defensa oral (Bloques B y C), o bien evaluar la calidad del documento escrito a través del dominio demostrado durante la entrevista de defensa.

Espero que la descripción de esta experiencia le resulte de utilidad para sus futuros procesos selectivos. Si tiene alguna experiencia tanto en el rol de evaluador como de aspirante le invito a comentarla. 

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👀 Infografía resumen 👀:

Explicación de una experiencia de selección práctica: Entrevista Conductual Estructurada (ECE)

 

 

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Esta entrada la dedico a presentar un caso práctico real sobre la utilización de la Entrevista Conductual Estructurada (ECE). No es la primera vez que abordo esta herramienta en el blog; de hecho, ya hemos debatido sobre su valor en entradas anteriores como:

• "Inteligencia Artificial y Selección Pública: Experiencia Práctica en la Definición de Perfiles por Competencias",

•  "¿Innovar en selección de personal?",

• "A vueltas con las entrevistas y los psicotécnicos", 

• "Competencias. Liderazgo", 

• "Herramientas de selección: La entrevista. Se hace justicia."...

En esta ocasión, quiero compartir el diseño y la aplicación de un caso práctico real que cuenta con algunas particularidades que detallaré más adelante.

Contexto del Proceso: PROVISIÓN 2025

Nos situamos en el marco de la PROVISIÓN 2025, un proceso selectivo interno y masivo de provisión de puestos mediante concurso (bases: BOTHA nº 83, del 23 de julio de 2025). La ECE se integró como una parte mas de la fase de méritos específica, junto a otras pruebas como la defensa de proyectos, exámenes de conocimientos o acreditación de competencias profesionales.

Para entender la magnitud del proceso, estas son las cifras clave:

• Impacto general: 229 personas participantes que presentaron un total de 784 candidaturas (priorizadas por destinos).
• Ofertas: Una oferta general de 271 destinos, de los cuales 76 tenían la consideración de jefaturas, agrupados en 61 convocatorias diferenciadas.
• Destinatarios de la prueba: La ECE se aplicó exclusivamente a quienes solicitaron uno o más de estos destinos de jefatura.
• Formato: Se diseñó una prueba única, válida para todos los puestos de jefatura a los que optase el candidato.
• Participación final: De los aspirantes, 23 quedaron exentos según las bases (por ser candidatos únicos y haber desempeñado el puesto de forma temporal un mínimo de 3 meses). Finalmente, 43 personas realizaron la prueba.
• La prueba fue diseñada y evaluada por el equipo de entrevistadores que fue nombrado al efecto. Se conformaron dos equipos de tres entrevistadores. La agrupación de entrevistas se realizó de forma que todas las personas que compitieran por un mismo destino fuesen evaluadas por el mismo equipo.
• Las entrevistas se realizaron en el mes de abril, durante 5 días y a una media de 8-9 entrevistas por día/equipo.
• El proceso de diseño y generación de informes contó con el apoyo de herramientas de IA

Paso 1.- DISEÑO.

Dado que todos los aspirantes realizarían la misma entrevista y optaban a puestos que requerían la gestión de equipos de trabajo, el tribunal acordó evaluar únicamente la competencia "Gestión de equipos" definida como "Capacidad para dirigir grupos de personas distribuyendo tareas, motivando a los colaboradores y resolviendo conflictos para alcanzar los objetivos municipales, todo ello fomentando un clima laboral productivo y saludable".

Esta competencia se subdividió en las siguientes subcompetencias:

• Liderazgo y Orientación a Resultados: Capacidad para marcar el rumbo de la unidad, priorizar objetivos y asegurar que el equipo cumpla con los plazos y estándares de calidad del servicio público.
• Gestión del Desempeño: Habilidad para asignar eficientemente tareas según necesidades y perfiles profesionales, realizando el seguimiento de la actividad y corrigiendo desviaciones.
• Motivación: Capacidad para generar un clima de compromiso, reconocer los logros individuales y grupales, y fomentar el sentido de pertenencia a la organización municipal.
• Comunicación: Habilidad para transmitir objetivos e instrucciones claras, practicar la escucha activa y mantener canales de información eficaces (tanto ascendentes como descendentes).
• Resolución de Conflictos: Capacidad para prevenir tensiones, identificar problemas de forma temprana, actuar como mediador y encontrar soluciones que preserven la cohesión del equipo y el servicio.
• Desarrollo del Talento: Identificación del potencial en los colaboradores, propuesta de planes de formación y delegación de responsabilidades para fomentar el crecimiento profesional y los procesos de mentorización.

Cada subcompetencia se describió en 6 niveles de desarrollo vinculados a sus correspondientes anclajes conductuales. Todo ello se recogía tanto en el manual de evaluación como en la ficha técnica de evaluación:

• Nivel 1 (1 punto) - Insuficiente: PB = 1. Sin evidencias de gestión.
• Nivel 2 (2 puntos) - Insuficiente: PB = 2 o PB > 2 con Relevancia Baja (No apto para el puesto).
• Nivel 3 (3 puntos) - Básico: PB = 3 con calidad (F-R-Rel) aceptable. Perfil de supervisión técnica.
• Nivel 4 (4 puntos) - Competente: PB = 4 con Recencia y Relevancia Altas. Perfil estándar de Jefatura.
• Nivel 5 (5 puntos) - Buen nivel: PB = 5 con Frecuencia Sistemática. Liderazgo consolidado y mentoring.
• Nivel 6 (6 puntos) - Excepcional: PB = 6 con Relevancia Institucional. Impacto estratégico en el Ayuntamiento.

Las puntaciones en las subcompetencias derivaban finalmente en un único nivel de descripción de desarrollo de la competencia general., siendo los niveles 1 y 2 insuficientes para superar el proceso selectivo.

IA: En esta fase, la Inteligencia Artificial actuó como herramienta de apoyo para el diseño de las subcompetencias y el perfilado de sus anclajes conductuales.

Paso 2.- CONVOCATORIA.

La convocatoria se realizó de forma conjunta, independientemente de las plazas específicas a las que optase cada candidato. Las entrevistas se agendaron en intervalos de entre 45 y 60 minutos.

Garantizando la transparencia del proceso, se publicó de antemano toda la información relevante para los aspirantes: la competencia a evaluar, las subcompetencias, sus definiciones así como una Hoja informativa y un Video orientativo para reducir la incertidumbre y homogeneizar las condiciones de partida. 

Paso 3.- REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA.

Las entrevistas se desarrollaron en el mes de abril, concentradas en 5 días, a una media de 8 o 9 sesiones diarias. Se desplegaron dos equipos de tres entrevistadores cada uno. Para asegurar la equidad, la asignación se estructuró de forma que todas las personas que compitiesen por un mismo destino fuesen evaluadas exactamente por el mismo equipo.

Los aspirantes contaban con la opción de grabar su sesión. Dentro del equipo de evaluación, las funciones estaban distribuidas:

• Entrevistador/a 1: Llevaba el peso de la sesión; realizaba la presentación, formulaba las preguntas principales y las repreguntas necesarias para calibrar el nivel competencial. 

• Entrevistador/a 2: Registraba en tiempo real en el ordenador los elementos más relevantes del discurso (ejemplos, hitos, respuestas clave...). 

• Entrevistador/a 3: Gestionaba el sistema de transcripción automatizada (en esta ocasión, mediante el reconocimiento de voz de Windows).

Al finalizar cada entrevista, el equipo ponía en común sus notas para consensuar y motivar la puntuación de cada subcompetencia basándose en las conductas y anclajes demostrados. Estos datos y ejemplos se volcaban directamente en la ficha de evaluación la cual, una vez realizados los cálculos de puntuación/nivel general, incluyendo, en su caso, penalizaciones por falta de recencia, baja frecuencia o falta de  relevancia, determinaba la puntuación/nivel obtenido.

IA: Resultó una herramienta muy útil para procesar los textos de la transcripción automatizada. Permitió generar descripciones detalladas, estructuradas y ordenadas de las conductas relatadas, en base a su descripción, ubicación espacio-temporal, acciones ejecutadas, resultados obtenidos y frecuencia.

Paso 4.- GENERACIÓN DE INFORMES.

Uno de los elementos mas importantes de cualquier prueba de selección es que se motiven los resultados. Con este fin se ha facilitado a los aspirantes que lo han solicitado copia de su ficha de evaluación - que incluye las conductas relatadas - y un informe resumen. Este documento justificaba la puntuación asignada por subcompetencia, vinculando cada nota a los ejemplos relatados y ofreciendo una descripción cualitativa de su perfil.

Por razones de transparencia, pero también para salvaguardar la necesaria protección de datos y confidencialidad, cuando una persona solicitaba información sobre el perfil de otro competidor, se le facilitaba exclusivamente el informe de justificación de puntuaciones, reservando los detalles conductuales más personales exclusivamente para el aspirante que había realizado la entrevista.

 IA. En este último eslabón, la IA demostró su eficiencia cruzando los datos del manual, los datos y puntuaciones de la ficha de evaluación para generar borradores automatizados de informes personalizados.

Esperando que la descripción de esta experiencia le sea de utilidad, espero sus comentarios.

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👀 Infografía resumen 👀:

Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (VII). Incorporación y contencioso

👂 Versión PODCAST elaborada con IA a partir de los textos de las 7 entradas sobre este tema. (Gemini Notebook) 👂

Séptima y última entrada dedicada a un proceso de selección reservado a personas con discapacidad intelectual. En este caso para tratar sobre dos elementos importantes: 

1) El proceso de incorporación de las personas seleccionadas a la organización: asignación de destinos, sensibilización de la plantilla, acogida...

2) El conflicto contencioso-administrativo planteado en relación con el acceso de personas que, si bien acreditan discapacidades superiores al 33% y pueden presentar discapacidad intelectual asociada, esta no alcanza ese porcentaje. Especial referencia a personas con Síndrome del Trastorno Autista.

Entradas anteriores relacionadas con este tema.

• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (I) Preguntas 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (II). Diseño de bases 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (III). Evaluación del RBC
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (IV). Aprobación y puesta en marcha
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (V). Inscripciones y primera prueba. 
• Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (VI). Discriminación de las pruebas de selección

1)  EL PROCESO DE INCORPORACIÓN

Superada las fases de selección y de ordenación de aspirantes y realizada la propuesta de nombramiento correspondía iniciar la fase de incorporación. Una fase compleja y delicada de la que destaco estos hitos:

- Determinar tareas concretas, horarios y lugares de trabajo. Si bien el número de plazas (16) estaba determinado en la oferta, correspondiendo al 2% legal, la tarea de definir tareas concretas requirió de un constante trabajo con los departamentos municipales por parte de la persona que coordinaba el proyecto. 

No le fue fácil, hubo muchos cambios, algunas ofertas - menos de las necesarias -, cambios de última hora y reticencias. Hubo que informar, convencer y en algunos casos hasta forzar el diseño de estos puestos. Lo que si estuvo claro desde el principio era que todo el equipo de auxiliares, independientemente de donde desempeñase sus funciones, dependería de Función Pública. Esta decisión nos permitirá reasignar personas a nuevas tareas, destinos, hacer cambios entre ellas...sin tener que recurrir a engorrosos y rígidos procesos de provisión facilitando con ello su proceso de integración y desempeño laboral.

- Información sobre destinos. Se convocó una reunión informativa en febrero. Se explicaron a los asistentes - incluidas familias y asociaciones - cuales eran las opciones (lugares de trabajo, tareas, horarios...). En la presentación contamos con responsables de los servicios receptores. 

- Elección de destinos. Tras la sesión de información se abrió un plazo para que cada futuro integrante de la plantilla ordenase los diferentes destinos ofrecidos en base a su particular interés.  

- Recepción y acogida. El 2 de marzo, en el contexto del plan de acogida y tras la firma de los documentos que les acreditaban ya como empleados municipales, fueron recibidos por la Alcaldesa, en un acto en el que estuvieron acompañados por sus familiares.

- Incorporación al puesto. Esta es, quizás, una de las fases mas importantes del proceso. Se pretenden dos objetivos. El primero, facilitar su incorporación al puesto y el aprendizaje de las tareas en un ambiente de seguridad y, un segundo objetivo, es facilitar la integración de estas personas en sus equipos de trabajo. Para llevarlo a cabo se llevaron a cabo tres convenios con tres diferentes asociaciones del sector (APNABI LAN- AUTISMO BIZKAIA - FUNDACIÓN LANTEGI BATUAK - GUREAK ARABA), para que desarrollasen estas funciones:

• Apoyo individualizado en el proceso de adaptación al puesto de trabajo.
• Entrenamiento en tareas y rutinas laborales.
• Apoyo en habilidades sociales y laborales en el entorno de trabajo.
• Mediación entre la persona trabajadora y el entorno laboral cuando resulte necesario.
• Seguimiento y evaluación periódica del proceso de integración.
• Coordinación con el responsable municipal designado.

siendo compromiso del Ayuntamiento:

• Facilitar el acceso del personal de apoyo a las dependencias municipales estrictamente necesarias.
• Designar un responsable municipal de coordinación.
• Garantizar un entorno de trabajo seguro, accesible y respetuoso.
• Informar al personal municipal implicado de la existencia del programa de apoyo.
• Velar por el cumplimiento de la normativa en materia de prevención de riesgos laborales en su ámbito de responsabilidad.
• Promover junto a estas asociaciones acciones de información, sensibilización y formación encaminadas a facilitar la adaptación en el puesto de la persona con discapacidad intelectual.

Estas acciones han estado íntegramente subvencionadas por Lanbide, Servicio Vasco de Empleo a través de su programa "Empleo con apoyo: medida para impulsar la contratación de personas con discapacidad"

Como punto final a este apartado presentaros el vídeo resumen que preparó Beatriz Ibañez, compañera del Servicio de Organización que asumió, desde el inicio hasta su última fase, gran parte de la responsabilidad de este proyecto. Este vídeo se proyectó en un centro ocupacional, en el contexto de una formación sobre empleo municipal dirigido a personas con discapacidad intelectual.

2) EL CONFLICTO CONTENCIOSO-ADMINISTRATIVO EN LA INTERPRETACIÓN DE LOS REQUISITOS DE ACCESO.

En la última entrada sobre este proyecto, Discapacidad Intelectual y Empleo Público. (VI). Discriminación de las pruebas de selección, daba cuenta de la sentencia de instancia  de 3 de octubre de 2025, que anulaba la exclusión de un aspirante en base al informe emitido por el órgano competente de no cumplimiento del requisito de discapacidad intelectual igual o superior de un aspirante. 

En la sentencia la juzgadora entendía, primero, que la competencia de la admisión/no admisión y por tanto la evaluación del requisito de discapacidad intelectual correspondía al Ayuntamiento y, segundo, que a la vista de los informes presentados por la familia el Ayuntamiento debía admitirle. 

La sentencia fue convenientemente difundida en los medios de prensa, radio y televisión. (El País, Telecinco, RTVE). El interesado, que realizó de forma cautelar todo el proceso selectivo, había obtenido puntuaciones superiores a la mayoría de aspirantes, obteniendo una posición que le permitía acceder a una plaza y, como consecuencia, quitaba del grupo de personas propuestas para su nombramiento a la persona con la menor puntuación de este grupo.

El 9 de diciembre de 2025, el mismo Juzgado de lo Contencioso Administrativo dictaba auto que acordaba proceder a la ejecución provisional de la sentencia de 3 de octubre de 2025, dictada por ese Juzgado.

El 31 de marzo de 2026, unos días después de la incorporación, el Tribunal Superior de Justicia del País Vasco declaraba ajustada a derecho la exclusión de la lista de admitidos en el proceso selectivo para el ingreso como funcionario de carrera para personas con discapacidad intelectual, como auxiliar de servicios. El Tribunal estima el recurso de apelación presentado por el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y revoca la sentencia de instancia basándose en los siguientes argumentos:

1. La "discapacidad intelectual" sigue existiendo legalmente y está diferenciada. 

Preservación del concepto: El tribunal rechaza la tesis del juzgado de instancia, que afirmaba que tras la entrada en vigor del Real Decreto 888/2022 ya "no existía" la discapacidad intelectual.

Definición normativa clara: El tribunal fundamenta que tanto el Real Decreto 888/2022 como el Texto Refundido de la Ley General de derechos de las personas con discapacidad (Real Decreto Legislativo 1/2013) continúan adoptando y definiendo el término "discapacidad intelectual" de manera específica. Lo define concretamente como una situación caracterizada por limitaciones significativas en el funcionamiento intelectual y en la conducta adaptativa.

Diferenciación técnica: Explica que la norma distingue esta discapacidad de manera separada a otras condiciones, como los trastornos del espectro autista (TEA) o el síndrome de Asperger que padecía el aspirante.

2. Competencia exclusiva de los Órganos Técnicos Forales

Vinculación a certificados oficiales: El tribunal determina que la condición específica de la discapacidad exigida para un proceso selectivo debe provenir única y exclusivamente de la certificación emitida por el órgano técnico competente (en este caso, la Diputación Foral).

Incompetencia del Ayuntamiento o los Tribunales de Justicia para calificar: El TSJPV señala que no le corresponde ni a la Administración que convoca las plazas ni a la propia Sala judicial determinar mediante "otras vías" o "informes alternativos" (médicos, educativos o la propia sentencia de curatela) si el aspirante posee la discapacidad intelectual exigida si esta no consta de manera oficial en los registros técnicos forales.

3. Falta de acreditación por parte del aspirante (Carga de la prueba)

El aspirante estaba obligado por las bases de la convocatoria a acreditar una discapacidad intelectual de grado igual o superior al 33%.

Sin embargo, la Diputación Foral informó oficialmente que el actor no tenía reconocida una discapacidad intelectual de ese grado. Sus valoraciones previas y vigentes determinaban que presentaba una discapacidad de tipo "psíquico" o simplemente una discapacidad sin especificación de tipo. Por lo tanto, el requisito indispensable fijado por la base 2.3 de la convocatoria no fue cumplido.

4. Validez y posibilidad de ejecución de las Bases de la Convocatoria

El tribunal descarta el argumento de la parte apelada de que la base 2.3 fuera de "contenido imposible" o nula. Manifiesta que la ejecución de la base que delimita el acceso exclusivo a personas con discapacidad intelectual es perfectamente posible y se ajusta a la legalidad en vigor , debiendo interpretarse las causas de nulidad de forma restrictiva.

En resumen, el Tribunal da la razón al Ayuntamiento porque considera que la exclusión del aspirante fue conforme a Derecho, ya que participó en un proceso específico para plazas reservadas a discapacidad intelectual y el órgano foral competente certificó que su patología (Asperger) no encuadraba bajo esa categoría técnica específica. La prensa recogió el contenido de esta sentencia (Diario de Noticias de Álava - GasteizBerri - RTVE - Diario Euskadi...)

Una reflexión de fondo: la colisión de derechos en los cupos de reserva

Más allá de la legítima reclamación individual, este caso debe enmarcarse en una estrategia de fondo de determinados colectivos vinculados al Trastorno del Espectro Autista (TEA) para incorporarse al empleo público mediante el uso de los cupos de reserva existentes. El problema radica en que se pretende utilizar una reserva de plazas que el legislador ha destinado específicamente a las personas con discapacidad intelectual.

A este respecto, la sentencia es tajante: no corresponde al poder judicial realizar política legislativa de lege ferenda. Es el legislador quien debe definir las clases de discapacidad, y estas se encuentran firmemente delimitadas en la normativa que la Administración aplicó con rigor.

No podemos obviar una realidad matemática y social: la ocupación de plazas por un colectivo ajeno a la reserva va, inevitablemente, en detrimento del colectivo destinatario. En este supuesto real, la plaza disputada es una plaza que se le detrae a un aspirante que sí cumple escrupulosamente el requisito de discapacidad intelectual y que ha superado el proceso. Cuando el debate mediático transmite la idea simplista de que "el Ayuntamiento litiga contra Aimar", se elude deliberadamente que existe otra persona en la sombra, con una discapacidad intelectual acreditada, de cuyos derechos y expectativas legítimas también debe responder la Administración pública.

A fecha de hoy, la situación fáctica es anómala: el aspirante excluido por el TSJPV continúa desempeñando sus funciones en el Ayuntamiento al no haberse instado aún la ejecución de la sentencia de apelación, mientras que la persona que por derecho debería incorporarse sigue fuera de la organización.

Este conflicto, lejos de pacificarse, amenaza con prolongarse en el tiempo. La estrategia de los colectivos implicados busca forzar un cambio legislativo o una reinterpretación judicial favorable a sus intereses. Desconozco cuál será el desenlace final de este laberinto procesal, pero lo que resulta evidente es que hay una aspirante que, por méritos propios, ostenta el derecho a acceder a esa plaza y a la que se le está impidiendo la incorporación.

Mucho me temo que, como acostumbra a suceder en la gestión pública, la factura de mantener hoy fuera de la organización a la persona verdaderamente perjudicada acabará siendo asumida por el propio Ayuntamiento —es decir, por la ciudadanía en su conjunto— en forma de futuras e inevitables indemnizaciones por daños y perjuicios.

Espero sus aportaciones y reflexiones sobre los límites de los cupos de reserva y la responsabilidad de la Administración en los comentarios de esta entrada o a través de las redes sociales. 

Gracias por su atención.

👀 Infografía resumen 👀:

👂 Versión PODCAST elaborada con IA a partir de los textos de las 7 entradas sobre este tema. (Gemini Notebook) 👂

Capacitocracia

MÉRITO VS. CAPACIDAD: ¿Premio al pasado o garantía de futuro?

En el acceso a la función pública, solemos recitar los principios de mérito y capacidad como si fueran un solo concepto indivisible. Sin embargo, la Constitución Española, en su artículo 103.3, los menciona de forma diferenciada. Al ser un texto jurídico de máximo rango, debemos entender que no son sinónimos, sino dos visiones complementarias (y a veces enfrentadas) sobre quién debe gestionar lo público.

 "La ley regulará el estatuto de los funcionarios públicos, el acceso a la función pública de acuerdo con los principios de mérito y capacidad, las peculiaridades del ejercicio de su derecho a sindicación, el sistema de incompatibilidades y las garantías para la imparcialidad en el ejercicio de sus funciones.". (Constitución Española, articulo 103. 3)

LA MERITOCRACIA. El valor del camino recorrido

Meritocracia", del inglés meritocracy (acuñado por Michael Young en 1958), compuesto de merit ('mérito') y -cracy ('-gobierno/poder/control'). Los sinónimos de “meritocracia” evoca la cultura del esfuerzo. 

De la meritocracia podemos encontrar muchas definiciones. Aquí algunas:

• "Según la Real Academia Española (RAE), la meritocracia es un sistema de gobierno o social donde los puestos de responsabilidad, poder o recompensa se otogran en función de los méritos personales, capacidades y habilidades individuales, y no por herencia, riqueza o conexiones. Se deriva de "mérito" y el sufijo "-cracia" (poder) y, más allá de lo político, se refiere a cualquier sistema que selecciona personas por su valía personal. " 

•  "Sistema de gobierno en que los puestos de responsabilidad se adjudican en función de los méritos personales" 

• "Una meritocracia es un sistema social en el que las personas reciben recompensas o ascensos por sus logros, y no por su estatus socioeconómico o clase . En los sistemas meritocráticos, el éxito en la vida depende principalmente del talento, las habilidades y el esfuerzo de cada persona

Compruebo que en estas definiciones se mezclan elementos puramente meritorios con otros que estarían mas relacionados con la capacidad. Entre los primeros, los puramente meritorios, estarían los méritos personales, la recompensa por logros anteriores, por el esfuerzo. Entre los segundos, los que entiendo que estarían en el ámbito de las capacidades, las aptitudes, el talento, las habilidades y las competencias desarrolladas, la motivación...

El mérito, por hacerlo mas visible, sería otorgar un puesto a alguien en base a los esfuerzos que ha realizado para conseguirlo. Es decir, el mérito te permite llegar a algo en base a lo que has hecho antes, pero sin garantía de que puedas desempeñar las funciones que ahora se te vayan a encomendar. "Le han cogido porque se lo merecía, porque había estudiado mucho, porque tenía mucha experiencia, porque fue muy leal, por que fue.... " 

Ejemplos, a la persona con mas antigüedad en su puesto actual o, en la empresa, a la que tiene mas horas de formación, a quien tiene una mejor evaluación en su puesto de origen. También podemos entender que estar muchas horas, días, semanas o meses preparándose es un mérito que te deben hacer acreedor/a de la plaza que esta en liza y lo contrario, no hacerlo, un demérito. Pero todos hemos sido testigos de situaciones en las personas que estudiaban mucho (mérito) no obtenían resultados acordes a su esfuerzo y lo contrario, quien sin apenas esforzarse obtenía buenos resultados académicos (capacidad).

El riesgo del mérito puro: El mérito por sí solo no garantiza la aptitud. Como ejemplo: un soldado puede ser leal y valiente en la batalla (mérito), pero eso no garantiza que sepa gobernar el territorio que su rey le vaya a dar (capacidad). Del mismo modo, un excelente oficial puede ser un pésimo mando intermedio si carece de habilidades de gestión. Precisamente para evitar que perdamos buenos profesionales a cambio de malos jefes, el TREBEP (art. 16.3.a) creó la "carrera horizontal". (TREBEP 16.3.a)

El mérito, recalco, no garantiza capacidad. Estamos acostumbrados a valorar, entre otros elementos, la experiencia (antigüedad), los títulos académicos y los cursos realizados. Pero raramente esta antigüedad o estos cursos tienen una evaluación asociada o un tiempo de caducidad. Una cosa es asistir a muchos cursos de una temática y otra haber puesto en juego los conocimientos o las habilidades aprendidas. Un proceso de evaluación por capacidad mediante, por ejemplo, pruebas prácticas, debería ser suficiente para valorar lo aprendido en esos cursos, mas allá de lo asistido.

LA "CAPACITOCRACIA". La aptitud ante el reto.

El otro principio fundamental es la capacidad, la "capacitocracia" - permítame la licencia literaria -  y que haría referencia al gobierno de las personas capaces, competentes, que acceden al mismo en base a criterios de aptitud, competencia, disposición y talento.

Las definiciones de capacidad, en el ámbito del empleo público, van en la línea de la aptitud funcional para desempeñar un puesto. He encontrado quienes entienden como "capacidad" exclusivamente el mero cumplimiento de los requisitos legales de acceso (Nacionalidad, edad, habilitación, titulación, capacidad funcional...). Elementos recogidos en el 56.1 del TREBEP, que los considera como "requisitos",  no como "capacidades".

Para los técnicos de selección, especialmente en el ámbito privado donde el ajuste persona-puesto es el elemento crítico de la selección, la capacidad para desarrollar un puesto es el elemento clave que orienta el proceso de selección. 

Llevar muchos años desempeñando el mismo puesto de trabajo, las mismas tareas, en el mismo entorno relacional, bajo los mismos procedimientos... puede ser considerado como mérito para un cambio de puesto pero, probablemente, esta persona haya perdido capacidades y tenga mas dificultades para optar a un cambio que alguien que haya desempeñado puestos y tareas diferentes que le hayan permitido desarrollarse.

Al contrario que en la meritocracia, que exige un esfuerzo antes del acceso, la "capacitocracía" va a evaluar si eres capaz de asumir las funciones y desarrollar las tareas. Y esto de forma independiente al coste personal que le haya supuesto a la persona, al esfuerzo que le haya supuesto alcanzar esa cualificación. "Le han cogido porque es muy buena, porque vale mucho." 

En el ámbito público, para los expertos en selección y para los responsables del personal, es importante tener en cuenta la capacidad de los aspirantes. La medimos fundamentalmente mediante pruebas prácticas, ahí donde la experiencia y el saber deben confluir. La evaluación de elementos actitudinales o de competencias personales aplicadas al contexto profesional, si bien es importante, en la práctica sabemos que su uso es muy limitado. 

Una limitación que no nace de la norma, ya que esta impulsa el uso de estas herramientas "Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos" (TREBEP 61.5), nace de las autolimitaciones que se dan en las organizaciones convocantes a la hora de diseñar sus procesos de selección y también desde un estamento jurídico que nunca lo ha visto con buenos ojos y lo ha limitado a la evaluación del conocimiento en su versión mas memorística. 

No podemos obviar que el TREBEP nos obliga a tener en cuenta la capacidad de los aspirantes y que esta capacidad - reflejada en la fase de oposición - debe ser prioritaria a la fase de concurso que es la que recoge los méritos.

Los procesos selectivos que incluyan, además de las preceptivas pruebas de capacidad, la valoración de méritos de los aspirantes sólo podrán otorgar a dicha valoración una puntuación proporcionada que no determinará, en ningún caso, por sí misma el resultado del proceso selectivo. (TREBEP 61.3)

Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos. (TREBEP 61.5)

Los sistemas selectivos de funcionarios de carrera serán los de oposición y concurso-oposición que deberán incluir, en todo caso, una o varias pruebas para determinar la capacidad de los aspirantes y establecer el orden de prelación (TREBEP 61.6)

En los sistemas de acceso al empleo público se prima el mérito. Presumimos de tener sistemas meritocráticos. pero estos sistemas de mérito no garantizan la idoneidad de la selección. Es necesario considerar, por encima del mérito, si las personas seleccionadas son capaces física, intelectual y psicológicamente de desarrollar el puesto objeto de selección.

En resumen, desde el punto de vista del acceso al empleo público, un sistema meritocrático puro - concurso de méritos - nos llevaría a entregar un puesto a la persona que mas y mejores méritos hubiese acreditado. Es un premio al esfuerzo realizado, pero no garantiza la calidad del desempeño una vez se ha obtenido "en propiedad". 

Por el contrario, un sistema fundamentado en la evaluación de capacidades - oposición -, si esta bien diseñado y ejecutado, debería permitirnos seleccionar a la persona mas competente, mas capacitada y mejor orientada haca el desempeño de las tareas del puesto.

Visto este análisis, y dejando aparte la opción de unir mérito y capacidad, entenderá porque yo me declaro mas "Capacitocrático", mas de "oposición", que "Meritocrático" o "de concurso". 

¿Y usted? ¿Meritocrático o capacitocrátcio?.  ¿Cómo calificaría a la generalidad de los procesos selectivos que usted conoce?  Agradezco sus comentarios.