El reto de la transformación en los procesos selectivos

En el Congreso de NovaGob2025  del pasado octubre tuve el privilegio de participar en la mesa "EL RETO DE LA TRANSFORMACIÓN EN LOS PROCESOS SELECTIVOS". La mesa, diseñada por ANEXPAL quería ofrecer una panorámica reuniendo a profesionales conocedores de los distintos niveles de la Administración para debatir sobre la transformación de los procesos de acceso a la función pública. 

La mesa fue moderada por Lola Miró, (Directora de RR.HH. de la Diputación de Barcelona) y contó con las siguientes aportaciones:

• Rosario Gelabert García-Jalón, - Administración General - Vicepresidenta segunda de la Federación Española de Asociaciones de los Cuerpos Superiores de la Administración Civil del Estado (FEDECA) -, que trasladó sus razones para apoyar el actual modelo de oposiciones como garantía de igualdad en el acceso a la función pública.

• Antonio Peña Ferrando, - Ámbito de las CCAA.- Subdirector General de Promoción Profesional de la Dirección General de Función Pública de la Conselleria de Justicia y Administración Pública de la Generalitat Valenciana, detalló los esfuerzos de transformación de la Generalitat Valenciana: programas de becas, convocatorias sin valoración de méritos para atraer a personas sin experiencia, la inclusión de cursos selectivos, y la creación de una Comisión Permanente de Selección como base para su nuevo modelo (centrado en la incorporación de nuevos perfiles, la formación continua y el liderazgo público).

• Mi presencia en la mesa se justificaba como componente de la Junta Directiva de ANEXPAL, Mi intervención se centró en transmitir la visión de la compleja situación del acceso al empleo público en las Administraciones Locales.

La realidad actual de los procesos de acceso no difiere, a mi juicio, de lo que he venido analizando en publicaciones previas como  "Situación actual del acceso al empleo público. ¿Quo vadis?" o ¿Es el momento de cambiar el sistema de acceso a la función pública? Una alternativa integral al actual sistema de oferta Pública de Empleo." (Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas). 

Para evitar repeticiones, el objetivo de esta entrada es triple:

• Describir la situación del acceso al empleo público mediante una comparativa entre diferentes tipologías de Administraciones, poniendo especial foco en las Administraciones Locales.

• Exponer las principales problemáticas que las afectan.

• Proponer alternativas de cambio específicas para el mundo local.

El reducido tiempo de la mesa (50 minutos) y el formato de presentación impidieron el desarrollo y el debate de muchos argumentos. A continuación, retomo las ideas clave que pretendía trasladar:

• La necesidad de adaptación del marco jurídico: Las diferencias entre administraciones justifican procesos de acceso normativamente diferenciados en lo relativo al acceso al empleo público. Es indispensable un marco propio para la Administración Local, especialmente para los municipios de menor población.

• Ineficiencia e ineficacia: El sistema actual de acceso a la función pública continúa siendo ineficiente e ineficaz, lo cual se agudiza en las Entidades Locales

• Riesgo de ilegalidad: A la luz de los plazos legales máximos para la resolución de las OPEs y sus convocatorias, existe una alta probabilidad de incumplimiento legal en muchos entes. 

• Urgencia de cambio: Es el momento de proponer e implementar cambios audaces y operativos.

LAS DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIONES JUSTIFICAN MARCOS DE ACCESO DIFERENCIADOS.

Frente a la imagen compacta de la AGE o las CCAA, la Administración Local destaca por su enorme diversidad, tanto con respecto a las anteriores como entre ellas mismas.

Partiendo de los datos oficiales, de los 8.132 municipios:

• < 2%: Más de 50.000 habitantes.
• 16%: Más de 5.000 habitantes.
• 84% (6.817 municipios): Menos de 5.000 habitantes.

Es evidente que la AGE, una CCAA o un municipio de gran población no pueden tener las mismas necesidades operativas y problemáticas de RR.HH. que ese 84% de municipios pequeños.

1. Administración General del Estado (AGE)

La AGE presentaría un perfil de gran empresa, especializada en gestión administrativa, con un elevado número de empleados y una relativa baja diversidad de puestos diferentes. Esta situación le permite repetir convocatorias de empleo con frecuencia anual, con un elevado número de plazas y baja diversidad. Dos ejemplos:

• La Seguridad Social, tenía 11.896 empleados a finales de 2024. Tiene 2 únicas plazas de convocatorias de acceso. Ratio: 1 convocatoria diferente por cada 5.948 empleados. Ultima OPE:

- Cuerpo de Gestión de la Administración de la Seguridad Social: 330 plazas.

- Cuerpo Administrativo de la Administración de la Seguridad Social: 213 plazas.

• El Ministerio de Justicia, 31.837 empleados a finales de 2024. Realiza 13 convocatorias de acceso, de las cuales 4 serían las específicas para entrar como empleados públicos en esa administración. Ratio 1 / 2.449 empleados.
• Auxilio judicial.
• Tramitación Procesal y Administrativa
• Gestión Procesal y Administrativa
• Letrados de la Administración de Justicia
• Ayudante de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Carrera Fiscal, Judicial
• Cuerpo Abogados y Abogadas del Estado
• Cuerpo de Notarios, de Registradores de la Propiedad, Mercantiles y de Bienes Muebles
• Médicos Forenses y Facultativos del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses
• Técnicos Especialista de Laboratorio del Instituto Nacional de Toxicología y Ciencias Forenses

Rosario Gelabert García-Jalón, en representación de la FEDECA, entiende que el sistema actual de acceso es, sin perjuicio de que pueda mejorarse, una garantía para los opositores y un modelo de ingreso en la función pública adecuado para este nivel de administración. Un modelo que, antes de la estabilización de 2022, ya presumía de tener un índice de temporalidad del 8%. n).

2. Administración General de las Comunidades Autónomas (CCAA)

Las Administraciones Autonómicas - 1.800.000 empleados - seguirían un modelo similar, muchos puestos similares pero pocas categorías de acceso si no fuera porque tienen la singularidad de los  ámbitos educativo y sanitario, dos colectivos con alrededor de 700.000 empleos cada uno.

Los índices de temporalidad en el sector de las CCAA, sin embargo, son muy altos. En 2024, tras la estabilización, la tasa media era del 30% con picos superiores en algunas CCAA (Euskadi (41.1%), Melilla (41.4%), Canarias (40.7%), Principado de Asturias (35.2%), Extremadura (34.7%)…

3.-Administración local

3.1. Municipios de gran población y Diputaciones provinciales y asimiladas, que pueden llegar a superar los 5.000 empleados:

• Su dinámica genera vacantes todos los años lo que conllevaría convocar OPEs anuales. El problema es el elevado número de puestos diferentes, en algunas ocasiones con una sola plaza ofertada. Esto es así porque tienen que dar servicio en un amplio abanico de áreas (hacienda, urbanismo, cultura, deporte, servicios sociales, mayores, infancia, juventud, empleo..) y para ello, precisan de personal técnico especializado, no solo gestores.

• En general, no hay categorías de acceso, hay puestos diferenciados. Esto, desde el punto de vista de la selección, supone hacer muchas convocatorias diferentes, conformar un elevado número de órganos de selección y una complejidad logística para, en muchas ocasiones, todo el esfuerzo de opositores y administración acabe como único pírrico resultado, la selección de una única persona. Podemos encontrar fácilmente ratios de 50 convocatorias diferentes /año para una plantilla de  3.500 empleados  (Ratio: 1/100)

• Convocan procesos selectivos con elevadas necesidades y costes logísticos. (Ayuntamiento de Madrid 22/11/2025)

• Disponen de departamentos de RRHH con personal especializado en la selección. Por su tamaño y procesos internos de provisión/promoción tienen una necesidad constante de incorporar nuevo personal vía OPE. Pero no solo es que este personal especializado esté continuamente desbordado, es que afecta a toda la estructura municipal en el momento en el que se convocan decenas de órganos de selección que ocupan a cientos de personas.

• Son polos de atracción para el talento, tanto externo como del existente en otras administraciones mas pequeñas contra las que compiten en este ámbito. (Madrid Talento)

3.2. Casi 7.000 municipios, que tienen menos de 5.000 habitantes y unas plantillas medias de 20 empleados. Muchos de ellos con plantillas muy reducidas. 

• No tienen la capacidad técnica para convocar, conformar tribunales y resolver estos procesos. Precisan apoyo externo.
• Cualquier baja, ausencia o vacante que se genere supone siempre un importante problema de gestión. La pérdida de una sola persona puede suponer un caos organizativo, no poder atender servicios esenciales (Ratios de 1/20)
• Pierden el poco personal que tienen porque se les marchan a otras entidades donde puedan tener mayor desarrollo profesional.
• No son entidades que tengan capacidad de atraer talento, ni por condiciones, ni por carrera profesional.
• Los procesos selectivos están muy condicionados. Desde el diseño y la negociación de las bases hasta la confección de pruebas y la logística. Especialmente preocupante es la situación de los órganos de selección (cercanía al órgano convocante, poca experiencia en el ámbito de la selección, falta de apoyo especializado en su desempeño, excesiva presión del entorno...)

3.- Municipios intermedios. Entre este grupo mayoritario de municipios pequeños y los grandes podemos encontrar una amplia escala de entidades locales, ese 2% de municipios, que se encontraría navegando entre ambas aguas y que aúnan en uno las problemáticas de los grupos anteriores: 

• Necesidades anuales de convocar OPEs, 
• Alta variedad de puestos en la oferta.
• Reducida oferta por puesto, 
• Dificultades para conformar los órganos de selección 
• Serios problemas de gestión en el caso de no proceder a la cobertura inmediata y temporal de las vacantes que se vayan generando. (Ratios de 1/5)
• Los procesos selectivos implican a un número muy importante del personal de la administración lo que repercute negativamente en la calidad de los servicios. El clima laboral resulta muy afectado por estas convocatorias.
• Alta rotación de personas en los puestos.

En este gráfico comparo estas agrupaciones en relación con las diferentes fortalezas (pocas) y debilidades (muchas) de esta tipología de administraciones en las convocatoria de procesos de selección. Advierto que es un gráfico generalista, que hay diferencias entre las CCAA, entre las propias Diputaciones y, mucho mas, entre las entidades locales. Este cuadro quiere servir para marcar esas diferencias generales y visualizar donde están las principales dificultades y reflexionar sobre el estado de nuestras propias administraciones. 

En los comentarios puede hacer sus sugerencias y ayudar a que este gráfico evolucione y sea mas representativo. (pulse sobre la imagen para ampliarla)

Tales diferencias, entiendo, justifican que, bajo los mismos principios, los sistemas de gestión, planificación, selección y cobertura de puestos de trabajo en las administraciones locales tuviesen un marco normativo propio, adaptado a sus características y a sus necesidades.

EL ACTUAL SISTEMA DE ACCESO A LA FUNCIÓN PÚBLICA ES ESPECIALMENTE INEFICAZ E INEFICIENTE EN EL CASO DE LAS ENTIDADES LOCALES. 

Resumiendo. En general, en la administración pública y por lo que respecta a los procesos de acceso al empleo público, no conocemos los puestos que queremos seleccionar, no identificamos qué competencias son relevantes, no las reflejamos en el diseño de las bases, las pruebas que hacemos no tienen un gran valor predictivo, tardamos una eternidad en llevarlo a cabo, suponen un importante esfuerzo y gasto a las administraciones y un enorme sacrifico a las personas.

En el caso de las administraciones locales la ineficiencia se agudiza. Consecuencia de la obligación de recurrir a las Ofertas de Empleo como herramienta de planificación de la gestión de vacantes - se entiende de plazas definidas en RPT y dotadas presupuestariamente - que conllevan en estas entidades locales el recurso, sí o sí, al personal interino hasta cobertura reglamentaria so pena de cerrar servicios.

Los órganos de selección en el ámbito local y, especialmente en los municipios de baja población, son difíciles de conformar. El personal que lo compone puede tener mucha y buena voluntad, pero no son especialistas. El campo de la selección de personal es, hoy en día, un campo de minas. Es complejo, técnica y jurídicamente, lo que exige un personal especializado del que no disponen las entidades locales de menor población.

La exigencia de calidad, de publicidad y de transparencia en los procesos de selección, exigencia que es la misma independientemente de la administración a la que se pretenda acceder, exigen también sistemas informativos específicos para la difusión de ofertas, inscripciones, difusión de publicaciones, presentación y gestión de reclamaciones... Los municipios de baja población, sin una rutina de convocatorias, no disponen de herramientas TIC tan especializadas.

Pero en la gestión pasa lo mismo. ¿Cuántas administraciones cuentan con sistemas de lectura óptica de exámenes?, ¿Cuántas disponen de herramientas de gestión de procesos selectivos que faciliten las publicaciones, el cálculo de resultados, agilicen la evaluación de méritos, comprueben documentos de forma automatizada con los registros oficiales...? Los municipios de baja población parten en desventaja. Ellos y los aspirantes a cubrir sus vacantes.

Punto y aparte merece el tema de la cobertura temporal de puestos. La presencia de una sola persona supone, en el ámbito local, la diferencia entre prestar o no un servicio, abrir o no una instalación. El recurso al personal temporal es inevitable. Pero este recurso no gusta ni al legislador ni a los juzgados y a medio plazo representa un problema para la administración. No solo obliga a formar, a entrenar a una persona que es probable que luego no obtenga la plaza. También se generan expectativas que luego se convertirán en presiones cara a la cobertura definitiva y que finalizará, probablemente, con la necesidad de formar y preparar a otra persona en el puesto.

  

Finalmente, señalar que, frente a una política en la administración general de realizar procesos de acceso a un cuerpo, en las administraciones locales el grado de especialización de cada puesto es muy elevado y que existen muchos puestos que, si bien no están así marcados en la RPT, a los efectos del día a día, son puestos singularizados. Esta singularización se traslada a las convocatorias haciendo que estas sean especialmente complicadas.

Tales ineficiencias, también entiendo que justificarían un marco normativo propio, adaptado a sus características y a sus necesidades.

A LA VISTA DE LOS PLAZOS LEGALES MÁXIMOS QUE SE MANEJAN PARA RESOLVER LAS  OFERTAS DE EMPLEO PÚBLICO Y SUS CONVOCATORIAS, HAY MUCHAS POSIBILIDADES DE ACABAR SIENDO ILEGALES. 

En este momento, la doctrina del Tribunal Supremo interpreta que el plazo máximo improrrogable para la ejecución total de una Oferta de Empleo Público (OEP) es de tres años desde su aprobación, según el artículo 70.1 del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP). La ejecución incluye tanto la publicación de la convocatoria de las plazas como el desarrollo y la resolución del proceso selectivo completo. La ejecución debe realizarse íntegramente dentro de este trienio.

Al contrario que ocurre en la AGE que saca con una periodicidad anual las convocatorias de sus plazas de acceso, en el mundo local la situación es muy diferente. En primer lugar, como he comentado antes, la administración general tiene muy acotada la tipología de plazas de acceso y, las administraciones locales, por contra, tiene una especial dispersión.

Si un ayuntamiento tiene en un año 50 vacantes repartidas en 10 puestos diferentes procurará juntar OPEs de diferentes años en una misma convocatoria. No es racional sacar un año una OPE de administrativos con 3 plazas, 2 al año siguiente y 4 en el tercero. La lógica pide sacar una única agrupada de 9 plazas. Una lógica que es coherente para optimizar los esfuerzos tanto de la organización como del colectivo de aspirantes. Una lógica que ya no tiene la opción de ser aplicada.

El resultados es que se van a triplicar las convocatorias y lo mas probable es que los ayuntamientos, especialmente los grandes y medianos, no puedan cumplir con estos plazos, unos plazos que parece ser se van a reducir de 3 a 2 años, condenado a estas instituciones a ser ilegales. Al menos si nos se les facilitan herramientas para cumplir con estos plazos.

Antes de ser ilegales, podemos buscar soluciones normativas que resuelvan el problema.

 

ES HORA DE HACER CAMBIOS Y DE PONER PROPUESTAS SOBRE LA MESA. 

Propuestas ya he puesto sobre la mesa en entradas anteriores. Pueden consultarla en el apartado de "Propuestas" de  "Empleo público: Tic..tac...tic...tac" . Soluciones que aquí resumo sucintamente:

PROPUESTA 1: Selección por parte de órganos supraterritoriales.

DEFINICIÓN: Como norma general, las ofertas de empleo se derivarían para su ejecución mediante encomienda de gestión a las diputaciones y/o CCAA o sus institutos/escuelas de Administración. Se trata de unificar las ofertas y realizar convocatorias anuales, modelo AGE, de forma que permitan la optimización de recursos y la convocatoria anual de las vacantes que van surgiendo en las AALL,

PROPUESTA 2: Selección previsional inversa.

DEFINICIÓN: El esquema de selección actual parte de una cadena lógica o de procedimiento que tendría la siguiente forma:

"Necesidad - Inclusión en OPE - Convocatoria proceso selectivo - Incorporación"

La propuesta modifica esta cadena, eliminado la OPE, como instrumento de planificación y ordenación del empleo público, y adelantando la selección a la necesidad de cobertura de un puesto.

"Convocatoria proceso selectivo - Necesidad - Incorporación"

La administración convocaría procesos selectivos para cubrir determinadas categorías sin establecer el número de plazas ofertadas por categoría. Una vez finalizado el proceso, se cubrirán las vacantes existentes y las que vayan surgiendo de esas categorías hasta que se convoque y finalice el siguiente proceso selectivo, o en el plazo máximo determinado en las bases de la convocatoria. Un plazo mínimo que debe permitir que se convoque y resuelva una nueva convocatoria. Lo que se pretende con esta propuesta es que la selección sea previa a la necesidad.

 Se trataría de entrar en la dinámica del Prêt-à-porter en el ámbito del empleo público local

PROPUESTA 3: Selección previsional inversa unificada.

DEFINICIÓN: Es la aplicación conjunta de los dos sistemas anteriormente propuestos. Generar mediante convocatorias unificadas, procesos selectivos con una vigencia predeterminada que permuta la cobertura con carácter definitivo de todas las necesidades de personal que se generen en ese período para el puesto convocado.

 PROPUESTA 4: Selección individualizada a partir de la certificación previa de competencias.

Este es el modelo que considero más eficiente. Se trata de que cada persona pueda certificar de forma individualizada ante una entidad pública especializada las competencias que serán, posteriormente, objeto de la ordenación de candidaturas para la selección de personal. Las necesidades de personal debidamente presupuestadas se cubrirían de forma inmediata e individualizada.

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Muchas gracias por su interés.