Todo cambio generará reticencias y resistencias. La revolución industrial es un caso paradigmático del siglo XX, la implementación de la IA lo será en el XXI.
Innovar en campos tecnológicos es una necesidad. Nadie jubila su TV tras 10 años de brillantes servicios y busca comprarse otra del mismo modelo "porque le salió muy buena".
Innovar en el ámbito empresarial es vital. No solo es necesario generar nuevos productos o nuevos servicios, También hacerlo de forma mas eficaz y eficiente. Responde, además, a la necesidad de las empresas de ser competitivas en un mercado que exige innovaciones de forma compulsiva.
Innovar en la administración... esto es más complicado. En primer lugar, y este sería el primer escollo, no existe competencia entre administraciones. Hay un reparto en el que para cada administración se definen su área o áreas competenciales y sus correspondientes ámbitos territoriales, pero no hay competencia entre ellas. La ciudadanía, para cada problema o necesidad de un servicio público, solo tiene un único proveedor.
Esta falta de competitividad, mas allá de la queja ciudadana por el mal funcionamiento de un servicio público o, muy raramente, por el excesivo coste del los mismos, nos lleva al estancamiento y a la rutina, no al cambio. El gasto en la administración se justifica porque no hay alternativa. Un ejemplo, que se tarden 3 años o mas en cubrir una plaza vacante de un puesto que se entiende necesario solo es posible - y asumido como "lo normal" - en el ámbito de las administraciones públicas.
Normas, procedimientos, burocracia... hacen perder el sentido del trámite, el objeto al que deben su existencia. La propia estructura de la administración que, como toda organización dedica gran parte de su energía en autojustificarse, dificulta el cambio. Por último, pero no menos importante, las personas que trabajan en empresas grandes y burocráticas como son nuestras administraciones se centran en la tarea, en el procedimiento y fácilmente pierden el porqué de su labor, el objetivo final de la organización.
¿Hay innovación en selección? ANEXPAL, la Asociación Nacional de Responsables y Expertas y Expertos en Gestión de Personas en la Administración Local, difundió recientemente entre sus asociados una consulta para recabar experiencias de innovación en este ámbito. El resultado, vista la respuesta obtenida, es que innovar en selección no parece ser una prioridad para la inmensa mayoría de las administraciones.
¿En que ámbitos se puede innovar en selección? Como los procesos de selección actuales son ineficaces - no atraen ni seleccionan a las personas mas adecuadas - e ineficientes - años para conseguir el objetivo de cubrir una plaza, económicamente costosos... - no es difícil encontrar oportunidades de mejora.
Hay campo de juego, desde grandes innovaciones como puede ser cambiar todo el sistema evaluando a las personas antes de que se produzcan las ofertas o unificar en entidades externas la selección, hasta la incorporación y mejora de las herramientas de selección, pasando por optimizar la gestión de solicitudes, ampliar la publicidad, fomentar la comunicación, agilizar la revisión y la corrección de pruebas, optimizar tiempos y recursos...
Indudablemente, no podemos incluir como innovación esas ingenierías que se han desplegado en los procesos de estabilización para consolidar a las personas que los ocupaban.
Para comprobar si hay o no innovaciones en el ámbito de los procesos de selección debemos analizar qué y cuántos cambios se han implantado. Analicemos las mejoras que se han podido dar en estos ámbitos:
a) Normativa: Mejoras en la normativa de referencia que permitab) Proceso: Mejoras en la logística y en los procedimientos que reduzcan tiempos y/o costes.c) Objeto: Seleccionar a las personas mas adecuadas para cada puestod) Seguridad jurídica: Un mejor ajuste a los principios de igualdad, mérito y capacidad
Los procedimientos de selección cuidarán especialmente la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.
Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas.
Las Administraciones Públicas podrán crear órganos especializados y permanentes para la organización de procesos selectivos, pudiéndose encomendar estas funciones a los Institutos o Escuelas de Administración Pública.
Para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos, las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, de periodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas. Igualmente podrán exigirse reconocimientos médicos.
1) Pruebas para comprobar conocimientos. Los test de conocimientos se han hecho fuertes. En muchas ocasiones poco o nada conectadas con el desempeño de tarea. Este formato de prueba mide la memoria y no tanto el conocimiento entendido como la compresión de la materia de estudio.
2) La capacidad analítica no se valora. La razón, la dificultad de objetivar su evaluación. Es mas sencillo valorar la capacidad de memorizar datos, mas seguro a la hora de justificar un resultado.
3) La valoración de habilidades y destrezas. A pesar de su alto nivel predictivo se realizan pocas pruebas prácticas y por su dificultad logística, consumo de recursos o de tiempo se tiende a simplificarlas.
4) Cada administración, tenga o no personal especializado, ha asumido la gestión de sus convocatorias. La independencia de los tribunales esta comprometida, la profesionalidad no siempre se puede cumplir, la calidad de la gestión es limitada. Hasta los procesos de estabilización nadie, o casi nadie, ha pensado en recurrir a órganos especializados de ámbito supramunicipal.
5) En algunos casos, muy pocos, se han implementado cursos en el contexto del proceso selectivo, pero estos casi nunca son selectivos. Tienen un carácter mas de acogida - que no esta mal, pero no es selección - que un elemento de evaluación de las capacidades y competencias. Dos ejemplos: En el ámbito del acceso a la categoría de agente los cursos son exigentes y selectivos, en el ámbito de los FHN son cursos completos, de alta cualificación pero no selectivos.
6) Prácticas. Una herramienta de selección muy válida para evaluar la adaptación y adecuación de las personas de nuevo acceso. ¿se utiliza? ¿se hace una evaluación? ¿tiene efectos en el proceso de selección?
7) Pruebas psicotécnicas. Pruebas objetivas que evalúan rasgos de la personalidad y aptitudes o habilidades personales difícilmente medibles por otros medios. Herramientas frecuentemente utilizadas en los procesos selectivos en el ámbito privado por su alta predictibilidad de las capacidades del candidato y, por tanto, de su futuro desempeño profesional. Con alguna digna excepción como el Ayuntamiento de Sabadell que incluye pruebas de evaluación de competencias - test psicotécnicos y entrevista ECE - en sus convocatoria de listas de contratación temporal, su uso es minoritario y restringido a colectivos muy específicos como la policía.
Estas pruebas merecen un punto aparte. Son las únicas que están testadas y han sido objetivadas. Su uso, sin embargo es muy restringido. Pruebas muy cuestionadas por aspirantes, sindicatos, juzgados y los propios equipos de RRHH:
- Los opositores las temen porque no pueden controlarlas - aunque haya academias que las prepararen -.
- Los sindicatos las consideran anatema, oscuras, subjetivas... porque se escapa de su control.
- Los juzgados no tienen piedad con ellas. Las consideran complementarias, que no pueden ser eliminatorias. A la hora de revisar estas pruebas las confunden con un test de conocimientos, no reconocen que son herramientas que tienen un importante respaldo técnico.
- Los equipos de RRHH. En su mayoría compuestos por personal especializado en la administración de personal, centrados en asegurar el procedimiento, en su seguridad jurídica, no reconocen en muchos casos la necesidad de evaluar estas competencias diferentes al conocimiento y reconocer el trabajo y profesionalidad de quienes asumen estas tareas, profesionales de la evaluación de la conducta humana.
- Entrevistas. Solo hay algo que los anteriores colectivos teman mas que a un psicotécnico, la entrevista. Al igual que con cualquiera de las anteriores herramientas de selección, han existido, existen y existirán malos usos de esta herramienta. Se debe perseguir la mala praxis, no la herramienta.
Hay mas, como la Ley 20/2021 cuando impulsa la posibilidad de que los municipios encomienden la gestión material de la selección de su personal a las diputaciones provinciales, cabildos, consejos insulares, entes supramunicipales u órganos equivalentes en las comunidades autónomas uniprovinciales. Son pocas las entidades que lo solicitan y menos las que ofrecen un recurso para una gestión mas eficiente, profesional e independiente de sus ofertas de empleo publico.
En resumen, que la innovación venga desde el legislador no supone que esas innovaciones se vayan a implementar. Y, en nuestro caso, la normativa es en muchos aspectos especialmente restrictiva a la hora de proponer alternativas al actual y poco eficaz sistema de acceso al empleo público.
A pesar de todo, hay brotes verdes. Destacaría que tras la exitosa apuesta realizada hace ya varios años por la Academia Vasca de Policía y Emergencias de convocar de forma conjunta, en un único proceso, las plazas de policía local de todas aquellas entidades locales que lo deseasen, y en 2022 ampliar esta oferta a las categorías de bomberos/as, hoy son varias las comunidades que han seguido este camino: Galicia (policía local), Extremadura (policía local), Andalucía (policía local), Cataluña (policía local) Islas Baleares (Policía Local), ...
Otro ejemplo, este en el ámbito del empleo temporal, nos lo da la Diputación de Barcelona con una convocatoria supramunicipal conjunta para generar una lista única de Técnicos/as Auxiliares de Bibliotecas que surta de este personal a los municipios asociados o las listas de contratación temporal de profesorado que convocan trienalmente y de forma conjunta todas las escuelas públicas no regladas de música y danza del País Vasco.
Pero fuera de estos ejemplo, el recurso a unificar convocatorias, a optimizar recursos, a facilitar la participación, a profesionalizar la selección y a independizar a los órganos de selección brilla por su ausencia.
ÁMBITO DE LOS PROCESOS.
En este ámbito podemos encontrar interesantes mejoras. Mejoras que han venido impulsadas desde por:
- Administración electrónica. Es indudable que su desarrollo ha afectado a todas las áreas de la administración e general y a los procesos de selección en particular. inscripciones telemáticas, gestión de publicaciones, notificaciones, expediente electrónico...
- Registros electrónicos. La posibilidad de acceder de forma automatizada a los registros existentes en la "Carpeta Ciudadana" o la opción en algunas CAV de acceder a los servicios prestados de otras administraciones u otros registros accesibles por interoperabilidad ha supuesto una pequeña revolución. Ya no es necesario que los aspirantes incorporen documentación que la administración puede procurarse de oficio y estas no precisan realizar comprobaciones al recibir la información directamente el registro.
- Aplicaciones de gestión. Tanto las generales de gestión de RRHH como las específicas de gestión de procesos selectivos, desarrolladas estas fundamentalmente por empresas especializadas, han mejorado de forma sustancial la calidad de los procesos selectivos en lo que respecta a publicaciones, gestión de resultados, recogida de documentación, comunicación con los aspirantes, documentación del tribunal...
ÁMBITO DEL OBJETO.
Seleccionar a la persona mas adecuada para el desempeño de un puesto de trabajo no es tarea fácil. Es necesario conocer bien el puesto, sus requisitos, el contexto en el que desarrollará sus funciones...
También es importante dotarse de herramientas que permitan calificar a los aspirantes en base esos conocimientos y competencias en el marco de los principios de igualdad, mérito y capacidad debería llevarnos a conseguir este objetivo.
Sin embargo, nuestros procesos de selección no son eficientes, ahuyentan el talento, seleccionan en base a criterios poco predictivos (memoria, antigüedad en la administración...), no es fácil incorporar determinadas herramientas, aunque tengan un buen valor predictivo, y tampoco se evalúa la calidad del resultado de cada proceso selectivo.
Al fin y al cabo, por supervivencia de las instituciones a sus propias convocatorias, lo importante ya no es tanto seleccionar a las personas mas adecuadas al puesto como evitar la conflictividad asociada - tanto la previa de la negociación de las bases como en la propia ejecución -.
Es quizás este ámbito del objeto en el que menos innovación ha existido. En algunos casos, por el contrario, avances e innovaciones previos han sido apartados en las siguientes convocatoria. Los reducidos intentos de mejorar en herramientas, incorporando pruebas psicotécnicas, pruebas prácticas en situaciones reales, rol-playing, entrevistas de evaluación de competencias, períodos de prácticas... en su mayoría han fracasado. Generalmente porque los propios equipos de RRHH, en los que predominan perfiles administrativos en perjuicio de los perfiles técnicos, no los proponen y en el caso de hacerlo porque no superan la fase de negociación.
ÁMBITO DE LA SEGURIDAD JURÍDICA
Es complicado hablar de innovación en este ámbito. Es cierto que los juzgados de lo contencioso-administrativo han estado ocupados - y lo que les queda - con la conflictividad que estos procesos conllevan. Fruto de ello la doctrina casacional que él TS ha desarrollado .
Aquí podemos ver la síntesis de la jurisprudencia casacional sobre acceso al empleo público realizada por José Ramón Chaves García, Magistrado especialista de lo contencioso-administrativo en el Tribunal Superior de Justicia en Asturias, y Juan José Rastrollo Suárez, Profesor Titular de Universidad de Derecho administrativo en la Universidad de Profesor Titular de Universidad de Derecho Administrativo en la Universidad de Salamanca:
Resumiendo mi visión.
- La innovación en selección es muy escasa.
- La normativa es, en general muy rígida para hacer cambios, y en las excepciones es propositiva es decir, no obliga, y su posible influencia innovadora se diluye a las primeras de cambio.
- Si hablamos de aplicación de herramientas o tipos de pruebas de selección el panorama es desalentador no se evoluciona, se involuciona. Los tests de conocimientos y la valoración de la antigüedad reinan.
- En el ámbito del procedimiento hay mas innovación pero derivada de elementos externos como la implementación de la administración electrónica o las propuestas de herramientas de gestión de las empresas consultoras especializadas.
- En el ámbito jurídico se prima un diferente concepto de igualdad y se rema en contra de la evaluación de la capacidad de los aspirantes.
- Las convocatorias están derivando en procesos meramente administrativos, sin un criterio técnico que guie hacia el objetivo de atraer y seleccionar a las personas mas competentes.
¿Cuál sería su opinión o su experiencia en relación a la innovación en el ámbito de la selección? ¿Conoce alguna experiencia que pueda valorarse como innovación y desee compartir?.
Gracias por su interés.
