Paradoja 4. ¿Transparencia o protección de datos personales?

En los procesos de acceso a la función pública, las oposiciones, encontramos un escenario en el que confluyen, además del Estatuto Básico del Empleado Público como principal norma, tres importantes leyes que afectan de forma importante al desarrollo del proceso selectivo. 

El combate entre ellas en este escenario ofrece no pocas paradojas, tensiones y contradicciones. Han tenido que ser los tribunales quienes han tenido que mediar y poner orden.

Estos son los gladiadores:

• Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales.
• Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno.
• Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas.

Y estos los diferentes escenarios de la batalla:

El primer round es el momento de la publicación de los listados de las personas que participan. No son pocas las personas que exigen a la administración que su identidad no sea pública. Los motivos para pedir el anonimato son muchos, variados y motivados. Estas peticiones vienen avaladas en la aplicación de la LO. 3/2018.

Sin embargo, los procesos selectivos son de naturaleza competitiva. Y esta naturaleza debe permitir a cada aspirante saber contra quien compite. La transparencia del proceso, la publicidad de cada acto y por lo tanto conocer el nombre de todos los aspirantes - así como de los componentes del órgano de selección - es condición sine qua non. 

El segundo round llega con la publicación de los resultados provisionales. Es el momento de las alegaciones. Cientos, miles de alegaciones. El derecho de acceso permite al aspirante analizar cada pregunta en busca del error, bien de fondo, bien de forma, que le permita arrimar el ascua a su sardina o, al menos que no le perjudique. El resultado es un imprescindible y largo parón en el proceso hasta resolver y depurar al máximo las pruebas y las correcciones realizadas. 

Ganamos en calidad y seguridad jurídica, perdiendo eficacia en términos de tiempos de respuesta. En este caso, la transparencia manda.

El tercer round se juega en el mismo campo que en el anterior y ocurre cuando las exigencias de revisión son contra la aplicación del criterio de corrección. En este caso, es habitual que los aspirantes quieran conocer los criterios y como se le han aplicado. En ocasiones, y cada vez de forma mas habitual, desean comparar su corrección con la corrección realizada a otros aspirantes que hayan obtenido mejores puntuaciones. El paso siguiente es intentar convencer al órgano de selección que ellos han puesto lo mismo y se les ha puntuado menos. El caso es que, bien por apoyar posteriores alegaciones, bien por hacerse con pruebas bien realizadas, se solicita copia de otros exámenes.

Aquí la transparencia también vence y desde la jurisprudencia se marca el camino interpretando que los exámenes forman parte del expediente y en aplicación del procedimiento administrativo común el acceso y la copia debe estar garantizado. Nuevamente ganamos en calidad y en seguridad jurídica, perdiendo eficacia en términos de tiempos de respuesta. 

Un cuarto round, un paso mas adelante de los anteriores, afecta a la fase de méritos.  Ocurre cuando las exigencias de revisión son contra los méritos. En este caso, se solicita tener acceso a la documentación presentada para su valoración como mérito (certificados, contratos, cursos..) Este tema es mas delicado ya que esta documentación que consta en el expediente tiene, generalmente, información que supera el propio proceso (datos de identificación personal, direcciones personales...). La opción que tenemos implantada es dar acceso a la vista de la documentación, en presencial o virtual,  y facilitar, en su caso, copia de la documentación con los datos no relevantes para el proceso ocultos.

Quinto round. Seguimos avanzando en este combate entre protección de datos y transparencia del proceso para llegar al delicado ámbito de la evaluación de aptitudes y actitudes,  competencias de índole persona que afecten directamente al desempeño profesional. Para ello se utilizan dos herramientas diferentes, a cada una de las cuales creo necesario dedicarle un espacio propio. 

PRUEBAS PSICOTÉCNICAS. La utilización de herramientas comerciales, validadas científicamente, las pruebas psicotécnicas, tanto de aptitud (inteligencia, atención, razonamiento..), como actitudinales, los cuestionarios de personalidad. Son pruebas que no maneja el Tribunal de forma directa ya que su uso esta reservado a profesionales acreditados. Están registradas comercialmente y la administración nunca es propietaria de ella. Los profesionales compran "su uso" y lo hacen en condiciones de absoluta confidencialidad. 

En ocasiones, desde los juzgados, a petición de la parte demandante, se nos exige facilitar hojas de respuesta de pruebas psicotécnicas y/o de personalidad así como sus criterios de corrección. He tenido que entregar al abogado de la parte reclamante las hojas de examen de mas de 1.000 aspirantes junto con el cuaderno de preguntas y el manual de corrección. A mi entender, supone doble error judicial:

1. Poner fuera de control mil perfiles de personalidad identificados. Aquí protección de datos debería tener voz y voto.
2. Poner en riesgo propiedad intelectual. Los cuestionarios y los manuales de corrección y valoración son el resultado de años de trabajo de empresas especializadas. Su difusión impide su utilización posterior y conlleva una importante pérdida económica para estas empresas que pudieran reclamar a la administración. En este caso la propiedad intelectual debería poner coto. 

ENTREVISTAS. El TREBEP (art 61.5) incluye entre las herramientas para asegurar la objetividad y la racionalidad de los procesos selectivos el uso de entrevistas. Las entrevistas en general y la ECE, el modelo mas utilizado en selección en particular, investigan en la vida laboral, social y personal del los aspirantes al objeto de ayudarles a describir las situaciones en las que han puesto en valor sus competencias profesionales. Esta información debe tratarse con una confidencialidad incompatible con su acceso libre por ser parte del expediente. La exigencia de grabarse estas entrevistas por transparencia convierte a la grabación en una parte del expediente y, en aplicación del proceso administrativo elemento accesible por terceros.

Las alternativas son:

• Grabar, en audio o video, y que esta pueda ser accesible por las personas interesadas. 
• No grabar, protegiendo la confidencialidad. Perdemos la posibilidad de revisar la evaluación por propios y terceros.
• Grabación del interesado.  Hoy la tecnología permite de forma sencilla dar la opción a que cada aspirante pueda grabar su entrevista. De esta forma, salvo que la utilice como elemento para realizar alegaciones, no formará parte del expediente. Es la opción que aconsejo para dar garantías al aspirante y proteger la confidencialidad que esta herramienta debe garantizar.

Difícil equilibrio el existente entre la transparencia y la protección de los datos personales conforme va avanzando el proceso selectivo, la inadecuación de la aplicación estricta del procedimiento administrativo común a los procesos de selección y que, si bien ganamos en calidad y seguridad jurídica, conlleva una progresiva dilatación de los tiempos de ejecución de las oposiciones que los convierte, en relación con el objetivo, en ineficaces 

Debemos encontrar modelos de selección que nos permitan garantizar la calidad y seguridad en la evaluación de los aspirantes sin que ello conlleve prolongar eternamente los procesos de selección. 

Hay que disociar la evaluación de la selección. La evaluación de los candidatos no puede estar condicionada por la oferta. ¡¡¡¡¡¡ANATEMA!!!!!!!

El porqué y la base de este anatema.

En la actualidad la evaluación esta asociada a un oferta concreta, una OEP. Fuera de esta oferta de empleo las pruebas, los exámenes no tienen valor alguno. Como consecuencia de ello, cada décima, cada centésima es importante y ello conlleva un elevado número de alegaciones, que si bien no prosperarán en gran medida, si condicionan el diseño de las pruebas (preguntas "seguras") y la duración del proceso. 

Si la evaluación fuese previa a la OEP, si la evaluación fuese válida para ofertas futuras, se reduciría la presión sobre una prueba concreta (alegaciones y recursos).

La respuesta del órgano que hace la selección sería:

• De elevada calidad técnica. Se pueden hacer tantas pruebas como se precise, certificar conocimientos y habilidades, evaluar las competencias... 
• Con seguridad jurídica. Cada prueba tiene su propio proceso de revisión e independiente del resto de personas que se certifican o acreditan.
• Eficaz en tiempo y forma. Las personas se ordenarían automáticamente en función del perfil del puesto, sus certificaciones y los niveles de competencias y conocimientos acreditados.

Seguimos revisando, seguimos proponiendo, seguimos avanzando...

 

Paradoja 3. Mérito, capacidad e ¿igualdad?

Como no hay dos sin tres, tras la 1ª paradoja y la 2ª paradoja, llega esta 3ª Paradoja. Sin duda un tema delicado; la igualdad.

La paradoja se puede enunciar como "La discriminación en los procesos de selección como herramienta para reducir la discriminación en el acceso a la función pública". Políticas de cuotas, de adaptación de requisitos, de baremaciones diferenciadas... 

La Carta Magna, en su artículo 23, garantiza a todos los ciudadanos el derecho de acceder en condiciones de igualdad a las funciones y cargos públicos, con los requisitos que señalen las leyes.

Una primera interpretación de estas "condiciones de igualdad" puso el acento en que todos los aspirantes tuviesen que cumplir con los mismos requisitos y realizasen las mismas pruebas, en el mismo momento y en las mismas condiciones. No obstante esta interpretación ha ido evolucionando:

• Estableciendo cuotas en la oferta para personas con discapacidad reconocida.
• Con cuotas y procedimientos de selección específicos para personas con discapacidad intelectual.
• Adaptando de forma personalizada las pruebas en función de determinadas situaciones personales (discapacidad, maternidad, enfermedad...)
• Diferenciando determinados requisitos de acceso en función del sexo. 
• Baremos diferentes en función del sexo del aspirante.
• Realización de pruebas en un momento diferente por razones de fuerza mayor o maternidad.
• Dentro del apartado de cuotas o reserva en la oferta de puestos:
• 5% para personas con discapacidad reconocida superior al 33%.
• 2% para personas con discapacidad intelectual.
• Integración en de exmilitares: Convenios del Ministerio de Defensa con administraciones locales.
• En estudio:
• Cuotas para mujeres en el acceso a profesiones masculinizadas - al contrario no se plantea - 
• Cuotas para personas trans. 
• Mínimo del 2% del empleo público para las mujeres víctimas de violencia machista 

• Por lo que a baremos especiales o preferencias de selección fuera de lo que serían cuotas o turnos señalar la prioridad en caso de empate para mujeres en el acceso a profesiones masculinizadas o la existencia de baremos diferenciados entre hombres y mujeres.
• Por lo que respecta a las adaptaciones hay colectivos, que sin tener una discapacidad superior al 33%, están requiriendo que se contemplen también sus necesidades especiales a la hora de afrontar las pruebas de selección (dislexias...)

Hasta aquí una breve descripción de la situación actual que va discurriendo desde una igualdad objetiva a una concepto mas personalizado. Pero antes de proseguir hay que resolver un debate previo, el modelo de administración que se quiere construir. La sociedad debe plantearlo y resolverlo porque, en función del modelo por el que opte, el debate sobe la igualdad en el acceso tendrá diferente perspectiva.  

El modelo de administración conlleva efectos en el empleo público. El debate se plantea entre dos modelos extremos, entendiendo que podrán existir y existirán modelos intermedios o mixtos y diferencias en función de la administración concreta de la que se trate.

Un extremo de este continuo estaría definido por un modelo de administración caracterizado por un número reducido de profesionales, de carácter técnico y altamente especializado cuya misión será el diseño, gestión, evaluación e inspección de los servicios públicos. A este colectivo técnico se unirían los profesionales del ámbito del control y la seguridad. Este modelo, de corte tecnocrático y liberal, delegaría en una iniciativa privada supervisada la concreta prestación de los servicios públicos. 

En el otro extremo del continuo, un modelo de administración caracterizado por tener como política prestar de forma directa el mayor número posible de servicios. Un modelo de administración empleadora en clara competencia con la iniciativa privada. 

¿Por qué es importante resolver este debate antes de entrar en el de la discriminación positiva? Básicamente porque si el modelo que se pretende se acerca mas al primero de los extremos de este continuo, la selección de las personas que la administración necesita no podría estar condicionada por las características y situaciones personales de los candidatos. Se precisarían pocos profesionales y deberían ser los mejores. En este punto entiendo que ni adaptaciones, ni cuotas, ni baremos diferenciados tendrían cabida. 

En el caso de una administración mas cercana al otro extremo, como no se pretende tener exclusivamente profesionales de alta cualificación, la utilización de sistemas de cuotas podría tener encaje. Sin embargo creo que hay cuestiones que hay que resolver.

El sistema de cuotas, basado en etiquetar a la población en función de una característica (sexo, discapacidad, situación social, laboral, etnia..) genera, a corto plazo, un importante rechazo por parte del resto de los aspirantes que no son sujetos de esos beneficios y que entienden que ello afecta al principio de igualdad.

A medio plazo se forman grupos de presión, por cada etiqueta, que trabajaran para forzar, desde sus respectivas legislaciones de protección, la reserva de sus propias cuotas en el acceso a la función pública. Un ejemplo, el colectivo de interinos que quiere reservarse una gran parte de la tarta de la oferta. Pero también hay grupos organizados como la de personas de mas de 55 años y podemos pensar en cuotas para el empleo juvenil, para enfermos no discapacitados, grupos étnicos o religiosos que se sientan infrarrepresentados...

En definitiva, una política de cuotas supondrá un importante conflicto de intereses y un importante problema de gestión para las administraciones que deberían subdividir sus ofertas en múltiples turnos o cupos. En cualquier caso, si entendemos el sistema de cuotas como la plasmación del concepto de igualdad creo que ponemos en cuestión los principios de mérito y capacidad.

En mi opinión, el sistema de cuotas no beneficia ni a la población ni a la administración. Los esfuerzos para avanzar en la igualdad entiendo que deberían ir por la sensibilización, la preparación y la depuración del diseño de los procesos selectivos.

• Sensibilizar. Cualquier colectivo que podamos imaginar puede ser susceptible de intervenciones para animar a formar parte de la administración. Y la sensibilización es importante para romper las autolimitaciones que personas y colectivos pueden sufrir. 

• Preparar. Al momento de la selección hay que llegar preparado. La igualdad de oportunidades debe orientarse en favorecer a las personas a que desarrollen las competencias profesionales. Garantizar la educación general primero y la posibilidad de una preparación específica para colectivos y personas desfavorecidos.

• Allanar. No es difícil comprobar como, para el acceso a determinados puestos de trabajo, los requisitos, tipología y nivel de exigencia no están directamente relacionadas con las competencias reales del puesto. Pruebas memorísticas que exigen una importante inversión para prepararlas, pruebas físicas con elevadas exigencias que dejan fuera a personas válidas, valoración excesiva de la antigüedad que permite mantener los mismos perfiles de aspirantes, o simplemente, que no se valoren competencias fundamentales que pudieran abrir el espectro de aspirantes cualificados. Es necesario, por tanto, revisar los procesos selectivos para depurar sus disfunciones y las limitaciones que no estén directamente relacionadas con el desempeño del puesto.

Acciones, especialmente las dos primeras, de largo recorrido, que precisan inversión en medios y tiempo, que exigen un cambio cultural. La tercera de ellas, un importante reto para las personas que se responsabilizan del diseño de estos procesos. 

Por lo que a la diferencia de requisitos entre aspirantes en función del sexo de pertenencia y que suele afectar a profesiones "masculinizadas" esta son mis reflexiones:

- En determinadas profesiones se detecta que algunos requisitos, pruebas y baremos, relacionados con la aptitud física, no están justificados y responden mas a los intereses corporativos que a la necesidad de unos puestos cada vez mas tecnificados, a la vez que se dejan de evaluar competencias que si son especialmente relevantes. 

- Requisitos: Es el puesto el que debe marcar los requisitos exigibles y las competencias necesarias para su desempeño. Si una mujer que mida 1,60 puede desempeñar las funciones asociadas a un puesto de policía ¿Por qué exigir 1,65 a un hombre?. Es decir,  no se trata de reducir el de las mujer, se trata de poner como requisito a cualquier aspirante el mínimo que exija el puesto.

-  Baremos: Si para desempeñar con seguridad un puesto de bombero/a se precisa que la persona sea capaz de arrastrar el peso de un cuerpo inerte de 70 kilos durante 30 metros en un tiempo máximo de 1 minuto, este mínimo debe ser para cualquier aspirante, independientemente de su sexo. Otra cosa es que, por debajo de ese mínimo, la reducción del tiempo en el que se realice la acción este baremada de diferente forma en función de elementos tales como la edad, el sexo o el peso corporal propio. Es decir, asegurar los mínimos con la opción de baremar a los aspirantes aptos - que superan el mínimo - de forma diferente en función de otras características. 

- Antigüedad. La valoración del trabajo desarrollado en la administración - tan hipervalorado en la actualidad - es un elemento esencial en la repetición de modelos. Así es difícil incorporar personas con características diferentes a la administración. (jóvenes, personas con discapacidades, mujeres a profesiones masculinizadas o lo contrario...)

¿Qué modelo de administración vamos a implantar en el futuro cercano? 

¿Qué papel jugarán las diferentes administraciones en un contexto de desempleo caracterizado por un elevado de personas con dificultades para insertarse en el mercado de trabajo?

¿Cómo influirá la digitalización y tecnificación de los puestos de trabajo en la selección de personal? 

¿Cuánta presión aguantará el sistema de cuotas antes de convertirse en fuente de conflicto, devenir en ingestionable o declararse inconstitucional?

Paradoja 2. A mayor inversión en selección menor tiempo de desempeño

En los sistemas de acceso a la Función Pública se da la paradoja de que a mayor esfuerzo o inversión de la administración en el proceso selectivo menor es la permanencia en el puesto de la persona seleccionada.

Esta 2ª Paradoja, al igual que la 1ª Paradoja, es fruto de mi observación y no esta basada en más datos que mi experiencia profesional. Invito y animo a que algún estudiante del área de las ciencias políticas y de la administración pueda dedicarse a recabar datos para, en su caso, verificarla o refutarla, como trabajo fin de grado o de master.

Entrando en el fondo del asunto. 

La selección y el mantenimiento en el puesto en los grupos C1 y C2:

Si ponemos el punto de mira en los procesos selectivos para el acceso a puestos de los grupos C1 y C2 encontraremos dos características comunes. La primera es que el número de aspirantes es elevado, mas que para convocatorias de puestos de los niveles A1 y A2. Esta característica lleva a diseñar proceso de selección masivos, en base a pruebas de diseño sencillo y rápida corrección - pruebas tipo test -. 

Son procesos que, si bien implican a muchas personas, se resuelven de una forma bastante ágil. Además, las personas seleccionadas, una vez son nombradas, son bastante estables en la organización. Si acaso, se producen movimientos horizontales consecuencia de una dispersión geográfica pero entre puestos que, funcionalmente, son iguales.

La selección y el mantenimiento en el puesto en los grupos A1 y A2.

Por el contrario, en las ofertas de puestos de nivel A2 y especialmente en los A1, los procesos selectivos se caracterizan por tener un menor número de candidatos y un sistema de pruebas mas complejo, exigente y dilatado en el tiempo. No es extraño que en las fases finales de estos procesos se recurra a pruebas de evaluación individualizada ante los tribunales, incluyen evaluaciones psicológicas, cursos de acceso y/o períodos de prácticas evaluables...

En definitiva, la administración, para puestos de un alto valor añadido, invierte importantes recursos en la búsqueda de las personas mas competentes,

Sin embargo, y esta es la paradoja, no es raro que una vez se ha incorporado la persona al desempeño del puesto y habiendo sido reforzadas sus competencias durante el inicial desempeño y adquirida la formación específica en el puesto, estas den el salto a otros puestos. Y no tienen que ser puestos iguales, de la misma administración o en otras localizaciones geográficas, como pudiera ocurrir en el caso de los C, son también cambios de puesto - cambio de funciones y tareas -, pasar a desempeñar jefaturas, cambios a otras administraciones e incluso el salto a la actividad privada.

Paradójicamente, la elevada inversión en selección para seleccionar personal de alto valor añadido para la organización no siempre es rentabilizada por la organización, en el sentido de que una minima permanencia no esta garantizada.

¿Merece la pena esa inversión en tiempo y pruebas para cubrir un puesto durante un tiempo a veces inferior al del propio proceso selectivo? ¿Un esfuerzo que genera nuevas vacantes para cuya cobertura hay que iniciar de nuevo y desde el principio el proceso de reclutamiento y selección de candidaturas?

Si dispusiéramos de un sistema de evaluación por competencias de las personas, independiente de la oferta, manteniendo la calidad, reduciríamos los costes de selección en primera instancia y, en caso de volver a necesitar la cobertura del puesto, el tiempo para su incorporación y la inversión sería mínima obteniendo similar nivel de calidad.

¿El lector, como gestor de RRHH o como empleado público, tiene experiencias en este sentido?